Frühe Karrierelektionen, die meine Wartungsführung formten

Steven R. Covey rät, „mit dem Ende im Sinn zu beginnen“. Zwar klug, fragen sich viele Leader, wie man einen Pfad chartet, wenn das Ziel unklar ist. In einer Welt, wo sich Ausrüstung wandelt, Märkte sich verschieben, Personal wechselt und Erwartungen steigen, ist die Zukunft permanent im Fluss.

Als ich erstmals in die Wartung eintrat, war mein größter Vorteil mein Mangel an vorgefassten Vorstellungen. Mit Hintergrund in Design Engineering über Kraftwerke und verschiedene Branchen, gefolgt von zwei Jahren im Programmmanagement, wo ich Engineering-Konzepte in Produktion führte, war ich an Planung und Projektstarts gewöhnt – hatte aber keine Erfahrung in der nuancierten Welt der Wartung.

Meine Vorerfahrung erwies sich als unschätzbar. Ich leitete eine kleine, erfahrene Crew an einem entscheidenden Moment in Harley-Davidsons Geschichte – obwohl wir es noch nicht wussten. Mein Mandat war klar: Die Rolle zügig aufnehmen. Am ersten Tag präsentierte mir ein Müller einen grauen Mülleimer mit einer Liste durchgestrichener Namen, der letzte war meiner. Er erklärte, er repräsentiere die Folge von Wartungsmanagern; nun liege die Verantwortung auf meinen Schultern.

Trotz jüngster Entlassungen war ich unter den jüngsten Werksmitarbeitern, während meine Kollegen mindestens 15 Jahre Seniorität und tiefe Handwerkserfahrung vorweisen konnten. Zwar klein und in Disziplinen compartmentalisiert, war die Crew hochqualifiziert, hatte aber seit Jahren keine formale Schulung mehr erhalten, wurde oft als notwendiges Übel behandelt und erwartet, Ausfälle mit minimaler Unterstützung zu lösen.

Ich spürte einen Geschäftsaufschwung: CNC-Werkzeugmaschinen – eine uns fremde Technologie – wurden in unsere Linie eingeführt. Erkennend den Bedarf an strategischer Planung, nutzte ich meine Programmmanagement- und Engineering-Expertise, um einen klaren Pfad zum Erfolg zu setzen.

Ich investierte in Branchenliteratur, besuchte Seminare, führte Benchmarking-Studien durch und engagierte einen Berater – all das brachte signifikante Zeit- und Kosteneinsparungen langfristig. Der schnellste Asset war jedoch das erfahrene Personal, das unser Werk gelebt und geatmet hatte. Ich formte eine fokussierte Studiengruppe, um unsere Wartungsreife zu bewerten, Lücken zu identifizieren und eine strategische Roadmap zu erstellen. Mein Ehrgeiz war ein Dreijahresplan, uns zu einer Weltklasse-Wartungsorganisation zu erheben – ein aspiratorisches Ziel, das unsere Bemühungen leitete.

Benchmarking an unserem Schwesterwerk in York, PA offenbarte ein robustes manuelles Lager-System, umfassenden Asset-Bestand und einen akribischen Arbeitsauftragsprozess – all das fehlte in unserem Werk. Weitere Forschung in Milwaukees Industrielandschaft, einschließlich Firmen wie Briggs & Stratton, bestätigte, dass die bevorstehende Herausforderung substantiell war.

Die Kernlektionen, die ich in dieser Advisor-Kolumne teile, sind zweifach: Erstens, Mitarbeiterengagement sichern – ein essenzieller Treiber erfolgreichen Wandels; zweitens, Transparenz fördern. Beide Prinzipien, obwohl scheinbar riskant, reduzieren letztlich Ausfallwahrscheinlichkeit, indem sie Menschen um eine gemeinsame Vision ausrichten.

Unsere endgültigen Deliverables umfassten Implementierung eines Computerized Maintenance Management System (CMMS), Etablierung eines formalen Lagers, Start eines vorbeugenden Wartungsprogramms und Schulung von Personal in neuen Technologien. Der resultierende Dreijahres-Strategieplan wurde mit Betrieb und Senior Management geteilt.

Weitere Details zur Strategie und ihren Ergebnissen werden in künftigen Diskussionen erörtert.

Wayne Vaughn ist Principal Consultant bei Vesta Partners. 28-jähriger Veteran von Harley-Davidson Powertrain Operations, kürzlich als Director of Maintenance in Ruhestand gegangen. Während seiner Amtszeit pionierte er Zuverlässigkeits- und Condition-Monitoring-Initiativen, umfassende Schulungs- und Ausbildungsprogramme, Lageroptimierung, CMMS-Implementierung, vorausschauende und vorbeugende Wartung sowie eine Total Productive Maintenance (TPM) Strategie. Registrierter Professional Engineer und Certified Maintenance & Reliability Professional (CMRP), erreichbar unter wvaughn@wi.rr.com.