Lehren aus meinen frühen Jahren

Steven R. Covey sagt, Sie müssen "mit dem Ende im Hinterkopf beginnen". Guter Rat, aber was tun, wenn Sie sich nicht sicher sind, wie das Ende aussieht? Die Dinge sind ständig im Fluss – die Ausrüstung ändert sich, das Wettbewerbsumfeld ändert sich, die Menschen ändern sich und die Erwartungen ändern sich.

Als ich vor Jahren in den Bereich Instandhaltung eingestiegen bin, hatte ich einen Vorteil:Ich wusste absolut nichts über den Bereich Instandhaltung. Ich habe mehrere Jahre in der Konstruktion von Kraftwerken und anderen Industriezweigen gearbeitet. Unmittelbar vor meinem ersten Job in der Instandhaltung bei Harley-Davidson hatte ich ein paar Jahre im Programmmanagement verbracht und der Engineering-Organisation dabei geholfen, ihre Designs in Produktion zu bringen. Meine Spezialität war es, Dinge zu planen und dann Projekte zu starten. Ich hatte wenig Erfahrung mit dem "Polieren des Messings".

Diese Erfahrung hat mir bei der Wartung gute Dienste geleistet. Ich hatte eine kleine Crew erfahrener Leute, die jetzt an der größten Kreuzung der Harley-Davidson-Geschichte standen, aber wir wussten es nicht. Ich wusste nur, dass ich einen neuen Job hatte und ihn schnell lernen musste. An meinem ersten Arbeitstag reichte mir ein Mühlenbauer einen grauen Mülleimer mit einer langen Namensliste. Jeder Name wurde durchgestrichen. Mein Name wurde unten hinzugefügt. Auf meine Frage, was das sei, sagte er, es seien die Namen aller Instandhaltungsleiter, für die er gearbeitet habe, und nun gehöre dieser Mülleimer mir. Ich liebe Handwerksberufe!

Ich war damals und nach jahrelangen Entlassungen einer der Jüngsten im Werk; die verbleibende Besatzung hatte mindestens 15 Jahre Betriebszugehörigkeit; viele hatten eine lange Tradition im Handwerk. Wie bereits erwähnt, war es eine kleine Crew, die jedoch in viele Gewerke unterteilt war. Obwohl sie ihre Arbeit gut kannten, hatten sie seit Jahren keine formelle Ausbildung erhalten. Tatsächlich wurden sie etwas ignoriert – als notwendiges Übel angesehen und ermutigt, Pannen so schnell wie möglich zu beheben.

Ich konnte sehen, dass sich unser Geschäft zu erholen begann; wir begannen, CNC-Werkzeugmaschinen mit einer Technologie zu installieren, die meinen Leuten völlig fremd war. Ich wusste, dass ich für den Erfolg planen und einige Dinge in Angriff nehmen musste. Meine Erfahrung im Programmmanagement und in der Ingenieurswissenschaft würde mir gute Dienste leisten.

Ich kaufte einige Bücher über Wartung und begann, mich weiterzubilden. In den ersten Jahren besuchte ich Seminare, las Bücher, verglich mehrere Orte und stellte einen Berater ein, der mich anleitete. All dies sparte auf lange Sicht Zeit und Geld. Dieser Prozess dauert lange, und das unmittelbarste Kapital, das ich hatte, waren Leute, die unsere Fabrik kannten und ihr Leben in der Instandhaltung verbracht hatten. Ich habe eine kleine Studiengruppe angefragt und gebildet. Unser Ziel war es, zu verstehen, wo wir als Wartungsunternehmen stehen, was wir reparieren sollten, und einen strategischen Plan aufzustellen, um dorthin zu gelangen. Ich persönlich wollte einen Dreijahresplan erstellen, um ein Weltklasse-Wartungsunternehmen zu werden (das wäre nicht der Fall).

Wir haben in unserem Schwesterwerk in York, Pennsylvania, Benchmarking durchgeführt. Wir fanden heraus, dass dieses Werk über ein gutes Lagerraumsystem, eine Liste seiner Anlagen und ein gründliches Arbeitsauftragssystem verfügt, die alle manuell verwaltet werden. Wir hatten keines dieser Dinge, also hatten wir eindeutig unsere Arbeit für uns. Wir haben uns auch in der Umgebung von Milwaukee bei Unternehmen wie Briggs &Stratton umgesehen, ein wenig zusätzliches Benchmarking und Recherchen durchgeführt, und jetzt war klar, dass wir einen riesigen Berg zu erklimmen hatten.

Welche Prinzipien versuche ich in meiner ersten Beraterkolumne zu vermitteln? Holen Sie sich Mitarbeiter-Engagement. Es ist die wichtigste Zutat für eine erfolgreiche Implementierung. Zweitens:Schaffen Sie Transparenz. Beides scheint Dinge zu sein, die Sie persönlich gefährden. Sie können scheitern und es mag Ihnen persönlich und beruflich riskanter erscheinen, ein sehr öffentliches Misserfolgspotenzial zu schaffen, aber Tatsache ist, indem Sie Ihre Mitarbeiter engagieren und sie sehen lassen, wohin Sie gehen möchten, und ihren Beitrag zu diesem Finale einholen Ziel ist es viel wahrscheinlicher, dass Sie Erfolg haben, als wenn Sie es nur alleine geschafft haben.

Wir schlossen diese Arbeit mit einem Plan ab, ein computergestütztes Wartungsmanagement-Softwaresystem zu implementieren, einen formellen Lagerraum einzurichten, ein vorbeugendes Wartungsprogramm einzurichten und unsere Mitarbeiter in der neuen Technologie zu schulen, die wir kommen sahen. Wir haben einen strategischen Dreijahresplan erstellt, der mit Betrieb und Management geteilt wurde.

Ich werde in unseren zukünftigen Gesprächen mehr über die Details der Strategie und das Erreichte sprechen.

Wayne Vaughn ist Hauptberater von Vesta Partners. Vor kurzem ging er als Director of Maintenance für Harley-Davidson Powertrain Operations in Milwaukee in den Ruhestand, wo er 28 Jahre lang arbeitete. Während seiner Zeit als Leiter der Instandhaltung bei H-D implementierte er viele Programme, darunter Zuverlässigkeits- und Zustandsüberwachungsprogramme, umfangreiche Schulungsprogramme, Lehrlingsprogramme, Lagerraumprojekte, CMMS-Systeme, vorausschauende und präventive Wartung und ein TPM-Programm. Wayne ist ein registrierter professioneller Ingenieur und ein CMRP. Kontaktieren Sie ihn unter [email protected] .