Würde die Privatisierung die Zuverlässigkeit erhöhen?

Ich habe mit großem Interesse Details über die . gelesen kürzliche Übernahme von Georgia-Pacific, einem börsennotierten Unternehmen, durch Koch Industries Inc., ein privat geführtes Unternehmen. Als Berater habe ich beobachtet, dass meine Privatkunden bei der Umsetzung von Initiativen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit erfolgreicher zu sein scheinen als ihre börsennotierten Gegenstücke. Könnte die Privatisierung von Fertigungsunternehmen die Zukunft für die amerikanische Fertigungs- und Prozessindustrie sein? Wenn ja, werden dadurch endlich Initiativen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit ermöglicht, die den versprochenen Wert liefern?

Die Associated Press zitierte Charles G. Koch, Chairman und Chief Executive Officer von Koch Industries, mit den Worten:"Durch den Beitritt zu unserer Gruppe von Privatunternehmen wird Georgia-Pacific in der Lage sein, seinen langfristigen Fokus auf Wachstum und Leistungsbereitschaft aufrechtzuerhalten Wert für alle seine Bestandteile." Er fuhr fort:"Als hundertprozentige Tochtergesellschaft wird (Georgia-Pacific) von der historischen Praxis (Koch Industries) profitieren, bis zu 90 Prozent der Gewinne in unsere Geschäfte zu reinvestieren."

Zu den Aussagen von Herrn Koch möchte ich drei wichtige Punkte ansprechen.

(1) Herr Koch wies darauf hin, dass die Zugehörigkeit zu einer privat geführten Gruppe Georgien ermöglichen wird, Pacific, um sich langfristig zu fokussieren. Von der Minimierung der Lebenszykluskosten (die Design und Beschaffung vorantreibt) bis hin zur proaktiven Wartung ist Zuverlässigkeit eine langfristige Verpflichtung. Per Definition investieren wir heute ein wenig, um Kosten zu vermeiden und in Zukunft Kapazitäten zu gewinnen.

Zuverlässigkeitsmanagement ist Risikomanagement. Sport und gesunde Ernährung sind Investitionen, die Sie heute und kontinuierlich tätigen, um ein längeres, glücklicheres und produktiveres Leben zu führen. Aber Investitionen, die Sie in Ihren 30er und 40er Jahren getätigt haben, werden nicht vollständig spürbar, bis Sie Ihre 50er, 60er Jahre und darüber hinaus erreicht haben. Verlässlichkeit ist eine langfristige Aufgabe – eine, die nicht immer der Erfolgsdefinition der Wall Street entspricht. An der Wall Street ist langfristig das nächste Quartal.

(2) Herr Koch hat darüber gesprochen, einen Mehrwert für alle Bürger von Georgia-Pacific zu schaffen.

Ein Aspekt, den ich immer betrachte, bevor ich Aktien eines Unternehmens kaufe, ist die Höhe des institutionellen Eigentums. Hier ist der Grund. Wenn das Unternehmen größtenteils im Besitz von Institutionen ist und einer der Fondsmanager auf der falschen Seite des Bettes aufwacht, kann er oder sie entscheiden, die Aktie auszuladen. Darüber hinaus wird er wahrscheinlich eine ähnliche Reaktion anderer Fondsmanager auslösen, die den Aktienkurs in eine Abwärtsspirale treiben kann. Plötzlich konzentriert sich das Senior-Management-Team darauf, die Fondsmanager der Wall Street glücklich zu machen, nicht den Unternehmenswert zu steigern und allen Stakeholdern zu dienen.

Meine Kunden kommentieren oft, dass sie nicht verstehen, warum Führungskräfte den Wert der Zuverlässigkeit nicht sehen - warum sie sie nicht "verstehen". Sie bekommen es. Diese Leute sind schlau und sind nicht einfach vom Rübenlaster gefallen. Das Problem ist, dass die Wall Street und der Aktienmarkt im Allgemeinen gnadenlos objektiv und sehr kurzsichtig sind. Senior Manager befinden sich in einer schwierigen Lage – die Schaffung eines langfristigen Wertes führt oft zu einer schlechten kurzfristigen Leistung.

Der Druck auf die Geschäftsleitung, kurzfristig Wert zu schaffen, führt oft zu sehr schädlichen Kostensenkungsmaßnahmen, die die kurzfristige Leistung steigern, aber die Zukunft gefährden. Es ist ein bisschen wie das Töten und Essen der Gans, die die goldenen Eier legt.

3) Der dritte Punkt ist die Aussage von Herrn Koch, bis zu 90 Prozent der Einnahmen wieder in das Geschäft zu investieren.

Die Börse fordert Rendite und sie will sie vorgestern. Es gibt zwei Möglichkeiten, Rendite zu erwirtschaften:das Aktienkurswachstum, das stark von den kollektiven Entscheidungen institutioneller Anleger beeinflusst wird, und die Dividendenpolitik. Wenn ein Unternehmen eine aggressive Dividendenpolitik verfolgt, werden die Gewinnrücklagen knapp, was die Finanzierung des Wachstums erschwert. Einbehaltene Gewinne sind in der Regel die günstigste Kapitalform des Unternehmens. Einige Unternehmen nehmen tatsächlich Schulden zu höheren Kapitalkosten als einbehaltenen Gewinnen auf, während sie gleichzeitig eine Dividendenpolitik verfolgen, damit sie die Rendite steigern können. Dies führt zu einem sich ständig verschlechternden Kreislauf der Verzweiflung.

Tatsache ist, dass nur wenige Zuverlässigkeitsinitiativen schnell Geld bringen.

Die Wall Street übt extremen Druck auf die Führungskräfte von börsennotierten Fertigungsunternehmen aus. In einigen Fällen führt dieser Druck sogar dazu, dass ansonsten ehrliche und ehrenhafte Menschen illegale Dinge tun, was zu Verurteilungen wegen Kapitalverbrechen und Gefängnisstrafen führt. Es ist ein Schnellkochtopf mit hohem Einsatz, in dem diese Führungskräfte leben.

Das Problem ist eigentlich ganz einfach:Große Anlagen, die von Anlagen abhängig sind, sind große Schiffe, die sich nach der Laune eines großen institutionellen Investors oder Analysten einfach nicht um einen Cent drehen können. Das Erreichen einer echten Wertschöpfung erfordert das Streben nach einem langfristigen Engagement und einer Vision. In Privatbesitz zu sein ist aus dieser Perspektive attraktiv.

Herr Koch hat den Fall so klar wie möglich dargelegt. Der Nachteil ist natürlich der Verlust einer wichtigen Kapitalquelle. Aber wenn diese Kapitalquelle ein Unternehmen aus dem Geschäft treibt, lohnt es sich vielleicht nicht.

Ich sehe einen Trend zur Privatisierung von US-amerikanischen Fertigungs- und Prozessindustrieunternehmen. Vielleicht weist uns Koch Industries den Weg in die Zukunft – eine Zukunft, in der Zuverlässigkeitsmanagement-Strategien eine entscheidende Rolle spielen.

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Drew D. Troyer ist ein Verfechter des effektiven Zuverlässigkeitsmanagements und hilft Unternehmen mit Leidenschaft dabei, versteckte Gewinne in ihren Werken zu finden. Als gefragter Berater von Fortune-500-Produktionsfirmen, preisgekrönter Kolumnist und Dozent kennt er sowohl die Erwartungen des Managements als auch die Realitäten im Werksbereich. Troyer ist Certified Reliability Engineer (CRE), Certified Maintenance and Reliability Professional (CMRP) und Vorsitzender des Normenausschusses der Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP). Kontaktieren Sie Drew unter 800-597-5460.