P&G: IWS liefert 1 Mrd. $ Einsparungen und operative Exzellenz

P&Gs ikonische Familien- und Haushaltspflegeprodukte flogen während der COVID-19-Pandemie weltweit aus den Regalen – ein Nachfrageschub, den kaum jemand erwartet hätte, 180 Jahre nachdem Mr. Procter (Kerzenmacher) und Mr. Gamble (Seifenmacher) in Cincinnati mit „höchster Qualität bei Seifen und Kerzen“ starteten.

Trotz massiver Vertriebsherausforderungen durch COVID-19 nutzte P&G seine Fertigungs- und Lieferkettenresilienz für einen Wettbewerbsvorteil – Produkte von Charmin bis Mr. Proper waren stets verfügbar.

Integrated Work Systems (IWS) als Erfolgsfaktor

Ein Schlüssel zur operativen Exzellenz ist P&Gs Integrated Work Systems (IWS), basierend auf zwei Prinzipien:

• Power of Zero Defects and Losses
• Power of 100 % Total Employee Ownership (TEO)

„Die Kraft von IWS hat uns nicht nur mit minimaler Auswirkung durch die Pandemie geführt, sondern in gewisser Hinsicht unsere Organisation gestärkt, indem wir das Lernen in unsere künftige Arbeitsweise integriert haben“, sagt Maciej Stawicki, Global Manufacturing VP, aus Genf.

„Im vergangenen Kalenderjahr lieferten wir dem Unternehmen fast eine Milliarde Dollar Gesamteinsparungen, weitgehend getrieben durch IWS.“

„Wir hatten ein starkes erstes Halbjahr mit beeindruckenden Umsätzen – ermöglicht durch die Product Supply Organisation und praktisch unterbrechungsfreien Fabrikbetrieb durch IWS, bei gleichzeitig höchsten Sicherheitsstandards und effektiven COVID-Protokollen. Wir konnten Ergebnisse halten, obwohl zeitweise viele Fabrikmitarbeiter zu Hause bleiben mussten.“

Meisterschaft in der Fertigung

P&G ist bekannt für „jahrzehntelange Meisterschaft in Fertigung, Lieferkettenexzellenz und Operations“. IWS setzt dies fort – belegt durch Auszeichnungen: Gartner Supply Chain Master, Walmart Supplier of the Year, fast 100 Werkauszeichnungen weltweit, u. a. „Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award“ des WEF für Werke in Lima (USA) und Amiens (Frankreich).

Laut Stawicki hat sich IWS „über die Fertigungsdisziplin hinaus entwickelt“ und ist nun fundamentales Element eines End-to-End-Lieferketten-Blueprints für andere. In 16–20 Wochen lassen sich Sprungergebnisse erzielen. P&G implementiert die Systeme mit Ernst & Young-Beratern in über 400 Nicht-P&G-Fabriken weltweit.

„Die Partnerschaft mit EY ist einzigartig. Gemeinsam können wir anderen globalen Unternehmen zu Weltklasse-Standards verhelfen.“

Wettbewerbsvorteile von IWS

• Operative Exzellenz durch IWS entscheidend für Operating Total Shareholder Return (O-TSR) in jedem Knoten der E2E-Lieferkette
• IWS als Produktivitäts-Enabler für Konvergenz und Fokus auf Kosten, Cash, Vorhersagbarkeit, Reaktionsfähigkeit
• Framework anwendbar in jeder Branche, für jeden Produkttyp, treibt Sprungverbesserung von jeder Basis aus
• Ermöglicht finanzielle Flexibilität (Kosten & Cash) für Reinvestition in disruptive Innovation, die Wachstum und Shareholder Value treibt

Menschenkraft von IWS

Während viele Konzerne in der Pandemie kämpften, hatte P&G bereits Infrastruktur für die Bewältigung: standardisierte, digital.enabled Prozesse in Werken und regionalen Planning Service Centres. Sofortmaßnahmen entlang drei Top-Prioritäten: Mitarbeitersicherheit, ununterbrochene Versorgung, Unterstützung lokaler Communities.

„Wir konnten bestehende, starke Business-Continuity-Pläne sofort aktivieren. Obwohl Menschen von zu Hause arbeiteten, war das Gehirn der gesamten Lieferkette praktisch intakt, als die Pandemie zuschlug“, so Stawicki.

„Die Performance unserer Standorte während der Pandemie zeigte nur geringen Einfluss: 2–3 % Overall Equipment Efficiency-Verlust für sehr kurze Zeit, dann sofort zurück auf Ziel – klarer Beleg für die Kraft von IWS.“

Überlegene Ergebnisse durch Kombination außergewöhnlicher Menschen, Standards und Digitalisierung. „Alle unsere Leute kennen ihre IWS-Tools und wenden sie an, Standards sind für Teams etabliert, digitale Tools unterstützen die tägliche Arbeit.“

Beispiel: Ein Werk in Indien nach plötzlichem Lockdown der Stadt. „Wir starteten die Anlage innerhalb von Tagen neu, obwohl nur reduzierte Techniker vor Ort waren und Manager remote arbeiteten. Jeder im Werk kannte die Standards genau und benötigte, unterstützt von digitalen Tools, keinen Manager hinter sich. Das ist die Kraft von IWS.“

„Wir verfolgen die Strategie, Lieferketten zu verkürzen und Single-Source-Materialien durch multi-sourced Alternativen zu ersetzen. Die Pandemie beschleunigte diesen Weg.“

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Eine der kritischsten Kennzahlen für Fertigungsexzellenz.

„OEE ist ein Schlüsselindikator, den wir standortübergreifend vergleichen – er hat massiven Einfluss auf Kosten und Cash“, erklärt Stawicki. „Hohe OEE bedeutet minimale Verluste, reduzierten Abfall. Höhere Anlagenauslastung bedeutet: weniger Assets für gleiche Menge – Kapitalinvestitionen lassen sich aufschieben, nicht nur für Verpackungsmaschinen, manchmal für ganze neue Werke. Deshalb ist OEE so kritisch.“

„Verhindern von Produktfehlern ist essenziell für Verbrauchervertrauen in unsere Marken, besonders in der Social-Media-Welt. Null-Fehler-Produktion und -Versand ist absolut fundamental.“

Berührungsloser Informationsfluss

P&Gs digitale Reise ist kritisch für Wettbewerbsvorteil.

„Vollständige Adoption gelingt nur mit der richtigen Kultur – was wir denken, worauf wir schauen – um unsere Leute zu engagieren und zu energisieren, um aktuelle Performance zu erreichen, wo Verluste wie Ausfälle und Kleinstopps praktisch auf null eliminiert wurden“, so Stawicki.

„Als nächste Verluststufe betrachten wir die digitale Reise für berührungslosen Fluss: End-to-End-Lieferketten-Berührungslosigkeit bei Information und umgekehrt bei Material und Produkt. Touches eliminieren ist die nächste Vision.“

Vier Stufen der digitalen Roadmap

1. Richtige Organisationsstruktur in Werken: starke IT-Partnerschaft, richtige Fähigkeiten für Mitarbeiter
2. Resiliente, kritisch cyber-sichere Infrastruktur; Kernlösungen als Fundament
3. Wertschöpfung in Integrationsphase: Vernetzung digitaler Plattformen/Applikationen für nahtlosen Datenfluss
4. Verstärkungsphase: Cloud-Power für höhere Analytics aus Digital Twins, Machine Learning, verteilte Innovation

Weg zu Industry 4.0

Smart Factory und Industry 4.0 nutzen nur, wer fundamentale Exzellenz als Basis hat.

„Wenn diese Basis steht, eröffnen Smart Factories viele Chancen. Fortgeschrittene Fähigkeiten durch ML/KI bringen die nächste Stufe und eliminieren schwierigere Fehler, die menschliche Analyse nicht lösen konnte.

Erst wenn Produktivitätsgewinne durch Beseitigung offensichtlicher Prozessineffizienzen und Verluste maximiert sind, macht Automatisierung Sinn. Sie baut auf Organisationsgewinnen auf und bringt nächsten Produktivitätsschub durch Automatisierung hochfrequenter, nicht-wertschöpfender physischer Aufgaben. Ebenso kann Robotic Process Automation (RPA) repetitive Aufgaben in Arbeitsprozessen eliminieren.

Schließlich, mit sehr zuverlässigem, vorhersagbarem, agilem E2E-Versorgungssystem, lassen sich extrem leistungsfähige Fähigkeiten über die gesamte Lieferkette nutzen – wie Digital Twins für ‚What-if‘-Szenarien, z. B. Pandemie.“

Abschließend zitiert Stawicki das P&G-Mantra: „Menschen sind der Hauptwert des Unternehmens. Ex-CEO Richard Dupree: ‚Nimm uns Geld, Gebäude, Marken – aber lass uns unsere Leute, wir bauen das Unternehmen in einem Jahrzehnt neu auf.‘“

Allianz mit Ernst & Young (EY)

P&G teilt IWS-Exzellenz nun weltweit – über Partnerschaft mit EY – zur Verbesserung der Lieferkettenperformance. Kombination aus P&Gs IWS-Programm und EY-Implementierungsberatern (inkl. Smart Factory) in 400+ Nicht-P&G-Fabriken.

„P&G bringt jahrzehntelange Meisterschaft in Fertigung, Supply Chain, Operations. EY bringt Expertise in globalen Transformationsprogrammen. Gemeinsam helfen wir anderen globalen Unternehmen zu Weltklasse-Standards.“

Beispiel: Automobilzulieferer implementierte IWS, reduzierte ungeplante Stopps um 90 %, ungeplante Ausfallzeiten um 96 %. Erfolgreich genug für Rollout an allen Standorten. Durchbruchergebnisse in 16–20 Wochen: >50 % Reduktion ungeplanter Stopps, MTBF-Verdopplung um mehrere hundert Prozent. Sektoragnostisch: Automotive, Pharma, Food, Heavy Industry.

Erste Milliarden-Dollar-Marke: Pampers

1956: P&G-Forscher Vic Mills frustriert beim Wickeln des Enkels → R&D-Auftrag für erste Windel → Pampers, heute #1 weltweit, 25 Mio. Babys in 100+ Ländern, erste P&G-Marke mit >10 Mrd. $ Jahresumsatz. Heute 22 Milliarden-Dollar-Marken.

Agile Fertigung in der Pandemie

P&G-Teams weltweit nutzten Innovationskraft für Zusatzhilfe: In Nordeuropa 28.500 Liter Handdesinfektionsmittel nach WHO-Rezeptur = 9,5 Mio. Händewaschvorgänge.

Top-Wachstumskategorien 2020

• Home Care – Flächenreiniger
• Family Care – Toilettenpapier, Küchenrollen