Toyota Kata:Eine schlanke Strategie, um mit dem Tempo des Wandels Schritt zu halten

"Warum dauern unsere Umstellungen so lange?"

Wenn Sie diese Frage in der Werkstatt gestellt haben, wurden Sie höchstwahrscheinlich von Ihren Mitarbeitern mit leeren Blicken empfangen. Offene Fragen wie diese sind überwältigend, sodass die Mitarbeiter versuchen, schnelle Antworten zu finden, die das Problem nicht wirklich ansprechen. Sie haben keinen Ausgangspunkt, um eine Antwort zu bilden.

Aber was ist, wenn Sie eine Frage mit einem bestimmten, erreichbaren Ziel stellen?

"Welche Schritte können wir unternehmen, um die Umrüstzeit um 15 Minuten zu verkürzen?"

Anschließend haben Sie Ihren Mitarbeitern ein messbares Ziel in Form einer Frage gegeben. Ihre Mitarbeiter fühlen sich möglicherweise befähigt, mit einigen praktischen Vorschlägen für inkrementelle Änderungen zu antworten, wie z. B. die Reduzierung von Einrichtungsschritten oder die Kombination von Workstations. Dies wiederum könnte nicht nur die Umrüstzeit verkürzen, sondern auch Wartezeiten und Lagerbestände deutlich eliminieren.

Dieser Ansatz wird oft als Kaizen oder „kontinuierliche Verbesserung“ beschrieben, der als Rückgrat für die schlanke Fertigung dient. Kaizen verwendet den Problemlösungszyklus Plan, Do, Check, Act (PDCA), um Hersteller zu ermutigen, kleine Ideen zu verwenden, um große Probleme zu lösen, wie z. B. kostspielige, zeitintensive Umstellungen.

Diese Methoden sind die Bausteine ​​von Toyota Kata, einer innovativen, schlanken Denkweise, die im Buch von Mike Rother „Toyota Kata:Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results“ beschrieben wird.

Im Wesentlichen geht Toyota Kata über die Problemlösung hinaus, um Management, Ingenieuren und Bedienern eine neue Denkweise beizubringen, um ihre kreativen und wissenschaftlichen Denkfähigkeiten zu entwickeln, um sie effektiver und schlanker zu machen. Dieser Ansatz betrachtet Lean Manufacturing als Kultur und nicht als einen einzelnen Prozess.

Da sich die Fertigungswelt dank Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz (KI), Qualifikationslücken bei Arbeitskräften und dem Industrial Internet of Things (IIoT) in einem atemberaubenden Tempo entwickelt, bietet Toyota Kata kleineren Herstellern eine schlanke Strategie, um mit diesen Entwicklungen zu wachsen . Es befähigt Mitarbeiter mit den Fähigkeiten, die sie nutzen können, um sich kontinuierlich zu verbessern, anzupassen und Ideen für einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Kleine Schritte führen zu großen Ergebnissen für Hersteller

Toyota gilt als erfolgreichster Early Adopter von Kaizen und als Begründer der „kontinuierlichen Verbesserung“-Philosophie für Hersteller als Teil seines innovativen Toyota-Produktionssystems. Dieser Ansatz half dem Unternehmen, Fahrzeuge zu entwickeln, die für ihre Zuverlässigkeit bekannt sind, während Produktionsverschwendung, Zeit und Energieressourcen vermieden werden. Toyotas Philosophie „langsam planen und schnell handeln“ half bei der Entwicklung des Prius Hybrid, der das Unternehmen als führend in der Hybridtechnologie positionierte. Mehr als 80 Jahre nach der Firmengründung ist Toyota der größte Automobilhersteller der Welt.

Toyota Kata baut auf Toyotas Erfolgsmodell „kontinuierliche Verbesserung“ auf, sodass andere Hersteller von seinem Beispiel lernen können. Dieser Ansatz wird bei Herstellern immer beliebter, die über kurzfristige Produktionsziele hinausgehen möchten, um ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, tägliche, nachhaltige Prozessverbesserungen umzusetzen.

In Arkansas hatte Almatis Premiun Alumina bereits Erfahrung in der Arbeit mit Lean-Tools und der Verwendung dieser Tools im traditionellen Ansatz mit Punktlösungen, was zu offensichtlichen Verbesserungen und positiven Ergebnissen führte. Die Herausforderung bestand darin, die kontinuierliche Verbesserung aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen war daran interessiert, seine Lean-Bemühungen wiederzubeleben und Nachhaltigkeit zu verfolgen. Almatis kontaktierte die Arkansas Economic Development Commission – Manufacturing Solutions (AEDC-MS), das MEP-Zentrum in Arkansas, um Unterstützung.

AEDC-MS versuchte, ein Programm zu erstellen, das auf Verbesserungen des Endergebnisses durch Senkung der Prozesskosten abzielt. Ein 18-köpfiges Team identifizierte, verwaltete und nutzte Chancen innerhalb des Herstellungsprozesses. AEDC-MS leitete acht Stunden Lean 101-Training, einschließlich Einführungen in die Verbesserungs-Kata. Dann nutzte das Team Führungscoaching, um sich auf die individuelle Verantwortung, die Tendenz der menschlichen Natur, sich Veränderungen zu widersetzen, und den wissenschaftlichen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu konzentrieren. Sechzehn Stunden Wertstromanalyse wurden verwendet, um die Anforderungen einer bestimmten Fertigungslinie und Büroaktivitäten zu erfüllen. Wir verbrachten zusätzliche Zeit mit dem Almatis-Managementteam, um sicherzustellen, dass sie für die Kata-Auslieferung bereit waren. Eine dreitägige Toyota Kata-Sitzung führte in den ersten beiden Tagen der Implementierung zu Einsparungen in Höhe von 12.000 US-Dollar pro Monat, was innerhalb der ersten 30 Tage nach der Verbesserung eine vollständige Kapitalrendite lieferte.

Andere erzielte Ergebnisse waren:

• 2,5 Millionen $ mehr oder einbehaltene Verkäufe über ein Jahr
• 160 neue oder beibehaltene Stellen
• Kosteneinsparungen in Höhe von 200.000 $
• 475.000 $ für neue Investitionen

So integrieren Sie Toyota Kata in Ihre Einrichtung

Um kleinen und mittleren Herstellern wie Almatis und Toyota zu schlanken Erfolgen zu verhelfen, hat das MEP National Network ^TM hat eine Toyota Kata-Übersicht entwickelt:Toyota Kata:Entwicklung der Fähigkeiten, um auf dem sich ständig verändernden Markt von heute zu wachsen.

Diese Übersicht zeigt, dass kleinere Hersteller zwar nicht über die strategischen Ressourcen wie der Gigant Toyota verfügen, aber die gleichen Methoden von Toyota Kata anwenden können, darunter:

• Neue Gewohnheiten entwickeln und Menschen ermöglichen, über Probleme und Ziele anders nachzudenken
• Eine Art zu arbeiten und zusammenzuarbeiten
• Wissenschaftliches Denken als Zutat nutzen, um Teams und Organisationen effektiver und erfolgreicher zu machen
• Entwicklung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung auf allen Ebenen durch bewusste Praxis

Die Umsetzung der Toyota Kata beginnt mit der treffend benannten Starter Kata. Starter Kata konzentriert sich auf kleine Protokolle und Prozesse, die, wenn sie früh und oft geübt werden, den Mitarbeitern in der Fertigung helfen, schneller zu lernen und ihnen beizubringen, kollaborativer zu arbeiten. Die beiden Hauptelemente der Starter-Kata sind die Verbesserungs-Kata und die Coaching-Kata, wie im obigen Almatis-Beispiel erwähnt.

Die Verbesserungs- und Coaching-Kata helfen den Mitarbeitern:

• Verstehen Sie die Richtung oder Herausforderung
• Erfassen Sie den aktuellen Zustand
• Stellen Sie die nächste Zielbedingung her
• Experimentieren Sie mit dem Zielzustand

Durch die Integration von Toyota Kata als Teil Ihrer Best Practices in der Fertigung können Ihre Mitarbeiter Hindernisse erfolgreich überwinden und mehr Selbstvertrauen und wissenschaftliches Denken entwickeln, um Probleme zu lösen.

Der Überblick des MEP National Network über Toyota Kata ist ein erster Schritt, um Ihre Belegschaft zu befähigen, agiler zu werden, damit sie neue Wege finden, Abfall zu reduzieren, neue Technologien zu entwickeln und sich an diese neuen Veränderungen in der ständig wettbewerbsorientierten Welt der Fertigung anzupassen .