Fünf bewährte Personal-Lektionen von Mars-Missionen für Fertigungserfolg

Dieser Blog ist der achte in einer monatlichen Serie, präsentiert von der America Works Initiative. Als Teil des Ziels des MEP National Network, das Wachstum kleiner und mittlerer Fertigungsunternehmen zu unterstützen, konzentriert sich diese Serie auf innovative Ansätze und die Aufdeckung neuester Trends in der Fertigungs-Personalentwicklung.

„Wir entscheiden uns, zum Mond zu gehen. Wir entscheiden uns, in diesem Jahrzehnt zum Mond zu gehen und die anderen Dinge zu tun, nicht weil sie einfach sind, sondern weil sie schwer sind …“

— Präsident John F. Kennedy, 12. Sept. 1962

Im September hatte ich das Glück, die FABTECH-Konferenz in Chicago zu besuchen, eine ausgedehnte Messe mit was Milliarden Dollar an Fertigungsausrüstung ausgestellt haben musste: Roboter, Automatisierung, 3D-Drucker, Sie nennen es. Dort hatte ich das Privileg, einer Keynote von Adam Steltzner, einem Ingenieur bei der NASA, der an zahlreichen Weltraummissionen beteiligt war, zuzuhören. Adam leitete das Entry, Descent and Landing Team, das den Curiosity-Rover 2012 erfolgreich auf der Marsoberfläche landete. Um die Lektionen festzuhalten, die er durch diese intensive Erfahrung lernte, schrieb Adam ein fasziniertes Buch namens The Right Kind of Crazy: A True Story of Teamwork, Leadership, and High-Stakes Innovation. Hier sind fünf Lektionen, die ich teilen möchte, die teilweise aus seinem Buch, teilweise aus seiner Präsentation und vollständig aus unserem Sonnensystem (oder zumindest der Anstrengung, es zu erforschen) stammen.

1. Auf das Potenzial Ihrer Kandidaten schauen, nicht auf ihre Vergangenheit. Von Anfang an zog Steltzner meine Aufmerksamkeit nicht weil er besonders brillant ist (obwohl er das sicher ist!), sondern weil er einfach so gewöhnlich wirkt. Tatsächlich bestand er die High School kaum, fiel in zahlreichen Klassen durch (manche zweimal!) auf seiner Suche nach musikalischem Ruhm. Glücklicherweise entdeckte er im Community College eine Leidenschaft für Mathematik und Physik. Sein aufkeimendes Interesse an Astronomie wurde zu seinem Lebenswerk. In nur 10 Jahren leitete er eine Mission zum Mars. Dieser meteorische Aufstieg wirft die Frage an jeden Unternehmensführer auf: Schauen Sie nur auf die vergangene Leistung Ihrer Bewerber, wie Noten oder Abschlüsse? Oder schauen Sie auf ihr Potenzial?
2. Eine mutige Vision setzen. Ein großer Teil von Steltzner's Buch konzentriert sich auf die Wichtigkeit, eine Vision für Ihr Team zu schaffen, hinter der alle stehen können. „Haben Sie keine Angst, verrückt zu wirken“, sagt er, und diskutiert die zunehmende Kreativität, die nötig war, um Rover auf dem Mars zu landen, die im kürzlich verwendeten Skycrane gipfelte, mit dem der Perseverance-Rover im vergangenen Februar landete. Und das war nur ein kleiner Teil der Gesamtheit der Verrücktheit der Perseverance-Mission. Vergessen Sie nicht die Ingenuity-Drohne, die über die Marsoberfläche fliegt, obwohl die Marsatmosphäre nur 1,2 % so dicht ist wie die der Erde, oder der Plan, Marsoberflächenproben zur Erde zurückzubringen. Wie Präsident Kennedy in seiner bahnbrechenden Rede oben skizzierte, sind dies harte Aufgaben, die „das Beste unserer Energien und Fähigkeiten“ erfordern. Die Frage wird also: Welche mutige Vision hat Ihr Unternehmen, die Ihre Belegschaft motiviert und energetisiert?
3. Langfristig planen, aber kurzfristig verbessern. Können Sie sich vorstellen, jetzt für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu planen, das erst 2028 debütiert? Genau das erfordert erfolgreiche langfristige Planung. Präsident Kennedy kündigte die Mondmission 1962 an, und fast genau sieben Jahre später landete die Apollo-Mission auf dem Mond. Dasselbe gilt heute. Es dauert fünf Jahre, eine Mission zu planen, dann zwei Jahre, um zu bestimmen, ob diese Mission ein Erfolg war. Um dieser Herausforderung zu begegnen, schreibt Steltzner: „Die richtigen Fragen zuerst zu stellen, dann den Antworten tief zuzuhören, ist entscheidend, um in die richtige Richtung aufzubrechen.“ Es ist auch kritisch, eine lernende Organisation zu werden – eine Lektion, die die NASA 1999 auf die harte Tour lernte, als zwei aufeinanderfolgende Marsmissionen zu rauchenden Kratern auf der Planetenoberfläche wurden. Wie die Harvard Business Review in dieser 2004 NASA-Fallstudie detailliert darlegte: „Es gibt keinen Grund zu glauben, dass Erfolg einen fehlerfreien Prozess anzeigt, während Missergebnis das Ergebnis eklatanter schlechter Praxis ist.“ Basierend auf diesen Erkenntnissen sollte sich jeder Führer fragen: Was tun Sie, um die richtigen Fragen vorab zu stellen? Und was tun Sie, um aus den Antworten zu lernen?
4. Ihr Team feiern. Ich erinnere mich lebhaft, wie ich aus meinem Büro stürmte, um meinen Kindern und meiner Frau die Perseverance-Landung live online zu zeigen, wo wir gebannt auf eine erfolgreiche Landung hofften. Es war der aufregende Höhepunkt jahrelanger harter Arbeit von NASA-Teams. Als das Team zu feiern begann, war ihre Begeisterung ansteckend. Selbst mein fünfjähriger Sohn begann aufzuspringen und zu jubeln. Steltzner schreibt: „Dass große Arbeit viele Menschen erfordert, die zusammenkommen, ist einer der großen Preise, die das Leben zu bieten hat“, und erzählt lustige Anekdoten darüber, wie sein Team die langweilige Post-Landing-Pressekonferenz stürmte, ihren Teamnamen rief und eine langweilige Debriefing in eine Party verwandelte. Sehr wenige von uns sind Einzelgänger, wenn es um Arbeit geht; sogar die Unabhängigsten von uns arbeiten in mindestens einem Team irgendeiner Art. Was haben Sie getan, um Ihre Mitarbeiter zu feiern? Haben Sie ein großes Ding daraus gemacht – nicht nur intern, sondern auch extern?
5. Neugier unter Ihren Kollegen wecken. Zu viele Unternehmen werden von Angst geführt: Angst vor Marktanteilsverlust, Aktionäre zu verärgern, ein fehlgeschlagenes Produkt zu lancieren, Sie nennen es. Diese Angst führt zu Unsicherheit und Stagnation; Steltzner nennt diese Situation einen „Dark Room“, der für Individuen und Teams lähmend sein kann. Um diese schwierige Situation zu vermeiden, plädiert Steltzner dafür, Neugier in unsere Vorstandsetagen und Videomeetings willkommen zu heißen. Warum? Weil Neugier in unseren Genen liegt. Bevor wir je ein Wort sagen können, staunen wir über die Welt um uns herum, experimentieren mit Spielzeug und spielen mit allem, was wir in die Hände bekommen können. Wenn Sie mit Ihrem Team sind, stellen Sie Fragen, die ihre Neugier wecken: Können wir das? Was werden wir lernen, wenn wir diesen bestimmten Bereich erforschen? Sicher, das ist verrückt, aber ist es die richtige Art von verrückt?

Nachdem ich tief in die Mars-Missionen eingetaucht war, war ich überzeugt, dass der Führungsansatz, den Steltzner bei der NASA lernte, tatsächlich kleinen Herstellern landesweit helfen könnte. Er hinterlässt uns mit einer wichtigen Frage für jeden Unternehmensführer: Wohin wird Sie Ihre Neugier und Ihr Unternehmen als Nächstes führen?