Unsichtbarer Abfall in Instandhaltungsorganisationen

Vor einigen Jahren sprach ich auf einer Konferenz in Australien über den Fox versus the Hedgehog-Ansatz (Referenz:Jim Collins Buch Good to Great. Veröffentlicht 2001). Ich stützte die Präsentation auf eine IDCON-Umfrage, bei der die Befragten gefragt wurden, ob ihre Organisation ein Fuchs oder ein Igel sei. Die Umfrageergebnisse zeigten, dass nur 16,7 % der Befragten ihr Unternehmen für ein Igelunternehmen hielten. Der Rest betrachtete sich selbst als Fox oder eine Mischung aus Fox- und Hedgehog-Organisationen.

Dies bedeutet, dass die meisten Unternehmen einen kurzfristigen Ansatz zur Kostensenkung und Einsparung verfolgen. Das ist auf Dauer sehr teuer. Beispiele dafür sehe ich häufig bei Kundenorganisationen. Ein gängiges Beispiel ist, dass sich Kostensenkungsinitiativen fast ausschließlich auf sichtbare Kostensenkungen konzentrieren, während die Verschwendung im täglichen Arbeitssystem übersehen oder ignoriert wird.

Lassen Sie mich Ihnen einige Beispiele aus der Stilllegung einer großen Papierfabrik geben. Ich hoffe, Sie erkennen diese Beispiele in Ihrer Organisation nicht, aber wenn Sie dies tun, sind Sie sicherlich nicht allein.

Es war üblich, dass die Zeitpläne für Betriebs- und Wartungsstillstände bis zum Morgen des Stillstands weit offen waren.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Es wurde geschätzt, dass die Schließung des Gebiets zehn Stunden benötigt, um alle erforderlichen Arbeiten abzuschließen.

Um Kosten zu sparen, wurde der Shutdown auf acht Stunden begrenzt, sodass einige Arbeiten verschoben werden mussten. Mehr Auftragnehmer zu gewinnen, um alle notwendigen Arbeiten abzuschließen, würde zu viel Geld kosten.

„Vielleicht können wir die drei Drehdampfdurchführungen bis zum nächsten Abschalten betreiben, sie sind nicht undicht … noch nicht. Aus den PM-Prüfberichten wissen wir, dass die Carbonringe in diesen Verbindungen nur noch etwa 1/8 Zoll Dicke haben, aber wir können das Risiko eingehen“, war ein Vorschlag. Daher wurden diese Jobs zusammen mit einigen anderen Arbeiten, die als nicht dringend erforderlich erachtet wurden, storniert.

Während des Mid-Shutdown-Meetings fügte der Betriebsleiter drei vergessene Jobs hinzu, die vor dem Shutdown nicht in den Wartungsplan aufgenommen wurden. Dies verzögerte den Start um drei Stunden.

Die Kupplung für einen Trockenpartieantrieb sollte ersetzt werden. Nach dem Abziehen der Kupplung vom Schacht stellte sich heraus, dass die Kupplung nicht vom Lager angefordert wurde. Als es gefunden wurde, war es nicht auf den richtigen Wellendurchmesser vorbereitet und die Keilnut passte nicht. Dies war eine der letzten Arbeiten, so dass keine Zeit blieb, die Kupplung richtig vorzubereiten. Die alte Kupplung wurde wieder eingesetzt und zusammengeschweißt, um später gleich befestigt zu werden.

Beim Start wurde das Dampfsystem zu schnell gestartet, was zu vielen Wasserschlägen in den Rohrsystemen führte.

Eine Folge davon war, dass zwei der drei Kohleringe in den Rotationsdampfverbindungen rissen und die Verbindungen begannen undicht zu werden. Sie könnten abgeschaltet werden, aber dies würde zu einer Verlangsamung der Produktionsgeschwindigkeit um 10 % führen.

Außerdem stiegen die Kosten für die Reparatur der Fugen aufgrund der beschädigten Dichtflächen um das Zehnfache. Die Kupplung hielt durch die Inbetriebnahme, wurde aber vergessen und drei Monate und drei Stillstände später fielen die Lager in Motor und Getriebe aus. Die geschweißte Kupplung war zu steif und auch falsch ausgerichtet.

Dies führte zu sechs Stunden ungeplantem Produktionsausfall und zusätzlichen Wartungskosten.

Die Ursache der oben genannten Verschwendungsbeispiele sind mangelnde Disziplin bei der Priorisierung der Arbeit, Nichtbeachtung von PM-Inspektionsberichten, fehlende Schließzeiten für Stilllegungspläne, einfaches Hinzufügen eines Auftrags auch während einer Stilllegung, mangelnde Planung von Arbeit usw.

Aber das war in dieser Organisation schon immer so, also war die Verschwendung bekannt und wurde akzeptiert.

Die Behebung des Problems wird einige Zeit in Anspruch nehmen, da es einen kulturellen Wandel beinhaltet.

„Im Moment müssen wir sparen, was wir kurzfristig können. Wir haben keine Zeit, uns damit zu befassen, und obendrein wird es Geld kosten, unser Arbeitssystem zu verbessern“, waren gängige Sprüche in dieser Organisation.

Der Zeit- und Kostenaufwand für die Verbesserung sind sichtbare Kosten, der vorhandene unsichtbare Abfall wird in das Arbeitssystem eingebettet. Anstatt also langfristig zu verbessern und langfristig Abfall zu sparen, übernehmen die sichtbaren kurzfristigen Kosteneinsparungsinitiativen.

Andere sichtbare kurzfristige Kosteneinsparungen, die ich gesehen habe, sind:Absage von Schulungsprogrammen, Reduzierung der Anzahl von Planern und Vorgesetzten, Verschiebung erforderlicher Wartungsarbeiten, Reduzierung der Anzahl der Schmierstoffgeber und Übergabe dieser wichtigen Aufgabe an Bediener ohne Schulung.

Es ist verständlich, dass die Kosten gesenkt werden müssen, dies wird zum Überleben benötigt.

Um sich nachhaltig zu verbessern und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Werke bei Verbesserungsinitiativen einen längerfristigen Ansatz verfolgen. Die kurzfristigen Einsparungen werden die Situation oft innerhalb von drei bis fünf Jahren verschlechtern. Eine langfristige Initiative für einen Kulturwandel wird die Leistung erheblich verbessern, es kann jedoch drei bis fünf Jahre dauern, bis sie Früchte trägt.

Weitere Informationen finden Sie unter www.idcon.com