Im Inneren des Toyota MR-50

"Wartungsreduktion um 50 %" ist ein hohes Ziel, aber wer wird gegen diesen Autohersteller wetten?

Das Werk in Georgetown, Kentucky, stellt den Camry Viertürer her
Limousine, Avalon-Limousine und das Solara-Coupé und -Cabrio.

Wie stehen die Zahlen Ihres Unternehmens? Zum Vergleich hier einige Toyotas:

3 - seinen Rang auf der Liste der angesehensten Unternehmen der Welt, basierend auf den Ergebnissen einer kürzlich durchgeführten Umfrage von PricewaterhouseCoopers und Financial Times.

5 - seinen Rang auf der Liste der weltweit am meisten bewunderten Unternehmen (Nr. 1 unter den Automobilherstellern), die von 10.000 Führungskräften in einer Umfrage des Magazins Fortune ausgewählt wurden.

6 – Platz in der Studie von Harris Interactive zu den besten Marken der Welt.

10 - Platz in Harris' Unternehmensreputationsumfrage (wieder erster Platz unter den Autoherstellern).

10 - der Prozentsatz des Unternehmenswachstums im Jahr 2005.

13 - sein prozentualer Anteil am weltweiten Automarkt im Jahr 2005.

13.3 - sein prozentualer Anteil am US-Markt im letzten Jahr.

9,06 Millionen - seine geplante Produktion für 2006, die General Motors als Branchenbester übertreffen würde.

Aber wenn Sie der Meinung sind, dass diese Zahlen beeindruckend sind oder Aufmerksamkeit verdienen, denken Sie an diese:50, wie in 50 Prozent.

Nach jahrelanger Arbeit an der Abfallvermeidung hat Toyota die folgenden sieben Abfallarten als die bekanntesten identifiziert:
1) Überproduktion
2) Warten
3) Überbeförderung
4) Überarbeitung
5) Überbestand
6) Unnötige Bewegung
7) Mängel und Korrekturen

Maintenance Reduction 50 Percent, oder MR-50, ist die neueste in einer langen Reihe von Toyota-Initiativen, die darauf abzielen, Verschwendung und Ineffizienz in seinen Automobilwerken zu vermeiden.

In den meisten Unternehmen würden diese vier Worte – Wartungsreduktion um 50 Prozent – ​​Panik auslösen. Um jedoch MR-50 zu verstehen und was es ist und was nicht, müssen Sie alle Details kennen und Toyota kennen.

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK)
beschäftigt etwa 7.000 Mitarbeiter .

Große Erwartungen

Hohe Erwartungen sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur von Toyota.

Teruyuki Minoura, Präsident und CEO von Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) von 1998 bis 2002, sagte einmal:„Es ist eine grundlegende Eigenschaft des Menschen, dass er Weisheit entwickelt, wenn er unter Druck gesetzt wird.“

In jüngerer Zeit drängte Atsushi Niimi (TMMNA President/CEO von 2002 bis 2005) auf hohe Renditen, als er Global Body Line einführte, eine Initiative zur Erhöhung der Produktionslinienflexibilität. Während einer Keynote-Rede auf der National Manufacturing Week 2004 berichtete Niimi stolz von 50-prozentigen Einsparungen bei den Kosten für den Einbau einer neuen Karosserielinie und 50-prozentigen Platzeinsparungen.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass die Leiter für Wartung und Zuverlässigkeit im Toyota-Werk in Georgetown, Kentucky – dem in Bezug auf Größe, Beschäftigung und Leistung größten Standort des Unternehmens in Nordamerika – unbeeindruckt waren, als das Unternehmen nach seinem etablierten Anlagen streben in den nächsten Jahren eine Reduzierung der Wartung um 50 Prozent an.

Toyota-Wartungsleiter Ed Welch (links), David
Absher und Bruce Bremer.

„MR-50 ist nur ein Akronym“, sagt Ed Welch, der Wartungsmanager im Werk, bekannt als Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK). "Es ist eine Herausforderung und eine Frage der Betonung." Die Betonung liegt auf purem Toyota.

Erstens ist es eine Wartungsreduktion um 50 Prozent, nicht um eine Kostenreduktion um 50 Prozent oder um eine Mitarbeiterreduktion um 50 Prozent.

„Ziel ist es, die Wartungsaktivitäten und die Wartung, die Sie an einer Maschine durchführen, um 50 Prozent zu reduzieren. Dieses Ziel umfasst jede Maschine und jede Aktivität“, sagt David Absher, Facility Control Manager von TMMK.

Dabei geht es nicht darum, Budgets oder Personal willkürlich zu kürzen. Es ist ein Spielplan, der die heutigen Unternehmenswünsche und -bedürfnisse mit langfristigen Auswirkungen und Visionen in Einklang bringt.

Website :Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), in Georgetown, Ky. Der Hauptsitz von Toyota Motor Manufacturing North America befindet sich im nahe gelegenen Erlanger, Ky.

TMMK-Beschäftigung :ungefähr 7.000, davon 710 in der Wartung.
Geländegröße:7,5 Millionen Quadratfuß verteilt auf 1.300 Hektar.

Produkte :Camry viertürige Limousine, Avalon Limousine und Solara Coupé und Cabrio; auch Vierzylinder- und V6-Motoren, Achsen, Lenkungskomponenten, bearbeitete Blöcke, Zylinderköpfe, Kurbelwellen, Nockenwellen, Stangen- und Achsbaugruppen und Gesenke.

Produktion :Im Jahr 2005 produzierte der Standort 492.889 Fahrzeuge (einschließlich 351.883 Camrys) und 498.908 Motoren.

Zu Ihrer Information :Produktion begann im Juli 1988; die Website stellte im Juni 2005 ihr 6-millionstes Fahrzeug her.

Bruce Bremer, der Facility Engineering Manager in der nordamerikanischen Produktionszentrale von Toyota im nahe gelegenen Erlanger, Kentucky, orientiert es an den Grundprinzipien des Toyota-Produktionssystems.

„MR sucht in der Organisation nach allem, was Verschwendung ist oder macht Sie auf Verschwendung“, sagt er. Welch wird konkret und unkompliziert.

„Wo ist der Muda (ein japanischer Begriff für Abfall)? Sind es Überstunden? Mach es kleiner. Sind es Ihre indirekten Materialkosten? Finden Sie heraus, warum Ihre Kosten höher sind als die Benchmark und finden Sie Möglichkeiten, diese zu reduzieren“, sagt er. „Ersatzteile, Ausfallzeiten, Planung und Terminplanung – Identifizieren Sie die Verschwendung und gehen Sie ihr nach.“

Aber ist eine Reduzierung des Wartungsaufwands um 50 Prozent realistisch, geschweige denn möglich? Betrachten Sie Ihre eigenen Aktivitäten und stellen Sie fest, ob die Hälfte davon unnötig ist.

Toyota hat eine lange Geschichte von Initiativen
zur Identifizierung von Abfällen und
Ineffizienz. Wenn ein Prozess oder eine Aktivität
(in der Instandhaltung, Produktion usw.)
keinen Mehrwert bietet, wird er gezielt eliminiert.

"Es mag ein unmöglicher Traum sein, aber Sie wissen es nicht, wenn Sie es nicht versuchen", sagt Absher. „Unsere Denkweise ist, aggressiv zu sein. Wir gehen nicht mit der Haltung ein, dass dies das Beste ist, was wir tun können oder könnten. Wenn Sie keine aggressiven Ziele haben, wie bestimmen Sie dann den Erfolg? Haben Sie das Maximum aus der Initiative herausgeholt? Wer weiß? Wir setzen uns wirklich hohe Ziele und versuchen dann wie verrückt, dorthin zu gelangen. Wenn wir ein Ziel nicht erreichen, versuchen wir herauszufinden, warum wir es verfehlt haben. Was hat uns aufgehalten? Gibt es etwas, was wir tun können, um noch einen Schritt weiter zu gehen?“

Obwohl es offensichtlich ist, wofür das M in MR-50 steht, erklären diese Führer, dass dies keine „Wartungsinitiative“ ist.

„Jeder ist daran beteiligt“, sagt Absher. „Unsere Leute hassen Verschwendung – Bewegungsverschwendung, alle sieben tödlichen Muda (siehe Seitenleiste auf Seite 10). Es ist, als ob hier 7.000 Wirtschaftsingenieure arbeiten. Sie sehen Verschwendung und wissen, wie man sie repariert.“

Das S meiden

Bevor dieser Artikel fortfährt, müssen Sie verstehen, dass diese Konzepte und die folgenden nichts für schwache Nerven sind. Noch wichtiger ist, dass Sie verstehen, dass diese Konzepte auf Sie und Ihr Werk anwendbar sind, nicht nur auf Toyota.

„Ich bin überrascht, wie die Leute uns wahrnehmen“, sagt Welch und erklärt, dass Außenstehende das Unternehmen und seine Mitarbeiter als Hersteller von Supermen hochhalten. „Wir sind die gleichen Menschen, die die Straße runter sind. Ich glaube nicht, dass wir uns so stark von den meisten amerikanischen Produktionsstätten unterscheiden. Wir haben die gleiche Bürokratie, die gleiche Frustration wie die meisten Unternehmen.“

Absher meidet auch ein Elite-Label für das 710-köpfige Wartungsteam seines Werks.

„Ich weiß nicht, ob ich Ihnen Ratschläge geben kann, denn ehrlich gesagt gibt es viele Unternehmen, die wirklich gut in der Wartung sind. Sie sind viel besser als wir“, sagt er.

Instandhaltungsreduzierung um 50 Prozent ist keine „Wartungsinitiative“.
Es betrifft alle Werksmitarbeiter.

Absher und Bremer nennen Eli Lilly, National Starch, Alcoa und Harley-Davidson aus verschiedenen Gründen als Vorbilder in der Instandhaltung. Zum Beispiel preisen sie Alcoa für seine langfristigen Planungsfähigkeiten an.

Was Toyota von anderen Unternehmen unterscheidet, ist die Kultur und wie die Wartungsabteilung eine Reihe von Werkzeugen aus dem Toyota-Produktionssystem anwendet.

Kaizen-Kultur

Die Werke der meisten Unternehmen, vielleicht sogar Ihre, gedeihen und funktionieren nach dem Prinzip der Geschichte. „Unser ursprünglicher Manager in diesem Bereich hat diesen Prozess eingeführt.“ „Wir haben 1991 den Preis für die beste Pflanze in unserem Bundesland gewonnen.“ „Das haben wir schon immer so gemacht.“

Toyota rät von einem solchen Rückblick-Denken ab.

Taiichi Ohno, der ehemalige Executive Vice President des Unternehmens und der Mann, dem die Entwicklung des Toyota-Produktionssystems zugeschrieben wird, sagte einmal:„Etwas stimmt nicht, wenn sich Arbeiter nicht jeden Tag umschauen, langweilige oder langweilige Dinge finden und dann die Verfahren neu schreiben. Sogar das Handbuch vom letzten Monat sollte veraltet sein.“

Mitarbeiter werden ermutigt, ja sogar erwartet, die Dinge umzukrempeln und einen besseren Weg zu suchen. Dieses System der ständigen Verbesserung durch alle Hände wird Kaizen genannt. Es ist für alles anwendbar, von Engpässen über Nackenschmerzen bis hin zu explodierenden Energiekosten und allem dazwischen. Die Kaizen-Aktivitäten zielen darauf ab, Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen, während gleichzeitig versucht wird, Qualität und Sicherheit zu gewährleisten.

Toyota ist ein innovativer
High-Tech-Marktführer. Dies wird
mit der Einführung
prädiktiver Technologien
wie intelligenten
Wartungssystemen (IMS) fortgesetzt.

"Wir akzeptieren die Situation nicht", sagt Absher. „Wir haben den Kaizen-Gedanken und arbeiten an einer kontinuierlichen Verbesserung. Jeder tut es. Mein Job ist gleich Arbeit plus Kaizen. Es ist nicht nur die Arbeit. Es denkt darüber nach, das, was vor sich geht, zu verbessern.“

Es gibt keine heiligen Kühe. Die Mitarbeiter werden ermutigt, „keine Angst zu haben“ und „die Norm herauszufordern“. Die Fähigkeiten zur Problemlösung werden geschärft, um diese Aufgaben zu bewältigen.

Kurz aufhören

Die Kaizen-Mentalität ist bei formellen Kaizen-Events am sichtbarsten. Diese Projekte bringen ein funktionsübergreifendes Team von Einzelpersonen für eine Woche bis drei Wochen zusammen, um Lösungen für ein Problem mit hoher Priorität zu finden.

Dies ist ein Werkzeug, das in vielen amerikanischen Werken verwendet wird, vielleicht sogar in Ihrem. Bei TMMK in Georgetown spielt das Wartungspersonal eine Schlüsselrolle bei produktionsgeführten Kaizens.

„Das ist die perfekte Situation, eine großartige Möglichkeit, zusammenzuarbeiten, und das unterstütze ich“, sagt Welch. „Wartungsmitglieder haben den Finger am Puls der Anlagenbauprobleme. Ihre Fähigkeiten werden gut genutzt.“

Produktionsmitarbeiter wollten beispielsweise ein ergonomisches Problem bei der Solara-Linie ansprechen. Bei der Montage dieses zweitürigen Coupés mussten Bediener, die in einer Grube unter dem Auto arbeiten, jede der schweren Türen 150 Mal am Tag manuell öffnen und schließen. Der Prozess war körperlich anstrengend.

Die Mitglieder des Wartungsteams entwarfen, fabrizierten, programmierten und implementierten ein sehr einfaches Gerät, das einen pneumatischen Zylinder verwendet, um die Tür zu schließen, wenn der Bediener den kompletten Knopf drückt.

Laut David Absher, dem Facility Control Manager von TMMK, begann MR-50 als Qualitätszirkelprojekt in Japan. Diese spezielle Gruppe von Toyota-Teammitgliedern im Qualitätszirkel überprüfte die Wartungsverfahren an einem einzelnen Gerät, einem Kompressor. Das Projekt führte zu einer Reduzierung der Wartung dieses Kompressors um 50 Prozent. Der Titel der anschließenden Präsentation der Gruppe war „MR 50 Prozent“.

Die Unternehmensführer von Toyota waren von dem Projekt beeindruckt und waren der Meinung, dass dieser Denkprozess auf alle Anlagenausrüstungen angewendet werden könnte.

Die MR-50-Nachricht wurde schließlich an alle Toyota-Werke geliefert.

Für Wartungsteams in den meisten US-Werken endet hier der Kaizen-Prozess. Nur sehr wenige integrieren intern Kaizen- und andere Toyota Production System-Tools (Sie können es schlanke Fertigung nennen), um ihre eigenen Verschwendungen und Ineffizienzen zu beheben. Sie verwenden sie auch nicht, um Probleme zu beheben oder Strategien für eine optimale Maschinenzuverlässigkeit zu entwickeln.

Dieses P (Produktion) in TPS (oder das „Fertigen“ in der schlanken Fertigung) ist oft schwer zu übersehen. Selbst die Wartungsorganisation von Toyota hatte ihre Schwierigkeiten.

„Wie viele Unternehmen hatten wir Schwierigkeiten, die TPS-Botschaft von der Produktion in die Wartung zu übertragen“, sagt Welch. „Wir sind steckengeblieben und bleiben manchmal stecken, wenn wir versuchen, ‚produktionsbasierte Tools‘ in Wartungstools zu verwandeln.“

Aber die Nutzung von TPS-Komponenten und anderen Optimierungsstrategien ist das, was diese Führungskräfte glauben, dass sie bei MR-50 den Unterschied ausmachen und die Wartungsaktivitäten um 50 Prozent reduzieren werden.

Was folgt, ist eine Erläuterung der traditionellen und nicht-traditionellen Werkzeuge, die der Wartungsorganisation von TMMK und anderen Toyota-Werken zur Verfügung stehen.

Die MR-Toolbox

Wartungsorientierter Kaizen: Die Produktion hat Probleme, die durch kreatives Teamdenken gelöst werden können, aber auch die Instandhaltung. Der Schlüssel besteht darin, die verfügbare Zeit und Energie für Kaizen-Events zu nutzen, die sich mit bedeutsamen Problemen befassen.

„Für all unsere Analysen verwenden wir Daten“, sagt Bremer. „Wir haben wichtige Leistungsindikatoren, die Ausfallzeiten, Energieverbrauch, Zuverlässigkeit, Kosten und vieles mehr berücksichtigen. Diese Informationen werden Ihnen sagen, worauf Sie Ihre Zeit konzentrieren müssen.“

Welch und Absher haben beispielsweise kürzlich Gruppen für Veranstaltungen im Zusammenhang mit der Reduzierung und Vervielfältigung von Ersatzteilen, dem Verschleiß von Servoantriebsachsen in Robotern, der Planung und Terminierung, der Reaktion auf elektrische Fehler und der Identifizierung einer stärkeren globalen CMMS-Lösung zusammengestellt.

„Ersatzteile sind traditionell eine harte Nuss“, sagt Welch. „Wenn wir Gerätedesigns vereinheitlichen können, können wir zu dem Punkt kommen, an dem das Design, das eine Person baut, den gleichen Zylinder verwendet wie das Design, das ich baue.“

Absher lobt das Ergebnis der Wartungsreduzierung aus dem Fehlerreaktionsereignis in der Anlagensteuerung.

„Wir haben festgestellt, dass wir im Durchschnitt alle neun Monate einen Fehler am Sammelleitungskanal im Werk hatten, der in der Regel 2,7 Stunden für die Reparatur benötigte und die Produktion in dem Bereich beeinträchtigte, in dem der Fehler aufgetreten ist“, sagt er. „Wir haben eine enorme Menge an Problemlösungen geleistet, und als wir überzeugt waren, alles in unserer Macht Stehende getan zu haben, um die Fehler zu vermeiden, beschlossen wir, alles in unserer Macht Stehende zu tun, um die Auswirkungen zu minimieren.

2005 produzierte das Werk in Georgetown
498.908 Motoren.