Nicht das Chrysler-Werk deines Vaters

Flexible Werkzeuge. Standard-Arbeitstafeln. Visuelle Kontrollen. Andon-Systeme. Ein Fokus auf „die sieben tödlichen Abfälle“. Probleme lösen. Ermächtigung. Arbeitsteams. Jobrotation.

Komponenten eines Toyota Pflanze? Ja, aber das gleiche kann jetzt von Chrysler gesagt werden.

Der US-Autohersteller Nr. 3 hat am 1. Februar in seinem Werk in Belvidere ,

Krank. , 75 Meilen nördlich von Chicago .

Der 2007er Dodge Calibre, ein mutiger Ersatz für den niedlichen Neon Compact, wird auf einem Produktionssystem gebaut, das das Unternehmen "Smart Manufacturing" genannt hat. Das Konzept – stark von Toyota-ähnlichen Prinzipien, Jargon und Verbesserungswerkzeugen durchdrungen – ist ein großer Bruch mit der Tradition, selbst für ein Unternehmen, das als der fortschrittlichste der drei großen amerikanischen Autohersteller gilt.

"Dieses Werk zeigt, dass wir innovative Lösungen implementieren, um auf diesem hart umkämpften globalen Markt zu bestehen", sagte Tom LaSorda, Präsident und CEO der Chrysler Group, während einer Feier, bei der die das 419 Millionen US-Dollar teure Belvidere Verjüngungskur.

Eine solche Smart Manufacturing-Lösung war mechanisch. Belvidere ist das erste Chrysler-Werk, das einen komplett aus Robotik bestehenden Karosseriebau ohne fahrzeugspezifische Werkzeuge einsetzt. Die 780 neuen Roboter machen

notwendiger Werkzeugwechsel automatisch innerhalb einer Zykluszeit von 45 Sekunden, was dem Werk die Flexibilität gibt, das Kaliber und drei andere zu bauen

Modelle ohne negative Auswirkungen auf die Produktion. Dieser Prozess ermöglicht es dem Unternehmen, die Produktion zu variieren, die Kundenpräferenzen besser zu erfüllen und eine einfache und kostengünstige Umstellung auf Modelle der nächsten Generation durchzuführen.

Vielleicht noch größere Lösungen beziehen sich auf die Mitarbeiter und die Kultur. Unternehmens- und Werksleiter einigten sich mit den United Auto Workers auf einen Plan, um die Beschränkungen der Berufseinstufung zu lockern und eine auf Teams basierende Arbeitsstruktur zu schaffen. Die vorherige Umgebung war starr und beschränkte die Arbeiter auf bestimmte Aufgaben. Heute sind die 2.650 Arbeiter des Werks (1.000 Zweitschichtarbeiter kamen am 20. März dazu) in Sechserteams gruppiert. Teammitglieder wechseln zwischen Jobs und beheben Probleme, sobald sie auftreten.

„Das entlastet den Körper und schöpft das Potenzial aller aus“, sagt Teamleiter Alan Schwandt. „Man ist nicht den ganzen Tag auf einen bestimmten Job beschränkt, und hier kommt die Qualität ins Spiel.“

Nicht alle Gewerkschaftsmitglieder haben die neue Arbeitsstruktur befürwortet, aber sie hat die feste Unterstützung der UAW-Führung.

"Änderungen stehen an", sagte UAW-Vizepräsident Nate Gooden, der die Chrysler-Abteilung der Gewerkschaft leitet. „Wir müssen Veränderungen annehmen. Wir können nicht mehr in der Vergangenheit leben. DaimlerChrysler macht Dinge anders, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“

Der Kulturwandel beschränkt sich nicht nur auf Gewerkschaftsmitarbeiter. Werksleiter Kurt Kavajecz sagt, dass seine Interaktion und sein Engagement in der Werkstatt stark zugenommen haben.

"Mein Fokus liegt mehr darauf, was ich aus Führungssicht tun kann, um Teammitglieder beim Bau eines Autos zu unterstützen", sagte er. „Meine Arbeit hat sich unter anderem dadurch geändert, dass ich jetzt eine Stunde am Tag auf dem Boden verbringe und nichts anderes tue, als Teamboards mit Teamleitern und Teammitgliedern zu überprüfen.“

In diesen Meetings diskutieren sie Lösungen für aufkommende Wartungs-, Qualitäts-, Produkt-, Sicherheits- und Materialprobleme.

"Wir müssen auf unsere Mitarbeiter hören", sagte Frank Ewasyshyn, Executive Vice President of Manufacturing der Chrysler Group. „Wir haben hier sehr talentierte Leute. Diese Kreativität und dieses Wissen müssen wir nutzen.“

Flexibilität, Kreativität, neue Jobs. Ist Chrysler ein Unternehmen von Toyota-Kaliber?

"Ich habe es satt, den verdammten Toyota zu jagen", sagte Gooden. „Lass Toyota anfangen, uns zu jagen.“