Instandhaltungsführung, Teil 4

In In den Teilen 1, 2 und 3 dieser Kolumnenserie habe ich die Notwendigkeit aufgezeigt, eine Führungsrolle in der Instandhaltung zu entwickeln (besuchen Sie die Zuverlässige Anlage Website unter www.reliableplant.com, um diese Artikel zu lesen). Diese Spalte ist der vierte und letzte Teil der Reihe.

Ich habe zuvor das System und die Verfahren erklärt, die eingerichtet werden müssen, damit die Leute das tun, was Sie von ihnen erwarten. Da Menschen nicht effektiver sein können als das System, in dem sie arbeiten, müssen Sie zunächst ein System und Verfahren aufbauen. Wenn Sie jedoch als Instandhaltungsleiter die Leute dazu bringen wollen, das zu tun, was Sie von ihnen erwarten, müssen Sie Diplomatie und Psychologie anwenden.

Stellen Sie sich folgende Situation vor:Sie sitzen nach einem langen Arbeitstag zu Hause, um die Zeitung zu lesen. Ihre Frau stürmt ins Zimmer und schreit:„Runter von der Couch! Beginnen Sie jetzt mit dem Staubsaugen! In zwei Stunden kommen Gäste!“ Wie wäre Ihre Reaktion? Wie würdest du dich fühlen? Würdest du fröhlich von der Couch springen und mit dem Staubsaugen beginnen, während du James Blunts neuesten Hit „You’re Beautiful“ summest?

Ist das eine realistische Antwort? Ich glaube nicht. Ihre Frau hat Sie nicht dazu gebracht, das zu tun, was sie von Ihnen wollte, oder? In diesem Fall war sie keine gute Anführerin. (Ja, die Frau ist die Anführerin zu Hause, falls jemand Zweifel hatte.)

Angenommen, Ihre Frau kam ins Wohnzimmer und sagte:„Lieber Ehemann, ich habe ein Problem. Könntest du mir bei meinem Problem helfen?“ (Ich weiß, das ist dick, aber Sie verstehen, worauf es ankommt.) Da Sie ein Macho sind, werden Sie zweifellos sagen:„Natürlich. Wie kann ich Ihnen bei Ihrem kleinen Problem helfen?“ Sie sagt:„Ich muss putzen, die Kinder abholen, ein schönes Abendessen kochen und den Tisch innerhalb von zwei Stunden decken, aber die Zeit reicht nicht. Was soll ich tun?“

Oh ja, sie hat deine Nummer bekommen, aber auf eine nette Art. Wenn Sie Menschen führen und führen, ist es wichtig, wie Sie mit ihnen sprechen. Wenden Sie das gleiche Prinzip im Werk an, wenn Sie dies noch nicht getan haben, und Sie werden Verbesserungen darin sehen, die Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was Sie von ihnen erwarten, was die Essenz von Führung ausmacht.

Menschen sind nicht Ihre wertvollste Ressource

Uns wird ständig gesagt, dass Menschen unsere wertvollste Ressource sind. Dies kann nicht wahr sein. Wenn ich Werke auf der ganzen Welt besuche, bekomme ich immer die gleiche Geschichte. Die Werke sagen mir, dass sie 10 bis 30 Prozent ihrer Wartungsabteilung nach Hause schicken könnten und es am nächsten Tag keinen Unterschied machen würde.

Der Grund dafür ist, dass 10 bis 30 Prozent der Leute nie etwas Nützliches tun. Die kalte, ehrliche Wahrheit ist, dass Menschen NICHT die wertvollste Ressource sind; die RICHTIGEN Leute sind Ihre wertvollste Ressource.

Es ist daher, wie Jim Collins in seinem Buch „Good to Great“ erwähnt, für jedes Werk absolut und absolut wichtig, „die richtigen Leute in den Bus zu bekommen. ” Wenn Sie einen schwachen Wartungsmanager, Vorgesetzten, Betriebskoordinator, Planer usw. haben, werden Sie bei Ihren Bemühungen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit keinen Erfolg haben.

Werksleiter haben mit schlechter Leistung zu kämpfen. Wenn sie dies nicht tun, riskieren sie ihren eigenen Job, denn dasselbe gilt für einen Corporate Vice President.

Alles zusammenbringen

Zusammenfassend lässt sich diese Serie aus vier Artikeln über Werksführung zusammenfassen, die Verbesserung der Anlagenzuverlässigkeit bis zur Perfektion ist ein langer Weg mit vielen Meilensteinen. Aber meiner Meinung nach müssen die Anlagenzuverlässigkeit und alle anderen Verbesserungsbemühungen mit Folgendem beginnen:

1) Bringen Sie die richtigen Leute an die richtigen Stellen.

2) Erstellen Sie eine klare Vision für die Anlage, die angestrebt werden soll (Best Practices).

3) Manager müssen Führungskräfte sein, nicht nur Manager.

4) Führung muss ein Arbeitssystem schaffen, das es den Menschen ermöglicht, effektiv zu sein.

Vorausschau

Ich bekomme oft Fragen zu Best Practices? "Was sind Sie?" Und:"Wie bekomme ich sie?" Aufgrund Ihres Interesses an diesem Bereich lesen Sie bitte die nächste Ausgabe von Reliable Plant , wo ich eine Kolumnenreihe zu „Best Practices für Zuverlässigkeit und Wartung“ beginnen werde.

Während dieser Serie werde ich Best Practices beschreiben und für jeden Artikel auch ein Selbstprüfungsformat bereitstellen.

Wenn Sie Fragen zu diesen oder anderen Themen rund um das Instandhaltungsmanagement haben, kontaktieren Sie mich wie immer. Ich würde gerne von Ihnen hören.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President of Reliability and Maintenance Management Consultants bei IDCON Inc. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Schulungen und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/Grundpflege und Zustandsüberwachung, Planung und Terminplanung, Ersatzteilmanagement und Ursachenprobleme Beseitigung. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1 bis 3). Er erwarb einen BS in Wirtschaftsingenieurwesen von der North Carolina State University und einen MS in Maschinenbau von der Universität Lund (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected].
Managementberater für Zuverlässigkeit und Wartung – IDCON
www.idcon.com.