12 Elemente eines effektiven Zuverlässigkeitsmanagements

Ich werde oft gefragt, wie ein effektives Anlagen-Zuverlässigkeitsmanagement aussieht. Wie erkennt man es, wenn man es sieht?

Obwohl es viele Details gibt, habe ich es auf die folgenden 12-dimensionalen Elemente reduziert. Natürlich gibt es noch viel mehr Details, aber ich habe diese Schlüsselelemente hier in abstrakter Form für Sie beschrieben.

Dieser Artikel ist kurz genug, um die Aufmerksamkeit selbst der höchsten Führungskräfte in Ihrem Unternehmen auf sich zu ziehen. Wenn Sie also mit den Philosophien einverstanden sind, geben Sie es an sie weiter. Ich habe den Artikel in MBA-Sprache geschrieben, nicht in Reliability Engineering-Sprache, genau zu diesem Zweck.

Die 12 Elemente eines effektiven Zuverlässigkeitsmanagements sind:

1. Starker Führungsfokus und geschäftsorientierte Mission, Vision und strategischer Plan zur Anlagenzuverlässigkeit

Ihre Führungskräfte, sowohl auf Unternehmens- als auch auf Werksebene, müssen genau verstehen, welchen Einfluss Zuverlässigkeit auf das Endergebnis des Unternehmens, einschließlich des Aktienkurses, hat. Die Bewertung einer anlagenabhängigen Organisation wird maßgeblich von der Effektivität beeinflusst, mit der diese Anlagen verwaltet werden.

Ihre Führung muss verstehen, dass Zuverlässigkeitsmanagement nicht nur die Wartung verbessert. Ohne sachkundige und wirklich engagierte Führungskräfte, die bereit sind, das Anlagenzuverlässigkeitsmanagement zur Unternehmenspolitik zu machen, ist es unwahrscheinlich, dass Sie an Zugkraft gewinnen und dauerhafte Verbesserungen erzielen.

2. Effektive interfunktionale und werksübergreifende Kommunikation

Leider ist der typische Modus Operandi in den meisten Werken, wenn etwas schief geht, mit der Schuldzuweisung zu beginnen. Der Betrieb gibt der Wartung die Schuld, die Instandhaltung gibt dem Betrieb und der Konstruktionsgruppe die Schuld, alle geben den Lieferanten die Schuld und so weiter.

Dieses Verfahren führt selten zu produktiven Ergebnissen. Eine schlechte Kommunikation zwischen co-abhängigen Funktionsgruppen garantiert fast eine schlechte Zuverlässigkeitsleistung. Auch Organisationen mit mehreren Werken nutzen oft nicht das ihnen gebotene Wissen und die Größenvorteile, entweder aufgrund einer Kultur des internen Wettbewerbs oder des Fehlens effektiver Kommunikationssysteme zwischen den Werken, über die Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden können.

3. Konzentrieren Sie sich auf das Design für Zuverlässigkeit, Bedienbarkeit, Wartbarkeit, Sicherheit und Prüfbarkeit (ROMSI)

Die meisten Organisationen haben versucht, die Zuverlässigkeit ausschließlich von der Wartungsabteilung aus zu verbessern. Es funktioniert einfach nicht.

Eine schlechte Gesamtzuverlässigkeit ist das Ergebnis eines schlechten grundlegenden „Zuverlässigkeitsdesigns“ angesichts des erforderlichen Betriebskontexts; unsachgemäßer Betrieb, der das Ergebnis eines schlechten „Designs für Bedienbarkeit“ sein kann; und ineffektive Wartung, die das Ergebnis eines schlechten „Designs für Wartbarkeit und Inspektierbarkeit“ sein kann.

Einige Studien legen nahe, dass die Hälfte aller Fehler direkt auf ein schlechtes Design zurückzuführen sind. Die Entwicklung zuverlässiger Geräte und Anlagen erfordert eine Risikobewertung, klare Kenntnisse des Betriebskontexts, die Einbeziehung von Experten aus dem Betriebs- und Wartungsbereich und einen Führungsfokus auf die Minimierung der Lebenszykluskosten.

4. Zuverlässigkeitsorientierter Betrieb

Geräte, die falsch gestartet, gestoppt und/oder betrieben werden oder ihre Betriebsgrenzen überschreiten, haben einfach eine höhere Ausfallrate. Ein auf Zuverlässigkeit ausgerichtetes Betriebsteam befolgt und setzt gut durchdachte Standardbetriebsabläufe durch.

Sie verstehen auch, dass eine höhere Produktion in einigen Fällen zu Gewinneinbußen führen kann. Die Mentalität erstreckt sich über den Werksbetrieb hinaus auf die Vertriebs- und Marketingabteilung.

Ein aufgeklärtes Vertriebs- und Marketingteam versteht, dass die Rentabilität von Kaufverträgen und der Ruf des Unternehmens von der Zuverlässigkeit der Maschinen oder Anlagen abhängen, insbesondere wenn Transaktionen mit Strafen für verspätete oder nicht gelieferte Lieferungen verbunden sind – in einigen Fällen sogar mit Totalverluststrafen.

Sie berücksichtigen die projizierte Zuverlässigkeit in ihre Proforma-Schätzungen der Vertragsrentabilität. Die auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Betriebsorganisation arbeitet eng mit dem Wartungsteam zusammen, um insbesondere regelmäßig Feedback zu Inspektionen und Betriebszustand zu geben, und versorgt Konstrukteure, Beschaffungsspezialisten und strategische Lieferanten mit den Informationen, die sie zur Verbesserung der Betriebsfähigkeit der Ausrüstung benötigen.

5. Zuverlässigkeitsorientierte Wartung

Obwohl Wartung die Zuverlässigkeit von Geräten nicht verbessern kann, kann sie sicherstellen, dass ihre inhärente Zuverlässigkeit, basierend auf Design und Betriebskontext, maximiert wird.

Eine auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Organisation verwendet nicht nur moderne Techniken wie Reliability-Centered Maintenance (RCM), Condition Based Maintenance (CBM) und Präzisionswartungstechniken. Eine auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Wartungsorganisation arbeitet hart daran, die Wartungsaktivitäten zu optimieren, wobei der Schwerpunkt auf den Laufzeitaktivitäten liegt.

Es arbeitet auch eng mit den Betrieben zusammen, um sicherzustellen, dass die Ausrüstung zur Verfügung steht, um so viele Produkte wie erforderlich zu produzieren, die Qualitätsziele zu erreichen und vor allem die Kundenanforderungen zu erfüllen.

Und eine auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Organisation arbeitet eng mit Konstrukteuren, Beschaffungsspezialisten und strategischen Lieferanten zusammen, um das Design im Hinblick auf Zuverlässigkeit und Wartbarkeit zu verbessern und zu vermeiden, dass immer wieder dieselben Probleme gekauft werden.

6. Effektives Talentmanagement

Der Erfolg oder Misserfolg Ihres Zuverlässigkeitsmanagementprogramms hängt letztendlich von den beteiligten Personen ab.

Effektive Führungskräfte der Werkszuverlässigkeit erkennen an, dass Talentmanagement über die Einstellung von Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten für die jeweilige Aufgabe hinausgeht. Leistung ist auch eine Funktion des Verhaltens. Fähigkeiten können gelehrt werden; Verhaltensweisen können das nicht.

Tatsächlich ist es ziemlich schwierig, das Verhalten einer Person über eine vorübergehende Übergangszeit hinaus signifikant zu ändern. Ein effektives Betriebssicherheitsmanagement erfordert, dass Sie die Verhaltensmerkmale identifizieren, die für den Erfolg in Ihrem Unternehmen und im Job erforderlich sind, die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse, eine Methode zur Bewertung beider sowie Werkzeuge und Techniken zur Verwaltung und Bindung Ihrer Talente.

Auf dem für die Zukunft prognostizierten harten Talentmarkt kann das Talentmanagement die Gewinner von den Verlierern unterscheiden.

7. Strategische Kunden- und Lieferantenbeziehungen

Lieferanten und Kunden sind gleichermaßen entscheidend für den Erfolg Ihres Zuverlässigkeitsprogramms. Ein wichtiger Bestandteil des Toyota-Produktionssystems (allgemein als Lean Manufacturing bezeichnet) besteht darin, die Produktions- und Lieferzeiten mit dem Kunden sowohl intern als auch extern zum Zweck des Lastausgleichs zu verhandeln.

Manchmal sind Lieferfristen überhaupt keine Fristen; es sind nur ausgewählte Daten. Wenn Sie wissen, welche Lieferfristen real und welche willkürlich sind, können Sie offen mit Ihren Kunden diskutieren. Dies hilft Ihnen, ein Pull-basiertes Produktionssystem zu erstellen und gleichzeitig die zusätzliche Belastung der Ausrüstung und der Organisation zu vermeiden, um willkürliche Fristen einzuhalten.

Eine ähnliche strategische Beziehung muss zu Ihren Lieferanten bestehen. Ein Verkäufer ist ein Automat, der ein Erfrischungsgetränk oder einen Snack gegen Geld ausgibt. Sie brauchen strategische Lieferantenpartner, sowohl für Prozess- als auch für MRO-Materialien.

Strategische Partner bringen wichtige Kenntnisse und Erfahrungen mit, die Ihnen eine effektivere Planung ermöglichen; Verbesserung von Design, Betrieb und Wartung; und Probleme und Mängel effektiver beurteilen.

8. Zuverlässigkeitsdatenerfassungs- und Analysesysteme

Zuverlässigkeitsmanagement und -verbesserung erfordern Daten. Überraschenderweise sammeln, analysieren und verwalten nur wenige Unternehmen Zuverlässigkeitsdaten effektiv.

Aus technischer Sicht beginnt Zuverlässigkeit mit einer Fehlermöglichkeits- und Auswirkungsanalyse (FMEA), dem Zuverlässigkeitsentwurf eines Betriebsdienstes oder einer Maschine. Oftmals wird die FMEA mit begrenzter Datenerfahrung abgeschlossen, und das ist das Ende des Prozesses.

Die FMEA-Arbeitsblätter dienen als Werkzeug für das Management des Zuverlässigkeitswachstums. Jedes Mal, wenn Sie etwas Neues lernen, ändern Sie die FMEA und die zugehörige Risikoprioritätsnummer (RPN), eine 1 bis 1.000-Bewertung der mit einem Fehler verbundenen Risiken basierend auf Schweregrad, Wahrscheinlichkeit und Erkennbarkeit.

Das bedeutet, dass das Werk des Unternehmens verpflichtet sein muss, betriebs- und wartungsbezogene Daten zu sammeln – sowohl wenn etwas gut läuft als auch wenn etwas schief geht.

Mathematische Methoden des Reliability Engineering und zugehörige Tools (wie die Ursachenanalyse) ermöglichen es Ihnen, informationsbasierte Verbesserungsinitiativen zu implementieren. Leistungsüberwachung und detaillierte Techniken zur Erfassung von Fehlerdaten sind ein absolutes Muss.

9. Unterstützungssysteme für Verfahrens-, Dokumenten- und Wissensmanagement

In Anwendungen mit potenziell tödlichem Ausfallrisiko, wie der kommerziellen Luftfahrtindustrie, verlassen sich Manager schon lange nicht mehr auf die „Fähigkeit des Betreibers“ oder die „Fähigkeit des Wartungsfahrzeugs“. Standardisierte Betriebs- und Wartungsverfahren in Kombination mit Checklisten definieren die Erwartungen.

Verfahren und Checklisten sind notwendig, um die Konsistenz der Praxis zwischen verschiedenen Personen und im Laufe der Zeit sicherzustellen. Und wenn es zu Personalwechseln kommt, sind Verfahren erforderlich, um die Kontinuität zu gewährleisten. Zu viele Werke haben zu viel von ihrem geistigen Eigentum in den Köpfen von Mitarbeitern, die jederzeit kündigen, in Rente gehen oder krank werden könnten.

Verfahren definieren auch klar die Qualifikationsanforderungen für eine bestimmte Stelle oder Tätigkeit. Die moderne, auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Organisation verwendet klar definierte Betriebs-, Konstruktions- und Wartungsverfahren, setzt sie durch und integriert einfach zu bedienende Systeme für die Ausführung von Arbeiten und das Management von Veränderungen.

10. Gezielte führende und nachlaufende Messwerte

Führende Metriken zeigen die Leistung bei kausalen Faktoren, die, wenn sie effektiv gemanagt werden, eine wünschenswerte Leistung bei nacheilenden Indikatoren ergeben – die Wirkung. In japanischen Werken ist es beispielsweise üblich, die Anzahl der Besprechungen in kleinen Gruppen im Zusammenhang mit der Total Productive Maintenance (TPM) zu verfolgen.

Die Prämisse ist, dass mehr Kleingruppentreffen zu einer besseren Kommunikation zwischen Funktionsgruppen (der Ursache) führen, was zu weniger Fehlern, einer besseren Anlagenleistung und einer verbesserten Effizienz und Effektivität bei der Reaktion auf Probleme und Chancen (der Effekt) führt. Um effektiv zu sein, müssen Ihre Messwerte, sowohl die führenden als auch die nacheilenden, die Zuverlässigkeitsziele genau widerspiegeln, die mit der Mission des Unternehmens übereinstimmen.

Das Management-Team muss verstehen, dass Ursache und Wirkung wahrscheinlich nicht zeitsynchron sind, daher der Begriff „Verzögerung“. Außerdem können Metriken, wenn sie nicht markiert sind, die Kontrolle über Ihr Unternehmen übernehmen. Lassen Sie nicht zu, dass sich die Organisation so sehr auf die Metrik konzentriert, dass sie die Mission aus den Augen verliert. Um W. Edwards Deming zu paraphrasieren:Lassen Sie nicht zu, dass Metriken Führung, Urteilsvermögen und gesunden Menschenverstand ersetzen.

11. Visionsorientiertes Team-Belohnungssystem

Was belohnt wird, wird getan. Trotz dieser offensichtlichen Tatsache haben wir eine lange Geschichte der Belohnung von Fehlern in industriellen Fertigungsanlagen, sowohl äußerlich als auch intrinsisch.

Wenn beispielsweise am Wochenende ohne Vorwarnung eine Maschine ausfällt und Techniker hinzugezogen werden, um das Ereignis zu beheben, werden sie extrinsisch mit Überstundenvergütung belohnt. Für viele ist ausfallbedingte Überstundenvergütung so üblich, dass die Techniker ihren Lebensstil entsprechend angepasst haben.

Auch wenn der Betriebsleiter oder Instandhaltungsleiter in das Werk zurückkehrt, sucht er oder sie zu Recht die für die Wiederherstellung des Betriebs verantwortlichen Techniker auf und belohnt sie intrinsisch mit Dank und Lob für ihre Bemühungen.

In beiden Fällen sind die Belohnungen angemessen; aber in beiden Fällen schaffen sie einen Anreiz zur Unzuverlässigkeit. Auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Organisationen belohnen Zuverlässigkeit, nicht Fehler. Die Belohnungsstruktur muss modifiziert werden, um einen Anreiz für das gewünschte Verhalten zu schaffen.

12. Management der Zuverlässigkeitskultur

Der wohl schwierigste Aspekt des Anlagenzuverlässigkeitsmanagements ist die Schaffung einer auf Zuverlässigkeit ausgerichteten Kultur. Menschen und Organisationen halten gerne an früheren Praktiken fest und wehren sich gegen Veränderungen.

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist im Werk zu hören. Der Wunsch, an dem festzuhalten, was schon immer getan wurde, ist ein Phänomen, das als „psychologische Trägheit“ bezeichnet wird.

Auf Zuverlässigkeit ausgerichtete Organisationen hinterfragen ständig aktuelle Praktiken und suchen nach Möglichkeiten zur Verbesserung. Es braucht Zeit, um dieses Verhaltensmuster zu etablieren, und es braucht viel Arbeit, um es aufrechtzuerhalten. Es ist unbedingt erforderlich, einen Plan für die Erzielung einer Verhaltensänderung zu erstellen, beginnend mit Lead Usern und Early Adopters bis hin zu den Leuten, die sich langsamer aneignen oder die Änderung aktiv ablehnen.

Es gibt einen Punkt, an dem ein ausreichender Prozentsatz der Organisation vorbeikommen wird. Dann erreichen Sie die kritische Masse. Aber um an diesen Punkt zu gelangen, braucht es Führung, Geduld und Beharrlichkeit. Dort angekommen, müssen Sie den Druck so lange halten, bis die neue Praxis zu einem „New Business as usual“ wird, um die alte zu ersetzen, oder die Organisation allmählich in ihre alte Komfortzone zurückfällt.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen diese wichtigen Elemente und deren Auswirkungen auf die Leistung Ihres Unternehmens versteht – beginnend an der Spitze. Ohne diesen Führungsfokus ist nichts anderes von Bedeutung. Geben Sie den Artikel wieder weiter und machen Sie mehr von Ihrem Unternehmen auf dem Zug des Zuverlässigkeitsmanagements.