5 kritische Risiken, die Asset-Management-Erfolg untergraben

Laut dem PAS-551 Standard des British Standards Institute wird Asset Management definiert als: „systematische und koordinierte Aktivitäten und Praktiken, durch die eine Organisation ihre Assets und Asset-Systeme, ihre zugehörige Performance, Risiken und Ausgaben über ihre Lebenszyklen optimal und nachhaltig managt, um ihren organisatorischen strategischen Plan zu erreichen.“

Diese Definition umfasst alle Asset-Typen – physisch, finanziell, menschlich, Information und immateriell – und unterstreicht die Notwendigkeit eines umfassenden Asset Management Plans. Für physische Assets dictiert Best Practice einen Plan, der Operations, Maintenance und Risk Sub-Pläne (oder Äquivalente) integriert. In diesem Artikel fokussieren wir physische Assets, aber die fünf identifizierten Risiken sind für alle Asset-Kategorien relevant.

1) Nicht wissen, was man hat

In der Fertigungssprache oft als „fat, dumb and happy“ (FDH) Ansatz bezeichnet. Viele Organisationen unterschätzen entweder die Wichtigkeit, ihre Assets zu kennen, oder sparen sich schlicht die Mühe. Dieser Mangel an Inventar ist gleichbedeutend mit russischem Roulette mit Ihrem Kapital.

• Einen vollständigen Asset-Register aufbauen und gegen den Feldbestand verifizieren.
• Eine physische Asset-Hierarchie definieren – ISO 14224 bietet einen nützlichen Rahmen.
• Kritikalitätskriterien anwenden, die jedes Asset mit seiner Auswirkung auf den strategischen Plan verknüpfen.
• Einen Änderungs- oder Konfigurationsmanagementprozess implementieren, um jede zukünftige Modifikation zu erfassen.

2) Über- oder Unter-Wartung

In der Betriebsphase kämpfen Organisationen oft mit übermäßiger oder unzureichender Wartung. Überwartung treibt nicht-wertschöpfende Kosten in die Höhe und kann Ausfallrisiko durch invasive Verfahren erhöhen. Unterwartung, getrieben von gewinnorientierten Kürzungen, verzögert proaktive Arbeit und untergräbt Zuverlässigkeit.

Die Lösung ist, mit den kritischsten Assets zu beginnen, optimale Wartung durch eine rigorose Methodik wie Reliability-Centered Maintenance (RCM) zu bestimmen, dann die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen zuzuweisen. Schließlich die Skills-Lücke durch gezieltes Training schließen.

3) Unsachgemäßer Betrieb

Viele Bediener fehlt ein klares Verständnis des Design-Hüllkurven eines Assets. Eine Zentrifugalpumpe beispielsweise auf beiden Seiten ihres Bestleistungs-Punkts zu betreiben, verkürzt ihre Lebensdauer. Bediener müssen:

• Das korrekte Betriebsregime für jedes Asset identifizieren.
• Die Konsequenzen des Betriebs außerhalb des Designbereichs verstehen.
• Risiko mindern – z. B. durch Neudimensionierung des Laufrads oder Lastanpassung – um das Asset in seiner optimalen Hülle zu halten.

4) Unsachgemäßes Risikomanagement

Risikomanagement sollte integraler Bestandteil des Asset Management Plans sein. Es umfasst Identifikation, Analyse, Bewertung, Behandlung und fortlaufende Überwachung. Eine klassische Illustration ist die Bhopal-Katastrophe, wo unbewertetes und ungemangtes Risiko zu katastrophalem Verlust führte.

Dem ISO-Vier-Schritte-Modell folgen:

1. Kontext festlegen
2. Risikobewertung: Identifikation, Analyse, Bewertung
3. Risikobehandlung
4. Überwachen und überprüfen

5) Sub-optimierte Asset Management Systeme

Enterprise Asset Management (EAM) Systeme sind weit verbreitet, doch viele werden untergenutzt oder mit Sekundärtools ergänzt aufgrund von Abkürzungen bei der Implementierung. Dies angehen, indem man die Einführung als großes Change-Programm behandelt, in Change Management investiert und Technologie mit Menschen und Prozessen aligniert.

Wahre Asset Management Exzellenz geht über das Vermeiden von Fallstricken hinaus – sie wandelt jede Herausforderung in eine Verbesserungsgelegenheit um.

Dieser Artikel erschien erstmals im Life Cycle Engineering Newsletter RxToday.

Referenzen

1. PAS 55:2008, Specification for the Optimized Management of Physical Assets, British Standards Institution (BSI), 2008.
2. ISO 14224, Petroleum and natural gas industries – Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment, International Organization for Standardization (2005).
3. Bhopal Disaster. Trade Environmental Database. TED case studies no. 233, American University, Washington (1 Nov 1997). Link

Über den Autor

Carl March ist ein erfahrener Zuverlässigkeitsexperte mit Hintergrund in mechanischer und automobiltechnischer Systemengineering. Als lizenzierter Professional Engineer (PE), Certified Reliability Engineer (CRE) by the American Society for Quality, und Certified Maintenance and Reliability Professional (CMRP) by the Society of Maintenance and Reliability Professionals, spezialisiert sich Carl auf RCM, TPM, Root Cause Analysis und Reliability Excellence. Erreichen Sie ihn unter cmarch@LCE.com. Weitere Informationen unter www.LCE.com.