Eine Revolution der Whirlpool-Zuverlässigkeit

Whirlpool Corporation läuft in vertrauten Kreisen. Mechanisch dreht sich das Innenleben der Spülmaschinen und Waschmaschinen dieses Unternehmens um Wasser und Waschmittel, um Ihre Koch- und Kleidungsverschmutzung zu beseitigen.

Finanziell ist es ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 13 Milliarden US-Dollar, das seit Jahrzehnten einen prestigeträchtigen Platz auf der Fortune-500-Liste innehat (Platz 79 in der Rangliste von 2005).

Gesellschaftlich ist es eine der bekanntesten Marken der Welt. Und gesellschaftlich hat es bei seinen bekannten Haushaltsgeräten-Kumpanen – General Electric, Maytag und Frigidaire – die Oberhand.

Vertrautheit ist einer der größten Vorteile von Whirlpool, aber auch eine große Herausforderung.

„Der Markt verändert sich und wird von Unternehmen angeführt, über die wir nicht annähernd so viel wissen“, sagt Larry Dunfee, Manager Consumer-Centered Manufacturing am Whirlpool-Standort Findlay, Ohio, der größten Spülmaschinenfabrik der Welt.

Das ist kein Spin. Wenn Sie noch nie von Unternehmen wie Shian Jing, Wenling Changtian und Naiko Asia – Küchengeräteherstellern aus China und Taiwan – gehört haben, werden Sie es bald tun.

„Wir sind es gewohnt, bei Geschirrspülern mit nordamerikanischen Herstellern zu konkurrieren. Wir kennen sie und sie kennen uns“, sagt Dunfee. „Wir sind alle auf dem nordamerikanischen Markt mit hohen Arbeitskosten tätig. Wir alle können uns verbessern, aber niemand hat einen starken Vorsprung vor anderen. Aber jetzt sehen wir, dass andere Unternehmen aus Niedriglohnländern kommen. Sie beginnen, ihre Produkte in Nordamerika zu einem wettbewerbsfähigen Preis zu vermarkten. Wir sehen die Möglichkeiten, den Hebel zu nutzen, den sie aus Sicht der Arbeitskosten haben. Das wird uns in eine schwierige Wettbewerbsposition bringen, wenn wir die Dinge nicht anders machen.“

Die Antwort von Whirlpool ist Revolution. Obwohl das Unternehmen immer noch als Nr. 1 in der Branche fest verankert ist, hat das Unternehmen das Wasser aufgewühlt und nach Wegen gesucht, um:

• seine mechanischen Vermögenswerte maximieren; und,

• den Beitrag seiner Belegschaft zu maximieren.

Revolution hat zu erhöhter Betriebszeit, Produktivität und Qualität geführt. Dies wirkt sich positiv auf Umsatz, Rentabilität und Aktienkurs aus.

Die Teile passen zusammen

Die 2.000 Mitarbeiter der 1 Million Quadratfuß großen Anlage von Whirlpool in Findlay, Ohio, sind mit den Konzepten der Maschinenzuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit vertraut.

Mitte und Ende der 90er Jahre führte das Instandhaltungsmanagement in Zusammenarbeit mit Produktions- und Betriebsleitern Total Productive Manufacturing (TPM) und Reliability-Centered Maintenance (RCM) im Werk ein. Und schon früh spielten Mitarbeiter im Werksbereich eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung von Verbesserungsprojekten.

Der Unterschied zwischen 2005 und 1995 besteht in der Kohärenz. Whirlpool-Verbesserungstools passen jetzt zusammen, anstatt in einigen Fällen parallel zu laufen. Und die Wartungs- und Produktionsmitarbeiter akzeptieren einheitlicher die Vision, dass „wir alle für die Ausrüstung verantwortlich sind“.

TPM + RCM =Ergebnisse

TPM (auch als Total Productive Maintenance bekannt) ist ein teambasierter Ansatz zur Erhaltung des Zustands von Geräten. Die Schlüsselkomponenten sind das Eigentum des Betreibers an den Geräten, die kontinuierliche Identifizierung und Implementierung von Verbesserungen sowie die Entwicklung geplanter Wartungen.

Whirlpool stellt in einem TPM-Team über die verschiedenen Schichten hinweg etwa 10 Bereichsbediener und Wartungspersonal. In den prägenden Jahren von TPM bei Whirlpool wurde ein Team von einem Prozessingenieur oder Bereichsleiter geleitet. Nach der Einweisung in die Prinzipien des TPM und der Gesamtanlageneffektivität (OEE ist eine Kennzahl, die Quellen von Betriebsverlusten, einschließlich Anlagenverfügbarkeit, Leistung und Qualität) verfolgt, begann jedes Team, Möglichkeiten in seinem Funktionsbereich zu identifizieren. Das Team suchte und implementierte dann Lösungen, um identifizierte Verlustquellen zu beseitigen.

Heute teilen sich stündliche Arbeiter die Führungsrollen in jedem der 32 Teams des Werks. In einer weiteren Abkehr von der Vergangenheit ist RCM zu einem wichtigen Bestandteil des TPM-Curriculums geworden. Alle Teams erhalten jetzt frühzeitig eine RCM-Analyse.

Elektroingenieur Tom Jones (rechts)
arbeitet eng mit Produktionsmitarbeitern zusammen .

RCM verknüpft einen strukturierten Denkprozess mit dem Wissen eines funktionsübergreifenden Teams. Über einen Zeitraum von drei bis fünf Tagen besteht das Ziel darin, eine vollständige Wartungsstrategie für einen Prozess oder ein Gerät zu entwickeln.

Während einer kürzlichen RCM-Veranstaltung zum Beispiel fungierte der leitende Zuverlässigkeitsingenieur Richard Word als Moderator einer 12-köpfigen funktionsübergreifenden Gruppe, die aus zwei Bedienern, zwei Elektrikern, einem Betriebsleiter, einem Betriebsingenieur, einem Kunststoffspritzgusstechniker und einem Qualitätsbeauftragten bestand Prozessanalytiker, ein Mühlenbauer, ein Instandhaltungsingenieur, ein Instandhaltungsleiter und ein Lieferantenvertreter.

Diese Gruppe analysierte sorgfältig die Komponenten einer vertikalen Kunststoffpresse (hydraulischer Wärmetauscher, Durchflussregelventil, Lichtvorhang usw.), lokalisierte alle Fehlermöglichkeiten und -effekte und implementierte eine Wartungsstrategie für jede Komponente, um die Gesamtpresse mehr zu verbessern robust.

Senior Reliability Engineer Richard Word (in der Mitte sitzend)
wird flankiert von den Mitgliedern seines jüngsten RCM-Teams.

Insgesamt folgten sie einem 14-stufigen Analyseprozess:

1. Überprüfen Sie die Betriebshistorie der Ausrüstung.
2. Geben Sie die Parameter für die Ausfallwahrscheinlichkeit an.
3. Geben Sie die Parameter für die Folgen eines Fehlers an.
4. Liste die wichtigsten Funktionen auf.
5. Listen Sie die Unterfunktionen auf.
6. Listen Sie die Fehlermodi auf.
7. Listen Sie die Fehlerauswirkungen auf.
8. Listen Sie die Ausfallzeiten auf.
9. Listen Sie die Konsequenzen auf.
10. Durch einen Entscheidungsbaum navigieren.
11. Bestimmen Sie die richtige Wartungsaufgabe.
12. Stellen Sie fest, ob ein Ersatzteil bevorratet werden muss.
13. Überprüfen Sie die Vollständigkeit der Analyse für den geplanten Zeitpunkt.
14. Machen Sie einen Realitätscheck.

„RCM ist ein guter Startschuss für das TPM-Team“, sagt Wartungs- und Werkzeugmanager John Siefker. „Sie überprüfen wirklich den Prozess und die Ausrüstung. Es ist eine Lernübung, wie es tatsächlich funktioniert. Wenn Sie einen Bediener neben einem Wartungstechniker und einem Ingenieur haben, sprechen sie gemeinsam über verschiedene Komponenten und ihre Aufgaben. Jeder stellt seine reale Perspektive zur Verfügung. Plötzlich gehen Glühbirnen an. Dadurch erhält jeder ein besseres Verständnis für den Gesamtprozess und das Endergebnis.“

Bis heute haben mehr als 20 Prozent der Arbeiter im Werk Findlay an einer RCM-Veranstaltung teilgenommen.

Bis vor wenigen Jahren funktionierten RCM-Analysen weitgehend unabhängig von anderen Verbesserungsprojekten. Zum großen Teil existieren sie jetzt, um TPM-Teams Perspektiven und Arbeitsaufgaben zu bieten.

Der Großteil der RCM-Implementierung umfasst die Überprüfung und Übertragung einer detaillierten Wartungsaufgabe in das System der vorbeugenden Wartung (PM). PM-Aufgaben, die früher sehr allgemein gehalten waren, sind heute informationslastig. Jede Aufgabe umfasst den Gerätestatus (läuft, jederzeit oder ausgefallen), ein Aktionsverb (prüfen, messen, inspizieren), die spezifische Komponente (Hauptmotor), den spezifischen Zustand (wenn möglich quantifizierbar) und einen Verweis auf eine Zustandsüberwachungsnorm ( falls vorhanden oder erforderlich).

Die Verantwortung für die Bewältigung dieser PM-Aufgaben wird im Allgemeinen 50/50 zwischen Bedienern und Wartungstechnikern aufgeteilt.

„TPM und RCM sind keine separaten Einheiten mehr“, sagt Word. „Sie haben sich immer ergänzt, aber wir sind an einem Punkt angelangt, an dem sie zusammenkommen und sich kreuzen.“

Betriebsleiter, einschließlich Anlagentechnik
Manager Randy Statzer (links) , Consumer-Centered
Manufacturing Manager Larry Dunfee und TPM
Moderator Jim Dray, helfen mit, den Fortschritt
der Zuverlässigkeitsinitiativen zu überwachen.

‚Wir sind alle verantwortlich‘

Die Verlagerung vieler Wartungsfunktionen auf Bediener hat es den Bedienern ermöglicht, mehr „Eigentum“ an der Ausrüstung zu übernehmen.

„Die Betreiber dachten ursprünglich, ihre Aufgabe sei es, Komponenten herzustellen oder Geschirrspüler zusammenzubauen“, sagt TPM-Moderator Jim Dray. „Das hat sich geändert. Wir betonen, dass Sie für die Gesundheit und Produktivität der Geräte verantwortlich sind. Es ist Ihre Aufgabe. Es ist jedermanns Job in diesem Werk.“

Eigentum bedeutet, dass die Bediener PM-Aufgaben wie das Reinigen und Schmieren der Maschinen, das Wechseln von Riemen und Schläuchen sowie die Überwachung von Wärmestreifen und Messbändern ausführen. Es bedeutet auch, dass sie viele Aufgaben der vorausschauenden Wartung übernehmen.

„Wir haben einige tragbare Infrarotpistolen ausgegeben. Wir haben auch Ultraschallgeräte, die unsere Techniker verwenden können“, sagt Dray.

All dies ermöglicht es Wartungstechnikern, sich mehr auf Aktivitäten zu konzentrieren, die mechanische Ausfälle tatsächlich verhindern.

„Prävention steht jetzt ganz oben auf unserer Liste“, sagt Elektroingenieur Tom Jones. „Es ist besser, Fehler zu vermeiden, als sie vorherzusagen.“

Beispielsweise arbeiten Vertreter aus Wartung und Engineering mit Gerätelieferanten zusammen und versorgen diese mit Ideen, Feedback und der Leistungshistorie ähnlicher Geräte, die derzeit im Einsatz sind. Das Endergebnis sind Geräte, die robuster und zuverlässiger sind, noch bevor sie in der Fabrikhalle von Whirlpool installiert werden.

Diese Freigabebeziehung wird nach der Installation fortgesetzt. So war zum Beispiel ein Vertreter von Battenfeld, einem Hersteller von Spritzgießmaschinen, am jüngsten RCM-Projekt beteiligt.

„Wir suchen immer noch nach Wegen, um unsere Lieferantenbasis zu erreichen und einzubeziehen“, sagt Dunfee. „Dies ist ein Bereich voller Möglichkeiten.“

Durch die Konzentration auf Prävention statt sich auf die Erkennung festzulegen, konnte die Anlage laut Word die 90-Prozent-Marke in der Betriebszeit übertreffen. Außerdem machten ungeplante Wartungsarbeiten in den letzten 30 Tagen nur 13,4 Prozent der dokumentierten Arbeitsaufträge aus.

Auf den Teller kommen

Fehlervermeidung und einheitliches Eigentum an der Ausrüstung zeigen sich auch im Bestreben des Werks, die Problemlösungsfähigkeiten seiner Mitarbeiter zu entwickeln. Dies ist ein weiterer Beweis für die integrierte Natur der Verbesserungstools von Whirlpool.

Die Mitglieder des TPM-Teams, die auch eine RCM-Analyse durchlaufen, erhalten Schulungen zu zusätzlichen Konzepten der „schlanken Fertigung“, wie beispielsweise der kontinuierlichen Verbesserung. Der CI-Prozess greift Chancenbereiche mit einer formalen siebenstufigen Problemlösungsmethodik an.

Die Schritte umfassen:

1. Nennen Sie das anfängliche (allgemeine, nicht spezifische) Problem.

2. Klären Sie das Problem. (Was ist der spezifische Fehler? Was ist Standard vs. Ist? Was ist das Ziel für das spezifische Problem?)

3. Lokalisieren Sie aktuelle Prozesse, die zum Problem beitragen. (Welche spezifische Aktion oder Aktionen haben den nicht standardmäßigen Zustand verursacht?)

4. Identifizieren Sie die Ursache des Problems. (Die wahre Ursache verbirgt sich oft hinter offensichtlicheren Symptomen.)

5. Schlagen Sie Gegenmaßnahmen vor, um sicherzustellen, dass das Problem nicht erneut auftritt. (Dies sind Ideen, um die Ursache zu bekämpfen.)

6. Erstellen Sie Pläne zur Umsetzung der Gegenmaßnahmen. (Besorgen Sie sich den offiziellen Schlachtplan, um die Ursache zu bekämpfen.)

7. Implementieren Sie Gegenmaßnahmen und führen Sie eine Nachverfolgung durch. (Waren die Gegenmaßnahmen wirksam? Wenn ja, weiterhin überwachen und sicherstellen, dass die Lösung bestehen bleibt. Wenn nein, rückgängig machen und neue Gegenmaßnahmen entwickeln.)

„Dies ist eine disziplinierte Herangehensweise an die Problemlösung, im Gegensatz zum Schießen aus der Hüfte“, sagt Jones und erklärt, dass traditionelle Methoden die Grundursache angehen können oder nicht oder sich auf die „trivialen vielen“ Probleme konzentrieren können, im Gegensatz zu den „sinnvollen“. wenige.“

In einer kürzlichen Sitzung des TPM-Lenkungsausschusses präsentierten die Teams Fallstudien zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit nicht passenden Konsolendichtungen, inkonsistenter Leistung beim Schrauben von Montagepistolen und beeinträchtigter Sichtbarkeit der Zykluskontrollleuchten.

Diese Problemlösungsübungen sind für TPM-Teams erforderlich, um einen Whirlpool-Zertifizierungsstatus zu erhalten und zu behalten (Zertifizierungsrichtlinien siehe Seitenleiste).

Zusätzlich zu CI integriert das Werk auch Lean Thinking in eine Praxis namens „Gemba“-Walks. (Gemba ist ein japanischer Begriff, der grob übersetzt „der Ort, an dem Wert geschaffen wird“ bedeutet.) Hier schlendern Wartungs- und Produktionsleiter, Stundenarbeiter und sogar Divisionsvizepräsident John Haywood durch einen bestimmten Bereich der Anlage und identifizieren Abfallbereiche, nicht werthaltige Aktivitäten und ergonomische oder Sicherheitsprobleme.

Abfallbeseitigung ist ein wichtiger Impuls. Auf einem Schild im Werk steht:„Wenn es keinen Mehrwert bringt, ist es Verschwendung! Was tun Sie, um Abfall zu reduzieren? Sind Sie als Kunde bereit für Überproduktion, Lagerhaltung, lange Umrüstzeiten, Werkzeug-/Teilesuche, ungeplante Ausfallzeiten, Nacharbeiten/Ausschuss, unnötig lange Wege oder Ideen für sich zu behalten?“

Eine der Metriken, die das Werk zur Erfassung der Abfallmengen verwendet, ist die kritische Prozessausbeute. CPY ist für viele Verlustquellen verantwortlich. Es beginnt mit einer Basislinie der maximalen theoretischen Produktionsrate und dann werden alle Verlustquellen berechnet und abgezogen, um den Prozentsatz der theoretischen maximalen Kapazität zu ergeben. Auf hoher Ebene sind die Verlustquellen Verfügbarkeit, Leistung und Qualität. Wenn der CPY-Wert steigt, steigt auch die Produktivität.

Vor der Reifung und dem Zusammenhalt der Verbesserungstools von Whirlpool produzierten die Anlagen im Werk Findlay 60 bis 70 Prozent ihrer Kapazität. Benchmarks zeigten, dass 85 bis 90 Prozent möglich waren. In den letzten Jahren stieg der CPY-Durchschnitt des Werks auf 79 Prozent im Jahr 2003, 84 Prozent im Jahr 2004 und 85 Prozent in den ersten drei Monaten des Jahres 2005.

„Wenn wir die richtigen Entscheidungen treffen und die richtige Wartung durchführen, kommt alles zusammen und wir haben einige Gewissheiten“, sagt Jones. „Das alles stresst mich und alle anderen weniger.“

Evolution der Revolution

Dieses Werk in Findlay, Ohio, ist ein leuchtendes Beispiel dafür, was passieren kann, wenn motivierte Menschen und leistungsstarke Werkzeuge zusammenkommen, um Verbesserungen voranzutreiben.

Whirlpool hat die Vorteile gesehen. Sie weiß, dass sie mit diesem Modell gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen und Herausforderer besser angehen kann. Daher arbeitet es daran, die Nachrichten zu verbreiten. Word besucht dieses Jahr Schwesterstandorte in Nordamerika, um Strategien für die RCM-Implementierung zu vermitteln. Dray hat das gleiche für TPM in den Jahren zuvor getan.

Zurück in Findlay ruht sich jedoch niemand auf Lorbeeren aus.

„Wenn Ihr ultimatives Ziel die kontinuierliche Verbesserung ist, erreichen Sie es nie“, sagt Dray. „Das ist ein nie endender Prozess. Das fällt manchen Menschen schwer. Sie sagen:‚Gib mir ein Ziel. Ich werde es erreichen. Ich bin fertig. Was kommt als nächstes?’ Damit ist kein Ende.“

Es geht einfach rund und rund ... wie ein Kreis.

Richtlinien zur TPM-Zertifizierung

1. Implementieren Sie ein System, um den Fortschritt des TPM-Teams zu messen.

2. Reinigen und inspizieren.

3. Erstellen Sie eine umfassende Ersatzteilliste und machen Sie sie allgemein verfügbar.

4. Identifizieren und dokumentieren Sie alle Schmierstellen.

5. Beseitigen Sie Problemquellen und unzugängliche Bereiche.

6. Erstellen Sie Reinigungs-, Schmier- und Inspektionspläne.

7. Führen Sie Handwerksprüfungen durch.

8. Definieren Sie Bediener, Handwerk und gemeinsame Aufgaben.

9. Bahnbetreiber und Handwerker.

10. Kommunizieren Sie den Implementierungsfortschritt an das gesamte Team.

11. Suchen Sie nach kontinuierlicher Verbesserung.

12. Zertifizierungsüberprüfung.

13. Zertifizierung.