Deming, Drucker und ein Fall für Planung und Terminplanung

Ein Argument für einen strukturierten Planungsansatz kreist um das Werk von W. Edwards Deming in den 1950er Jahren und das Werk von Peter Drucker in den 1960er Jahren. Amerika lehnte zunächst Deming ab, der dann die treibende Kraft hinter Japans kolossaler Wende zu einem Weltmarktführer wurde. Amerika verehrt Drucker als Förderer der Management by Objective (MBO)-Bewegung. Bei Wartungsarbeiten wird wiederholt an denselben Geräten gearbeitet, was sich offensichtlich für Demings Lehre der kontinuierlichen Verbesserung anbietet. Wartung bietet auch von Natur aus Möglichkeiten für Ziele, was bedeutet, dass Druckers Arbeit für einen besseren Wartungserfolg gilt.

Die geeignete Struktur für die Planungsarbeit ist ein Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung. Ein Planer überprüft das Feedback von früheren Wartungsarbeiten und verbessert bestehende Pläne für das nächste Mal. Diese Möglichkeit besteht für jedes Gerät. Die einzige Anforderung für ein Unternehmen, dieses System zu implementieren, besteht darin, einen Planer bereitzustellen, der sich die Jobs vor dem Start ansieht und frühere Erkenntnisse aus früheren Jobs auf dieselbe Ausrüstung anwendet. Die meisten Unternehmen setzen ein solches System nicht ein und erwarten stattdessen von den Planern, dass sie zu Beginn jeder Wartungsarbeiten perfekte Pläne liefern. Diese irrige Erwartung frustriert Planer und Wartungstechniker gleichermaßen. In vielen Systemen erwarten Unternehmen auch, dass Planer bei laufenden Jobs helfen, Teile finden und Informationen finden. Solche Aufgaben lenken die Planer in der Regel davon ab oder hindern sie daran, genügend Zeit für die Organisation von Feedback oder anderweitige Planung von noch nicht begonnenen Jobs aufzuwenden.

Die Zielnatur der Wartungsarbeiten besteht darin, zu bestimmen, wie viel Arbeit Wartungsteams wöchentlich erledigen sollten. Die bloße Bereitstellung von genügend Arbeitsplätzen, um die erwarteten verfügbaren Arbeitsstunden ausreichend zu füllen, stellt ein angemessenes Ziel dar, um die Wartungsproduktivität zu steigern. Die meisten Crews setzen sich jedoch nicht jede Woche solche formellen Ziele und verlassen sich stattdessen auf das Gefühl, jede Woche alle reaktiven Arbeiten zu lösen und vielleicht einige vorbeugende Instandhaltungsarbeiten (PM) durchzuführen. Diese letztere Methode füllt normalerweise die verfügbaren Arbeitsstunden nicht ausreichend aus, obwohl sie den unmittelbar sichtbaren Wartungsbedarf befriedigt. Den Beweis für diese Unterauslastung der Ressourcen liefern sogenannte Schraubenschlüsselzeitstudien, die nur 25 bis 35 Prozent des durchschnittlichen Zeitaufwands für direkte Arbeit der Techniker zeigen, die den Vorgesetzten für ganze Schichten zur Verfügung stehen. Unternehmen mit formellen wöchentlichen Planungssystemen sollten eine Spanne von 45 bis 55 Prozent haben, eine wesentliche Verbesserung.

Eine gute Frage bleibt:Was ist der Zweck der Verbesserung der Instandhaltungsauslastung? Es geht nicht darum, "zusätzliche" Leute zu entlassen. Die meisten Crews haben Rückstände von proaktiver Arbeit mit niedriger Priorität, die zukünftige reaktive Arbeiten verhindern sollten. Die Anlage sollte idealerweise wenig oder keine reaktive Arbeit haben. Unter solchen Bedingungen sollte eine Crew fast ausschließlich PM oder andere proaktive Arbeiten ausführen. Per Definition bedeutet das Vorhandensein von reaktiver Arbeit, dass die Anlage erhebliche proaktive Arbeit hat, die sie nicht ausführt, unabhängig davon, ob sie identifiziert wurde oder nicht.

Der Beweis, dass Planung und Terminplanung helfen, ist intuitiv aus einer Rezension von Deming und Drucker, wird aber auch in realen Beispielen gesehen. Abgesehen von meinem eigenen Werk, in dem ich eine 60-prozentige Steigerung der Auftragsfertigstellung und den vollständigen Abbau eines großen Auftragsrückstands erlebt habe, habe ich andere Werke gesehen, die erfolgreich waren. Ein Chemiewerk hat seine Schraubenschlüsselzeit von 35 auf 42 Prozent erhöht, was einer Verbesserung der Mitarbeiterauslastung um 20 Prozent entspricht. Dies bedeutet, dass alle 10 Mitarbeiter die Arbeit von 12 verrichteten. Doch Erfolg liegt nicht nur im Bruchteil der Zeit. Schraubenschlüsselzeit bedeutet, dass wir mehr Arbeit erledigen, indem wir mehr Zeit für Werkzeuge aufwenden, aber wir müssen auch mehr physische Arbeit erledigen. Mehr Arbeitserledigung mit den gleichen Ressourcen sollte die Anlagenleistung verbessern. (Hinweis:Dies impliziert den Vorbehalt, dass das Werk über andere Programme verfügt, die proaktives Arbeiten identifizieren. Die Planung sollte nie das einzige "Wundermittel" sein.)

Zwei adäquate Beispiele für diese zusätzliche Arbeitserledigung stammen von einem Gebäudewartungsteam und einem elektrischen Abwasserwartungsteam. Das erste Unternehmen hatte ein Gebäudewartungsteam, das nie alle seine PMs, aber immer alle seine reaktiven Anrufe erledigte. Nach der formellen Planung der PMs, die jede Woche durchgeführt werden sollten, konnte die Belegschaft alle ihre reaktiven Anrufe plus die zugewiesenen PMs abschließen. Das Abwasserwartungsteam des zweiten Unternehmens stellte einfach fest, dass sein Rückstand nach der Umsetzung der formalen Planung und Terminierung verschwunden war.

Diese Beispiele veranschaulichen, dass Planung und Terminplanung Auswirkungen haben, indem sie mehr Wartungsarbeiten durchführen und Ressourcen besser nutzen.

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.