Procter &Gamble:Wie IWS operative Exzellenz vorantreibt

Die Fertigungsbeherrschung des IWS von P&G führte trotz der Pandemie zu Kosteneinsparungen von bis zu 1 Milliarde US-Dollar, sagt Maciej Stawicki, Global Manufacturing VP...

Die legendären Familien- und Haushaltspflegeprodukte von Procter &Gamble flogen im vergangenen Jahr aus den Supermarktregalen auf der ganzen Welt – ein Anstieg, der durch die COVID-19-Pandemie angeheizt wurde.

Wer hätte gedacht, dass sich das Unternehmen mehr als 180 Jahre nachdem Mr. Procter (ein Kerzenmacher) und Mr. Gamble (ein Seifenmacher) ihre Türen in Cincinnati öffneten, um für „hochwertige Seifen und Kerzen“ zu werben, wieder auf seinen grundlegenden Haushaltshelden konzentrieren würde Produkte, da sie eine Welt versorgen, die während des Lockdowns von zu Hause aus arbeitet.

Obwohl COVID-19 einige Unternehmen vor massive Vertriebsprobleme stellt, hat P&G seine Widerstandsfähigkeit in der Herstellung und Lieferkette genutzt, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und sicherzustellen, dass seine Verbraucherprodukte, von Charmin bis Mr. Proper, immer im Regal stehen.

Ein Schlüssel zum Erfolg für eine solche operative Exzellenz sind die integrierten Arbeitssysteme (IWS) von P&G, die auf zwei Prinzipien beruhen; die Macht von null Fehlern und Verlusten und die Macht von 100 Prozent Total Employee Ownership (TEO).

„Die Stärke von IWS hat es uns nicht nur ermöglicht, die Pandemie mit minimalen Auswirkungen zu überstehen, sondern hat unsere Organisation in gewisser Hinsicht gestärkt, indem das Lernen in unsere künftige Arbeitsweise eingebaut wurde“, sagte Maciej Stawicki, Global Manufacturing Vice President aus seinem Büro in Genf.

„Mit Blick auf das letzte Kalenderjahr haben wir dem Unternehmen weiterhin fast eine Milliarde Dollar an Gesamtkosteneinsparungen geliefert, die zu einem großen Teil von IWS unterstützt wurden“, sagte er.

„Wir hatten eine starke erste Hälfte des Geschäftsjahres mit beeindruckenden Umsätzen. Dies wurde durch die Produktversorgungsorganisation und den praktisch ununterbrochenen Betrieb der von IWS betriebenen Produktionsstätten ermöglicht, während gleichzeitig höchste Sicherheitsstandards und wirksame COVID-Protokolle gewährleistet wurden. Wir konnten unsere Ergebnisse aufrechterhalten, während manchmal eine beträchtliche Anzahl unserer Mitarbeiter in unseren Fabriken zu Hause bleiben musste.“

Meisterschaft in der Fertigung

P&G ist bekannt für seine „jahrzehntelange Erfahrung in Fertigung, Lieferketten-Exzellenz und Betrieb“ und mit IWS genießt P&G weiterhin Anerkennung. Branchenauszeichnungen spiegeln dies wider, da das Unternehmen von Gartner mit der Auszeichnung „Supply Chain Master“, von Walmart „Lieferant des Jahres“ und fast 100 Auszeichnungen für einzelne Werke auf der ganzen Welt ausgezeichnet wurde, beispielsweise der jüngste „Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award by the World“. Wirtschaftsforum für die Werke von P&G Lima, USA und P&G Amiens, Frankreich.

Laut Stawicki hat sich IWS „über die Fertigungsdisziplin hinaus entwickelt“ und ist nun ein grundlegendes Element eines E2E-Lieferkettenplans, dem andere folgen können. Es kann von anderen Unternehmen genutzt werden und zeigt innerhalb eines Zeitrahmens von 16 bis 20 Wochen eine sprunghafte Veränderung der Ergebnisse.

P&G arbeitet mit Beratern von Ernst &Young zusammen, um die Systeme in mehr als 400 Nicht-P&G-Fabriken auf der ganzen Welt zu implementieren.

„Ich denke, dass die Partnerschaft mit EY einzigartig ist. Gemeinsam können wir anderen globalen Unternehmen dabei helfen, Weltklasse-Standards zu erreichen“, sagte er.

Wettbewerbsvorteil von IWS:

• Durch IWS angetriebene operative Exzellenz ist entscheidend für die Erreichung der Ziele des Operating Total Shareholder Return (O-TSR) in jedem Knoten der E2E-Lieferkette.
• IWS ist der Produktivitätsfaktor, der die Konvergenz vorantreibt und sich auf Kosten, Liquidität, Vorhersagbarkeit und Reaktionsfähigkeit konzentriert
• Das Framework gilt für jede Branche, jeden Produkttyp oder jede Form und führt zu einer schrittweisen Verbesserung der Leistung von jeder Baseline oder jedem Reifegrad
• Ermöglicht finanzielle Flexibilität (Kosten und Bargeld) für Reinvestitionen in disruptive und transformative Innovationen, die Wachstum und Shareholder Value fördern

People Power von IWS

Während viele multinationale Unternehmen während der Pandemie zu kämpfen hatten, verfügte P&G bereits über eine Infrastruktur, um die Herausforderungen durch den Einsatz von Standardarbeitsprozessen zu meistern, die in ihren Werken und regionalen Planungsservicezentren digital unterstützt wurden. Im Einklang mit den drei obersten Unternehmensprioritäten wurden Sofortmaßnahmen eingeleitet:Gewährleistung der Sicherheit der Mitarbeiter und ihrer Familien, Bereitstellung einer ununterbrochenen Versorgung der Unternehmen und Unterstützung der lokalen Gemeinschaften.

„Wir konnten bestehende, starke Business-Continuity-Pläne sofort aktivieren. Trotz der Tatsache, dass die Menschen von zu Hause aus arbeiteten, war das Gehirn der gesamten Lieferkette praktisch intakt, als die Pandemie ausbrach“, sagte Stawicki.

„Wenn wir uns die Leistung unserer Standorte während der Pandemie ansehen, haben wir relativ geringe Auswirkungen festgestellt. Dies kann für einen sehr kurzen Zeitraum in Form von nur zwei bis drei Prozent des Effizienzverlusts der gesamten Ausrüstung gemessen werden. Dann sind wir sofort wieder zum Ziel zurückgekehrt – dies war eindeutig ein Spiegelbild der Leistungsfähigkeit von IWS.“

Diese überragenden Ergebnisse wurden durch eine Kombination aus außergewöhnlichen Menschen, Standards und Digitaltechnik ermöglicht (SIEHE INFOGRAFIK). „Alle unsere Mitarbeiter kennen ihre IWS-Tools und wissen, wie sie verwendet werden, Standards sind für die Teams vorhanden und digitale Tools werden genutzt, um die tägliche Arbeit zu unterstützen“, sagte Stawicki.

Ein Beispiel für die praktische Umsetzung war eine Fabrik in Indien, nachdem die Stadt plötzlich geschlossen wurde.

„Wir konnten die Anlagen innerhalb weniger Tage wieder in Betrieb nehmen, obwohl die Anlage nur von einer reduzierten Anzahl von Technikern verwaltet wurde, während die Manager aus der Ferne arbeiten mussten. Möglich wurde dies dadurch, dass jeder Einzelne im Werk genau wusste, welche Standards zu befolgen waren und unterstützt durch die digitalen Tools keinen Manager dahinter benötigte. Das ist die Stärke von IWS“, sagte er.

„Wir setzen unsere Strategie fort, unsere Lieferketten zu verkürzen und unsere Versorgungspunkte von Materialien aus einer einzigen Quelle auf Materialien umzustellen, die von mehreren Standorten bezogen werden können. Die Pandemie hat also auch diese Reise beschleunigt und uns geholfen, unserer Vision schneller näher zu kommen.“

Gesamtanlageneffektivität

Eine der kritischsten Metriken für Fertigungsqualität ist die Gesamtanlageneffektivität (OEE).

„OEE ist einer der Schlüsselindikatoren, die wir betrachten und die Leistung in unseren Werken vergleichen, da sie einen großen Einfluss auf Kosten und Barmittel hat“, sagte Stawicki, der darauf hinwies, dass eine hohe OEE-Leistung aus Kostensicht minimale Verluste und weniger Abfall bedeutet.

„Gleichzeitig bedeutet der Betrieb von Geräten mit einer höheren Effizienz, dass wir unsere Anlagen viel besser auslasten. Wir brauchen also weniger Anlagen, um das gleiche Volumen zu produzieren. Das bedeutet, dass wir in der Lage sind, Kapitalinvestitionen aufzuschieben – oft nicht nur im Zusammenhang mit inkrementellen Verpackungsmaschinen, sondern manchmal auch im Zusammenhang mit dem Bau einer neuen Anlage – was einen massiven Einfluss auf die Verschiebung von Investitionsausgaben hat, weshalb OEE so entscheidend ist.“

Stawicki wies darauf hin, dass eines der wichtigsten Dinge für eine hervorragende Herstellung darin besteht, Fehler in einem Produkt zu vermeiden, die sich nachteilig auf den Aufbau des Vertrauens unserer Verbraucher in unsere Marken auswirken können, insbesondere in der Welt der sozialen Medien. „Deshalb ist es von grundlegender Bedeutung, sicherzustellen, dass Null-Fehler produziert und an den Verbraucher geliefert werden.“

Berührungsloser Informationsfluss

Die digitale Reise von P&G ist auch für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um seinen Wettbewerbsvorteil zu erhalten.

„Sie kann nur dann vollständig übernommen werden, wenn wir die richtige Kultur schaffen – was wir denken und worauf wir schauen –, die es uns ermöglicht, unsere Mitarbeiter zu engagieren und zu motivieren, die aktuelle Leistung zu erzielen, bei der bestimmte Verluste wie Ausfälle und kleinere Stopps praktisch auf Null eliminiert wurden “, sagte Stawicki.

„Als nächste Stufe betrachten wir also die digitale Reise, die einen berührungslosen Fluss ermöglicht:Schaffung eines berührungslosen Informationsflusses durch die gesamte Lieferkette und in der anderen Richtung einen berührungslosen Fluss der Materialien und Produkte. Berührungen zu eliminieren ist die nächste Vision, die wir vorantreiben und unsere Organisation mit Energie versorgen.“

Stawicki wies auf die vier Phasen der digitalen Roadmap von P&G hin:  

1. Bauen Sie die richtige Organisationsstruktur in den Produktionsstätten auf. Dazu gehören eine starke Partnerschaft mit der IT-Organisation und die richtigen Fähigkeiten für die Menschen in der Organisation.

2. Erstellen Sie eine Infrastruktur, die belastbar und kritisch cybersicher ist, und stellen Sie sicher, dass jeder über die wichtigsten Lösungen verfügt, die als Grundlage für den Aufbau implementiert sind.

3. Wertschöpfung mit der Integrationsphase ernten. Nutzen Sie die erheblichen Vorteile, indem Sie die digitalen Plattformen und Anwendungen integrieren, um einen nahtlosen Datenfluss zu fördern und die Leistungsfähigkeit der digitalen Transformation voll auszuschöpfen.

4. Schöpfen Sie aus, was in der Verstärkungsphase möglich ist. Die letzte Phase besteht darin, die Leistungsfähigkeit der Cloud zu nutzen, um ein höheres Analyseniveau von digitalen Zwillingen und maschinellem Lernen voranzutreiben und verteilte Innovationen zu ermöglichen.

Reise zu Industrie 4.0

Stawicki erklärte, dass Sie die Fähigkeiten der Smart Factory und der Industrie 4.0 nur nutzen können, wenn Sie über eine grundlegende, grundlegende Exzellenz verfügen.

„Wenn man das hat, dann gibt es natürlich viele Möglichkeiten, die eine Smart Factory mit sich bringt. Die fortgeschritteneren Fähigkeiten mit maschinellem Lernen oder KI bringen Sie auf die nächste Stufe und beseitigen viel schwierigere Fehler, die mit der grundlegenden menschlichen Analyse nicht möglich waren.

„Wenn Sie zuerst die Produktivitätsgewinne maximieren, indem Sie offensichtliche Ineffizienzen und Verluste in den Arbeitsprozessen am Standort eliminieren, dann ist die Einführung von Automatisierung sinnvoll. Es baut auf organisatorischen Gewinnen auf und bringt die nächste Stufe der Produktivitätssteigerung durch die Automatisierung hochfrequenter, nicht wertschöpfender körperlicher Aufgaben. Ebenso können Sie Robotic Process Automation (RPA) nutzen, um sich wiederholende Aufgaben in den Arbeitsprozessen zu eliminieren.

„Schließlich können Sie, sobald Sie über ein sehr zuverlässiges, vorhersehbares und agiles E2E-Versorgungssystem verfügen, äußerst leistungsstarke Funktionen in der gesamten Lieferkette wie digitale Zwillinge effektiv nutzen, mit denen Sie „Was-wäre-wenn“-Szenarien wie eine Pandemie modellieren können.“ sagte er.

Als er darüber nachdachte, was das Unternehmen letztendlich zu zukünftigem Wachstum antreibt, schloss Stawicki:„Das Mantra von P&G lautet, dass die Menschen das wichtigste Kapital des Unternehmens sind. Wie unser ehemaliger CEO Richard Dupree sagte:„Wenn Sie uns unser Geld, unsere Gebäude und unsere Marken hinterlassen, uns aber unsere Mitarbeiter wegnehmen, wird unser Unternehmen scheitern. Aber wenn Sie uns unser Geld, unsere Gebäude und unsere Marken wegnehmen, uns aber unsere Mitarbeiter überlassen, werden wir das Unternehmen in einem Jahrzehnt wieder aufbauen.‘“ 

Allianz mit Ernst &Young (EY)

P&G teilt nun die Fertigungsexzellenz von IWS mit anderen Unternehmen auf der ganzen Welt – um ihre Lieferkettenleistung zu verbessern – über ihre Partnerschaft mit EY.

Die Allianz zwischen P&G und EY kombiniert ihre Lieferketten- und Fertigungskompetenzen, um einen anderen Ansatz zur Erzielung einer verbesserten End-to-End-Lieferkettenleistung und eines höheren Niveaus an Fertigungszuverlässigkeit zu erreichen.

Die Kombination aus dem IWS-Programm von P&G und den Beratern von EY für die Implementierung (einschließlich Smart Factory) wird jetzt in mehr als 400 Nicht-P&G-Fabriken auf der ganzen Welt eingesetzt.

„Auf der einen Seite haben wir P&G mit jahrzehntelanger Erfahrung in den Bereichen Fertigung, Exzellenz in der Lieferkette und Betrieb. Auf der anderen Seite haben wir EY, das über Expertise in der Bereitstellung globaler Transformationsprogramme verfügt. Gemeinsam können wir anderen globalen Unternehmen helfen, Weltklasse-Standards zu erreichen“, sagte Stawicki.

Ein Beispiel dafür, wie IWS in der Praxis funktioniert, ist ein Automobilzulieferer, der es implementiert und ungeplante Stopps um 90 Prozent und ungeplante Ausfallzeiten um 96 Prozent reduziert hat.

„Es war so erfolgreich, dass das Unternehmen beschloss, das IWS-Programm an allen seinen Standorten einzuführen“, sagte Stawicki. „Wichtig ist, dass dies nicht lange dauern muss. Wir haben ein Programm, das es ermöglicht, innerhalb von 16-20 Wochen bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen.

„Innerhalb dieses Zeitrahmens haben wir mehrere Beispiele, bei denen Unternehmen die ungeplanten Unterbrechungen um mehr als 50 Prozent reduzieren und die MTBF um einige hundert Prozent erhöhen konnten. Es muss keine sehr lange Reise sein, um die bahnbrechenden Ergebnisse zu sehen. Es ist auch branchenunabhängig, da es für Automobil-, Pharma-, Lebensmittelunternehmen und die Schwerindustrie funktioniert“, sagte er.

Erste Milliarden-Dollar-Marke

Zufällige Geniestreiche von P&G-Mitarbeitern, die die Marke definiert haben:

Pampers

Als der P&G-Forscher Vic Mills frustriert war, die Stoffwindel seines neugeborenen Enkels zu wechseln, beschloss er, dass es eine bessere Alternative geben musste. 1956 bat er R&D, an der Entwicklung der ersten Wegwerfwindel zu arbeiten. Dies führte zur Gründung von Pampers – der weltweit führenden Windelmarke, die 25 Millionen Babys in mehr als 100 Ländern versorgt und die erste Marke von P&G mit einem Jahresumsatz von mehr als 10 Milliarden US-Dollar. P&G hat jetzt 22 Milliarden-Dollar-Marken.

Vorteil der agilen Fertigung von P&G

Die Fertigungsteams von P&G auf der ganzen Welt nutzten ihre Innovationsfähigkeiten, um während der Pandemie über ihre Marken hinaus zusätzliche Hilfe zu leisten.

In Nordeuropa ermöglichte die Agilität der P&G-Teams die Produktion von 28.500 Litern Händedesinfektionsmittel, das an die WHO-Formel 1 geliefert wurde – das entspricht 9,5 Millionen Handwäschen.

Top-Wachstumskategorien im Jahr 2020

• Haushaltspflege - Oberflächenreiniger
• Familienpflege - Toilettenpapier, Papierhandtücher