Können Wartung und Betrieb nebeneinander bestehen?

Die meisten von uns kommen aus traditionellen Werksorganisationen mit einer Betriebsgruppe und einer Wartungsgruppe mit eigenen Vorgesetzten und spezialisierten Fachkräften Handwerk.

Einer der großen europäischen Postdienste beschloss Ende der 90er Jahre, seine Instandhaltungsorganisation zu ändern. In meiner eigenen US-Post war seit Jahren die Rede davon, die Betriebs- und Instandhaltungsaufsicht zusammenzufassen und die Aufsichtsränge zu reduzieren. Es ist leicht zu sagen, aber wie macht man das? Pass auf, was du dir wünschst.

Sie verhandelten mit ihrer Gewerkschaft über die Änderung der Arbeitsbedingungen der „Aufsicht“ (Änderungen von Stunden, Löhnen und Arbeitsbedingungen sind ausgehandelte vertragliche Verpflichtungen), um die Betriebsmitteltechniker den Betriebsleitern zu unterstellen. Dabei teilten sie die Belegschaft des Wartungshandwerks auf und gründeten eine von der Betriebswartung getrennte Unterstützungsfunktion für die Instandhaltung der Anlagen.

Die Anlagenfunktion war für alles außer den Betriebsmitteln zuständig. Dazu gehörten Lagerraum, Depot, HLK, die gesamte Infrastruktur des Werks und das computergestützte Wartungsmanagementsystem. Die Schätzung der Arbeitsaufträge wurde von den Planern der Einrichtung vorgenommen.

Die Betriebe hatten nun die Kontrolle über ihre eigenen Maschinen, sowohl für die Produktion als auch für die Wartung. Der Gedanke war, Teams zu bilden, die zusammenarbeiten und Ausfallzeiten verringern, Verschlechterungen früher besser erkennen und „die Wartungsmitarbeiter involvieren können“. In postverarbeitenden Betrieben verbringt das Wartungspersonal viel Zeit mit der „Bereichssicherung“, die der Betrieb nutzen wollte.

In einem früheren Artikel habe ich das „Enabling Process Design“ diskutiert und mich auf den Aufwand und die Schulung konzentriert, die erforderlich sind, um eine solche Veränderung im Leben der Menschen zu bewirken. Anstatt Ihnen den Aufwand zu sagen, werde ich einige der Ergebnisse in Beziehung setzen:

• Die Vorgesetzten hatten Probleme, mit den Technikern zu kommunizieren und umgekehrt. Der Vorgesetzte konnte dem Techniker nichts Wertvolles hinzufügen, wenn ein Gerät ausgefallen war, und wusste auch nicht, wie er die Leistung des Technikers beurteilen sollte.
• Vorgesetzte tendierten dazu, auf die Bediener zuzugehen und den Technikern auszuweichen, bis etwas zusammenbrach. Die Techniker fühlten sich den Bedienern untergeordnet und nicht wertgeschätzt. Dies führte zu einer Reduzierung des Ermessensaufwands und der Kreativität, da sie nicht erkannt wurde.
• Die Bereichssicherung wurde missverstanden, und die Vorgesetzten fühlten sich unwohl, weil sie den Technikern gegenüber lax auftraten und die Bediener drängten. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Fraktionen war geringer als vor der großen Veränderung.
• Die Techniker fühlten sich entrechtet, nicht wirklich dazugehörig. Bei der Instandhaltung hatten sie Kameradschaft, gegenseitige Unterstützung, ein Management, das sie unterstützte, und ein Zuhause.
• Zwischen den Technikern und den Schätzern sowie zwischen den Schätzern und den Vorgesetzten traten Probleme über geplante Arbeitsaufträge auf, wobei die Vorgesetzten versuchten, den jetzt fragmentierten Prozess zu verstehen, für den sie früher ein Wohltäter waren, an dem sie jetzt jedoch einen Anteil hatten bei der Fertigstellung des Arbeitsauftrags.

Dies wurde Werk für Werk umgesetzt, und es zeigte sich, dass vielleicht eine werksbezogene Bewertung die Bereitschaft zu dieser Änderung ermitteln sollte. Daraus ergab sich die Entscheidung „one size fits all“ und es könnte zwei Ansätze geben:Einige Werke so belassen wie sie sind und die neue Struktur durch einen modifizierten Prozess implementieren, um das Lernen aus den früheren Werken zu berücksichtigen. Einige frühe Pflanzen kehrten zurück. Es hat sich auch gezeigt, dass umgeschulte Instandhaltungsleiter erfolgreicher darin sind, ein gemischtes Team aus Bedienern und Technikern zu managen.

Die Lektionen sind viele in dieser Geschichte. Ich glaube, dass sich die Planung einer solchen Änderung auf die Rollen jedes Spielers konzentrieren muss. Ich bin davon überzeugt, dass die Leute verbal durch einen typischen Arbeitstag gehen, als ob sie in dem neuen Prozess wären. Dies sollte mit Teams aller Beteiligten geschehen. Dies sollte nicht nur ein frühzeitiger Betatest eines Konzepts sein, sondern sollte für alle Mitarbeiter, die an jeder Installation beteiligt sind, fortgeführt werden.

Wenn Sie eine Veränderung in Erwägung ziehen, ist diese Geschichte ein guter Anfang für moderierte Schulungen zur Ermöglichung von Veränderungen, zusammen mit all den anderen Prozessmanagement-Redesign-Tools, die Qualität und Re-Engineering mit sich bringen.