Toyota Kata: Veränderung beschleunigen mit Lean-Strategien

„Warum dauern unsere Rüstzeiten so lange?“

Wenn Sie diese Frage auf dem Shopfloor gestellt haben, wurden Sie wahrscheinlich mit leeren Blicken Ihrer Mitarbeiter konfrontiert. Offene Fragen wie diese sind überwältigend, sodass Mitarbeiter schnelle Antworten suchen, die das Problem nicht wirklich angehen. Sie haben keinen Ausgangspunkt, um eine Antwort zu formulieren.

Aber was, wenn Sie eine Frage mit einem spezifischen, erreichbaren Ziel stellen?

„Welche Schritte können wir unternehmen, um die Rüstzeit um 15 Minuten zu reduzieren?“

Damit geben Sie Ihren Mitarbeitern ein messbares Ziel in Form einer Frage. Ihre Mitarbeiter fühlen sich möglicherweise befähigt, mit praktischen Vorschlägen für inkrementelle Änderungen zu antworten, wie z. B. die Reduzierung von Rüstschritten oder die Zusammenlegung von Arbeitsplätzen. Dies könnte nicht nur die Rüstzeit verkürzen, sondern auch Wartezeiten und Bestände erheblich eliminieren.

Dieser Ansatz wird oft als Kaizen oder „kontinuierliche Verbesserung“ beschrieben, das als Rückgrat der schlanken Fertigung dient. Kaizen nutzt den Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Problemlösungszyklus, um Hersteller zu ermutigen, kleine Ideen zu nutzen, um große Probleme zu lösen, wie z. B. kostspielige, zeitintensive Rüstprozesse.

Diese Methodologien sind die Bausteine von Toyota Kata, einer innovativen, lean Denkweise, die in dem Buch von Mike Rother „Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results“ beschrieben wird.

Im Kern geht Toyota Kata über Problemlösung hinaus und lehrt Management, Ingenieure und Bediener eine neue Denkweise, um ihre kreativen und wissenschaftlichen Denkfähigkeiten zu entwickeln, um sie zu effektiveren, schlanken Herstellern zu machen. Dieser Ansatz betrachtet schlanke Fertigung als Kultur, nicht als einzelnen Prozess.

In einer Fertigungswelt, die sich dank Entwicklungen wie Künstlicher Intelligenz (KI), Fachkräftelücken und dem Industrial Internet of Things (IIoT) atemberaubend schnell weiterentwickelt, gibt Toyota Kata kleineren Herstellern eine Lean-Strategie, um mit diesen Entwicklungen zu wachsen. Es befähigt Mitarbeiter mit den Fähigkeiten, die sie nutzen können, um kontinuierlich zu verbessern, sich anzupassen und Ideen für einen strategischen, wettbewerbsfähigen Vorteil zu generieren.

Kleine Schritte führen zu großen Ergebnissen für Hersteller

Toyota ist als der erfolgreichste frühe Anwender von Kaizen und Urheber der „kontinuierlichen Verbesserung“-Philosophie für Hersteller im Rahmen seines innovativen Toyota Production Systems bekannt. Dieser Ansatz half dem Unternehmen, Fahrzeuge zu schaffen, die für ihre Zuverlässigkeit berühmt sind, während Produktionsabfall, Zeit und Energie-Ressourcen eliminiert wurden. Toyotas „langsam planen und schnell handeln“-Philosophie half bei der Schaffung des Prius-Hybriden, der das Unternehmen als führend in der Hybridtechnologie positionierte. Mehr als 80 Jahre nach der Gründung ist Toyota der größte Automobilhersteller der Welt.

Toyota Kata baut auf Toyotas „kontinuierlicher Verbesserung“-Erfolgsmodell auf, damit andere Hersteller von dessen Beispiel lernen können. Dieser Ansatz wird zunehmend bei Herstellern beliebt, die über kurzfristige Produktionsziele hinausgehen wollen, um ihre Belegschaft zu befähigen, tägliche, nachhaltige Prozessverbesserungen umzusetzen.

In Arkansas hatte Almatis Premium Alumina bereits Erfahrung mit Lean-Tools und der traditionellen Punktlösungs-Anwendung, die zu offensichtlichen Verbesserungen und positiven Ergebnissen führte. Die Herausforderung bestand darin, die kontinuierliche Verbesserung aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen wollte seine Lean-Bemühungen revitalisieren und Nachhaltigkeit verfolgen. Almatis kontaktierte die Arkansas Economic Development Commission – Manufacturing Solutions (AEDC-MS), das MEP Center in Arkansas, um Unterstützung zu erhalten.

AEDC-MS wollte ein Programm schaffen, das auf Ergebnisverbesserungen durch Prozesskostensenkungen abzielt. Ein Team von 18 Personen identifizierte, verwaltete und nutzte Chancen im Fertigungsprozess. AEDC-MS führte acht Stunden Lean 101 Training durch, einschließlich Einführungen in die Improvement Kata. Anschließend nutzte das Team Leadership-Coaching, um sich auf individuelle Verantwortlichkeiten, die menschliche Neigung, Veränderungen zu widerstehen, und die Erfahrung mit dem wissenschaftlichen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu konzentrieren. Sechzehn Stunden Value Stream Mapping wurden verwendet, um die Bedürfnisse einer bestimmten Fertigungslinie und Büroaktivitäten zu adressieren. Zusätzliche Zeit wurde mit dem Almatis-Managementteam verbracht, um sicherzustellen, dass sie bereit für die Kata-Vermittlung waren. Eine dreitägige Toyota Kata-Sitzung führte zu einer Einsparung von 12.000 $/Monat in den ersten beiden Implementierungstagen, was eine volle Kapitalrendite innerhalb der ersten 30 Tage der Verbesserung bedeutete.

Weitere erreichte Ergebnisse:

• 2,5 Mio. $ gesteigerter oder gehaltener Umsatz über ein Jahr
• 160 neue oder erhaltene Arbeitsplätze
• 200.000 $ Kosteneinsparungen
• 475.000 $ neue Investitionen

Integration von Toyota Kata in Ihre Anlage

Um kleinen und mittleren Herstellern zu helfen, Lean-Erfolge wie Almatis und Toyota zu erzielen, hat das MEP National Network™ einen Toyota Kata-Überblick entwickelt: Toyota Kata: Developing the Skills to Thrive in Today's Constantly Changing Marketplace.

Dieser Überblick zeigt, dass kleinere Hersteller zwar nicht über die strategischen Ressourcen eines Riesen wie Toyota verfügen, aber die gleichen Toyota Kata-Methodologien anwenden können, darunter:

• Entwicklung neuer Gewohnheiten und Ermöglichung, anders über Probleme und Ziele nachzudenken
• Eine Art zu arbeiten und zusammenzuarbeiten
• Nutzung wissenschaftlichen Denkens als Zutat, um Teams und Organisationen effektiver und erfolgreicher zu machen
• Entwicklung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung auf allen Ebenen durch gezielte Praxis

Die Implementierung von Toyota Kata beginnt mit der passend benannten Starter Kata. Starter Kata konzentriert sich auf kleine Protokolle und Prozesse, die, wenn sie früh und oft geübt werden, Fertigungsmitarbeitern helfen, schneller zu lernen und sie lehren, kollaborativer zu arbeiten. Die beiden Hauptelemente der Starter Kata sind Improvement Kata und Coaching Kata, wie im obigen Almatis-Beispiel erwähnt.

Die Improvement und Coaching Kata helfen Mitarbeitern:

• Richtung oder Herausforderung verstehen
• Aktuellen Zustand erfassen
• Nächsten Zielzustand festlegen
• In Richtung Zielzustand experimentieren

Indem Sie Toyota Kata als Teil Ihrer Fertigungs-Best-Practices integrieren, können Ihre Mitarbeiter erfolgreich Hindernisse überwinden und mehr Vertrauen und wissenschaftliches Denken entwickeln, um Probleme zu lösen.

Der MEP National Network-Überblick über Toyota Kata ist ein erster Schritt, um Ihre Belegschaft zu befähigen, agiler zu werden, damit sie neue Wege finden, um Verschwendung zu reduzieren, neue Technologien zu entwickeln und sich an diese neuen Veränderungen in der zunehmend wettbewerbsintensiven Fertigungswelt anzupassen.