Können Wartung und Betrieb koexistieren? Lektionen aus einer Postdienst-Anlagen-Reorganisation

Traditionell trennen viele Fertigungsanlagen Betrieb und Wartung in getrennte Abteilungen, jede mit eigenen Vorgesetzten und spezialisierten Fachkräften. Ein großer europäischer Postdienst brach dieses Muster Ende der 1990er, indem er die Vorgesetztenfunktionen von Betrieb und Wartung zusammenlegte. Auch der United States Postal Service diskutiert seit langem die Möglichkeit, diese Rollen zu konsolidieren, um Führung zu straffen und die Anzahl der Vorgesetztenebenen zu reduzieren.

Eine solche Veränderung umzusetzen, ist alles andere als einfach. Sie erfordert sorgfältige Verhandlungen mit Gewerkschaften, um die vertragliche Definition von „Supervision“ anzupassen, einschließlich Schichten, Löhne und Arbeitsbedingungen. Im europäischen Fall stimmte die Gewerkschaft zu, Betriebstechniker unter das Dach von Betriebssupervisoren zu reklassifizieren, was effektiv ein neues werkweites Facility-Maintenance-Support-Team schuf, getrennt vom Operations-Maintenance-Team.

Das Facility-Team übernahm Verantwortung für alles, was nicht Betriebsausrüstung betrifft – Lagerräume, Reinigungsdienste, HLK, Werkinfrastruktur und das Computerized Maintenance Management System (CMMS). Facility-Planer übernahmen Arbeitsauftragsschätzungen, während die Betriebsseite direkte Kontrolle über sowohl Produktionsmaschinen als auch deren Wartungspläne erhielt.

Das Ziel war, funktionsübergreifende Teams zu bilden, die Ausfallzeiten reduzieren, Degradation früh erkennen und Wartungspersonal engagiert halten könnten. In Briefverarbeitungsanlagen, wo Wartungspersonal viel Zeit für „Area Assurance“ aufwendet, hoffte der Betrieb, diese Expertise zu nutzen.

Wesentliche Erkenntnisse aus dem Pilot

• Vorgesetzte kämpften damit, effektiv mit Technikern zu kommunizieren, boten wenig Wert bei Ausfällen und fehlte das Wissen, Technikerleistung zu bewerten.
• Vorgesetzte neigten zu Operatoren, vermieden Techniker bis zum Ausfall. Techniker fühlten sich untergeordnet und wertgeschätzt, was zu einem Rückgang an diskretionärem Einsatz und kreativer Problemlösung führte.
• Area Assurance wurde missverstanden, und Vorgesetzte fühlten sich unwohl, gegenüber Technikern nachlässig zu wirken, während sie Operatoren drängten, was die Zusammenarbeit zwischen den Gruppen reduzierte.
• Techniker spürten Entmündigung, fühlten sich getrennt von der Kameradschaft, gegenseitigen Unterstützung und Fürsprache, die sie zuvor in der Wartung genossen.
• Diskrepanzen entstanden zwischen Technikern, Schätzern und Vorgesetzten bezüglich geplanter Arbeitsaufträge, da Vorgesetzte versuchten, einen fragmentierten Prozess zu navigieren, den sie einst überwachten.

Der Pilot wurde werk für werk ausgerollt, was zeigte, dass ein Blanket-Ansatz nicht funktioniert. Einige Werke kehrten zur ursprünglichen Struktur zurück, während andere das neue Modell mit Modifikationen basierend auf gelernten Lektionen anpassten. Die Daten deuten darauf hin, dass das Umschulen von Wartungssupervisoren zum Management gemischter Teams aus Operatoren und Technikern bessere Ergebnisse liefern kann.

Strategische Empfehlungen

Erfolgreiche Integration hängt davon ab, jede Rolle klar zu definieren und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder ihre Verantwortlichkeiten im neuen Workflow verstehen. Eine effektive Methode ist, Teams einen typischen Arbeitstag in der vorgeschlagenen Struktur durchlaufen zu lassen, um potenzielle Reibungspunkte früh zu identifizieren. Diese Probe sollte vor Implementierung durchgeführt und regelmäßig wiederholt werden, um Alignment zu stärken.

Bei der Betrachtung eines solchen Strukturwandels beginnen Sie mit geführten Trainingssessions zu Change Management und paaren sie mit Prozessmanagement-Redesign-Tools aus Qualitäts- und Reengineering-Disziplinen. Diese Ressourcen bieten den Rahmen, um die menschlichen und operativen Komplexitäten der Zusammenführung von Wartung und Betrieb zu navigieren.