Holcim (US) Inc.:Das A-Team

"Wenn Sie ein Problem haben, wenn niemand anders helfen kann und Sie sie finden, können Sie vielleicht ... das A-Team einstellen."

Ah, klassisches Fernsehen. Der ehemalige US Army Special Forces Colonel John "Hannibal" Smith stellt ein Team hochqualifizierter, ausgebildeter und spezialisierter Kräfte zusammen, um die Welt zu bereisen, Missionen anzunehmen, die Unrecht berichtigen und den Unterdrückten helfen.

Wenn Sie dachten, dass das A-Team zusammen mit George Peppard und der Karriere von Mr. T gestorben ist, denken Sie noch einmal darüber nach. Es lebt und ist gesund ... und führend bei der Verbesserung von Wartung und Zuverlässigkeit bei Holcim (US) Inc.

Bei diesem Hersteller von Zement- und Mineralkomponenten hat der General Manager für Instandhaltung und Zuverlässigkeit, Steve Lindborg, einen Trupp hochqualifizierter, ausgebildeter und spezialisierter Kräfte zusammengestellt. Sie bereisen das Land, übernehmen Missionen, die Unrecht berichtigen (ineffiziente Geräte und Prozesse umdrehen) und den Bedürftigen helfen (Kollegen in der Instandhaltung in 16 Werken).

Kollegen werden Ihnen sagen, dass Lindborg "darauf besteht, die besten Leute zu gewinnen" für seine Maintenance and Reliability Group, eines von sechs Teams innerhalb der Unternehmensunterstützungseinheit bei Holcim (USA), bekannt als Manufacturing Performance Center.

"Er verlangt das Beste", sagt ein Kollege. "Er wird warten, bis er die richtige Person gefunden hat. Er wird nicht nehmen, wen er bekommen kann." Seine Leute kennen das System in- und auswendig. Solche Leute können wirklich Veränderungen vorantreiben. Sie haben die Glaubwürdigkeit, die Erfahrung. Sie wissen, wie man Dinge anpackt."

Die 14 Männer, die Lindborg für sein M&R-Team eingestellt hat (aufgelistet mit ihrer zugewiesenen Aufgabe), sind:

• Dennis Wilken, regionaler Zuverlässigkeitsspezialist

• Sam Brubaker, regionaler Zuverlässigkeitsspezialist

• Quentin McGahey, regionaler Zuverlässigkeitsspezialist

• Mamoun Abulibdeh, leitender Wartungs- und Zuverlässigkeitsspezialist

• Sidney Hand, Spezialist für zustandsorientierte Instandhaltung

• Les Kellogg, leitender Wartungsplaner

• Jimmy Lukowski, leitender Wartungsspezialist für mobile Geräte und Hydraulik

• Nate Cross, Wartungsingenieur

• Mike Ifurung, Elektrofachmann

• Kurt Ziegler, Maschinenbau/Ofenfachmann

• Ivo Dantas, Automatisierungsspezialist

• Fred Harding, SAP-Spezialist

• Brian Mitchell, Manager der Programmintegration

• Al Montoya, Manager für Prozessverbesserung

"Steve fordert Ergebnisse. Er erzielt Ergebnisse. Das gefällt Corporate", sagt Wilken, seine langjährige rechte Hand.

Les Kellogg (links), Jimmy Lukowski, Nate Cross und Sam Brubaker sind vier Mitglieder des Wartungs- und Zuverlässigkeits-A-Teams von Holcim.

Fotos von Craig Mahaffey, Sposa Bella Photography

BURGER UND BIG MAC
Zuverlässigkeit ist im Zementgeschäft unabdingbar, wo Kalksteinstaub und andere Partikel an den massiven Produktionsanlagen festbacken (und sich darin ablagern können), Teile korrodieren, Flüssigkeiten verunreinigen, Lager und Zahnräder angreifen und Inspektionen durchführen /Erkennungsaufgaben eine Herausforderung.

„Dies ist keine einfache Branche, sondern der Abbau von Hartgestein“, sagt Lindborg.

Die traditionelle Lösung innerhalb der Branche bestand darin, Menschen, Zeit und Geld für vermögensbezogene Probleme zu verwenden. Aber der Erfolg auf diesem Markt, der jedes Jahr umkämpfter wird, erfordert fortschrittliches Denken.

Holcim hat eine Geschichte fortschrittlichen Denkens. Seit mehr als einem Jahrzehnt ist die Wartungs- und Zuverlässigkeitsfunktion ein sichtbarer Akteur auf Unternehmensebene von Holcim (USA) und seiner Muttergesellschaft, der in der Schweiz ansässigen Holcim Limited.

Hans Burger, Vizepräsident Instandhaltung und Anlagenzuverlässigkeit bei Holcim Ltd., hat mit seiner Pionierarbeit von Zürich aus die Weichen gestellt, die 1997 mit der Einführung von Maintenance Cement (MaC), einem System zur Arbeitssteuerung, Planung und Disposition, gipfelte Praktiken, die darauf abzielen, Ressourcen zu optimieren, Wartungskosten zu senken, Verluste zu vermeiden und eine erstklassige Fertigungsleistung zu erzielen.

Das Werk in Holly Hill, S.C., liegt 60 Meilen nordwestlich von Charleston.

Burger leitete MaC-Implementierungen in Holcim-Werken auf der ganzen Welt. Es wurden Fortschritte gemacht, aber wie Lindborg feststellt:"Nachdem die Firmenleute gegangen waren, fiel es den Websites schwer, diese Konzepte am Laufen zu halten." Ohne fortlaufende Unterstützung und Anleitung zu MaC verlor der Fokus.

Dies ist eine häufige Situation, die Wilken mit einem Spinnennetzdiagramm illustriert, das er "die tödliche Spirale" nennt (Abbildung 1 auf Seite 8). Ein ehrgeiziges Unternehmensprogramm beginnt stark, verliert aber an Fahrt, da in den folgenden Schritten (in der Reihenfolge) weniger Aufmerksamkeit und Nachverfolgung auftritt:Leitprinzipien, Prozesse, Struktur/Organisation, Tools, Schulung, Messung und kontinuierliche Verbesserung.

„Wenn die Initiative bei jedem Schritt erheblich erodiert und Sie die Spirale hinunterfahren, wird Ihr Projekt zum ‚Geschmack des Monats‘. Es wird sterben“, sagt Wilken.

Holcim Ltd. unterstützte Unternehmensinitiativen (wie MaC) aus der Schweiz durch die Schaffung von fünf regionalen Unterstützungsorganisationen, deren Ziel es war, Umsetzung, Nachhaltigkeit, Gemeinschaft und die Standardisierung von Best Practices zu fördern. 2005 wurde das Manufacturing Performance Center (MPC) die regionale Support-Organisation für den Geschäftsbereich Holcim (USA). Filiberto Ruiz, Senior Vice President of Manufacturing der Division, leitet das Zentrum.

Abbildung 1. Dieses Spinnennetzdiagramm zeigt die Leistung einer herkömmlichen Initiative im Zeitverlauf.

M&R IM MPC
Bei der Entwicklung des MPC war es nicht verwunderlich, dass die sechs Schlüsselkomponenten Schwerpunktbereiche umfassten wie:

• Prozess und Qualität
• Umwelt
• Investitionen
• Leistungsplanung
• Schulung

Aber die andere Komponente, Wartung und Zuverlässigkeit, findet man in den meisten „Corporate Centers of Excellence“ nicht. M&R wird normalerweise als Teilmenge der Produktion/des Betriebs oder des Engineerings versteckt, wenn sie überhaupt enthalten ist.

„Wenn die Instandhaltungsorganisation nicht sichtbar und als Schlüsselfaktor gesehen wird, ist sie jederzeit anfällig für willkürliche Budget- und Personalkürzungen“, sagt Wilken.

Burger sorgte dafür, dass M&R ​​einen Ehrenplatz innerhalb des MPC und in den anderen regionalen Unterstützungsorganisationen, die auf der ganzen Welt gegründet wurden, hatte.

„Damit Wartung und Zuverlässigkeit erfolgreich sind, darf man es nicht irgendwo im Keller ablegen“, sagt Lindborg. "Es muss auf einem Niveau sein, das den Dingen entspricht, die wir als Unternehmen erreichen wollen."

Der Grundstein wurde bei Holcim (USA) mit der Einstellung von Lindborg gelegt, der ähnliche Initiativen in den USA und in Europa für Chemical Lime, eine Tochtergesellschaft der belgischen Lhoist-Gruppe, leitete. Lindborg ist ein 25-jähriger Wartungsveteran, war ein Anhänger von Alumax's John Day und kam mit einem Ruf als "Wartungsunternehmer" und "Turnaround-Experte" zu Holcim.

„Steve wäre nicht hierher gekommen, wenn die Organisation nicht als kritisch für das Unternehmen angesehen worden wäre“, sagt Wilken.

Lindborg baute seine Crew auf und stellte Allstars ein wie:

• Wilken, sein Institutionalisierungs- und Standardisierungs-Ass von Chemical Lime; er hat 40 Jahre Wartungserfahrung.

• Kellogg, ein ehemaliger Group Maintenance Manager und Zuverlässigkeitsleiter, der 10 Jahre bei Anheuser-Busch und 22 Jahre in der Papierindustrie gearbeitet hat.

• Hand, ein Experte für vorbeugende/vorbeugende Wartung bei Koke Cellulose (ein anderer ehemaliger Arbeitgeber von Lindborg), der über 20 Jahre Erfahrung in der chemischen Industrie verfügt.

• Lukowski, seit 27 Jahren Operator und Manager in der Schwerbaubranche in New York und New Jersey.

• Brubaker, ein aufstrebender Star in der Instandhaltungstechnik an Holcim-Standorten in den USA und Europa.

• Cross, ein neuer Absolvent der Ingenieurschule und ein Genie der University of Michigan, der ein Praktikum bei Geocycle absolviert hatte, einem Abfallwirtschaftsunternehmen im Besitz von Holcim (USA).

"Ich wollte keine Leute, die in ihrem Kopf Legenden waren", sagt Lindborg. „Sie mussten gut mit anderen zusammenarbeiten. Sie brauchten gute Menschenkenntnis. Sie mussten die Fähigkeit haben, in eine Einrichtung zu gehen und zu zeigen, dass sie einen Mehrwert schaffen können. Ich wollte auch hervorragende technische Fähigkeiten und praktische Erfahrungen aus dem wirklichen Leben.“

Der Teambuilding-Prozess war ziemlich beeindruckend.

„Das klang im Vorstellungsgespräch nach A-Team“, sagt Lukowski. „Wenn das Unternehmen so viel Wert darauf legt, das Beste einzubringen, ist das eine beneidenswerte Position. Es ist erstaunlich, wie man Menschen aus allen verschiedenen Teilen der Welt und unterschiedlichen Fachgebieten zusammenbringen und für ein gemeinsames Ziel zusammenbringen kann. "

Neben der Besetzung der Rollen in seinem Team arbeitete Lindborg kontinuierlich daran, dem Präsidenten und CEO von Holcim (US) Patrick Dolberg die Bedeutung und die Vorteile von Wartung und Zuverlässigkeit hervorzuheben. Diese Bemühungen trugen sechs Monate nach Lindborgs Amtszeit Früchte, als Dolberg während einer Fertigungsbesprechung erklärte, dass Sicherheit und Zuverlässigkeit die obersten Prioritäten des Unternehmens seien.

"Er hat mir versprochen, dass es so sein wird", sagt Lindborg. „Dieses Engagement des CEO war der Unterschied. Es war der Wendepunkt für die Zuverlässigkeit im Unternehmen.“

Die Führungskräfte gaben Lindborg auch einen Freibrief, um nach seiner Meinung nach Zuverlässigkeit zu suchen.

„Nur wenige Unternehmen erlauben Ihnen diese Freiheit, einfach mal loszulegen“, sagt Lindborg. "Ich wurde bei allem, was wir beschlossen haben, unterstützt. Filiberto Ruiz hat dies ermöglicht. Er hat die Arbeit der M&R Group sowie der fünf anderen Fokusgruppen unterstützt."

Holcim ist heute zu Recht davon überzeugt, dass Anlagen, die zuverlässiger und qualitativ hochwertiger sind, gut ausgebildete und echte Umweltschützer sind, kostengünstiger und effizienter sind.

Les Kellogg fungiert als leitender Wartungsplaner.

DIE MISSION DES A-TEAMs
Die M&R Group hat den Grundstein gelegt, indem sie eine Mission und Vision für Wartung und Zuverlässigkeit im Unternehmen geschaffen hat. Holcim verfügte über eine lange Geschichte von Grundsatzaussagen, aber für M&R war noch nie eine formuliert worden. Die Endergebnisse waren wie folgt:

Die M&R-Vision: Steigern Sie die Anlagenleistung auf die Zuverlässigkeits- und Verfügbarkeitsziele zu den niedrigsten nachhaltigen Kosten.

Die M&R-Mission: Kontinuierliche Unterstützung mit direktem, messbarem Mehrwert auf Werksebene durch den Einsatz von technischem Know-how (Echtzeit, Rufbereitschaft) und Wartungssystemen (langfristige, nachhaltige Verbesserung). Stellen Sie außerdem die Mittel für den Personalaustausch bereit, um das berufliche Wachstum und die berufliche Entwicklung innerhalb von Holcim (USA) zu unterstützen.

Es wurden Strategien entwickelt, um die Mission der M&R-Gruppe aus der Perspektive des technischen Supports, der Wartungssysteme und des Personalaustauschs zu ermöglichen (siehe Seitenleiste).

Genau wie das A-Team von TV finden Missionen nicht in einem eichengetäfelten Sitzungssaal statt. Teamkollegen gehen dorthin, wo die Action ist. Zu diesem Zweck sind die Mitglieder der M&R-Gruppe nicht gemeinsam in der Holcim-Zentrale in Waltham, Massachusetts, stationiert. Sie sind auf die großen Hauptwerke verteilt. Lindborg und vier weitere haben beispielsweise Kabinen am Standort Holly Hill, S.C.. Allerdings werden diese Kabinen nicht viel genutzt. Zwischen 50 und 75 Prozent der Zeit verbringen die Teammitglieder auf den Werksgeländen. „Hier schaffen wir Mehrwert“, sagt Lindborg.

Jeder regionale Zuverlässigkeitsspezialist deckt Werke in einer Region des Landes ab. Sie kommunizieren mit den Instandhaltungsleitern in diesen Werken und dienen als Bezugspunkt, als Anbieter von technischer und Prozessunterstützung sowie als Lehrer und Ausbilder.

"Sie müssen den Finger am Puls des Geschehens an allen Standorten in Ihrer Region haben", sagt Brubaker.

Wilken sagt:„Regionale Spezialisten sind die Träger der Banner, die Fackelträger für die Prozesse und für MaC. Sie koordinieren die Aktivitäten und bringen die Dinge in die richtige Richtung.“

Sie sind auch ein Resonanzboden.

Eine Anlage hatte ein Problem mit ihrem Multizyklon und dem Elektrofilter. Die Schätzung, das gesamte System zu ändern, betrug 1,3 Millionen US-Dollar. Die Site rief an, um sicherzustellen, dass sie den richtigen Weg einschlägt. Ein regionaler Leiter informierte sich darüber, wie andere Werke auf eine solche Situation reagierten und bot eine kostengünstige Lösung für das Problem an.

Spezialisten in Bereichen wie CBM, Mobile Equipment, SAP, Automation, Electric Equipment, Mechanical Equipment und Öfen decken alle US-Werke ab. Sie:

• Bewertungen und anschließende Gap-Analysen durchführen
• beaufsichtigen wichtige Anlagen- und Prozessinstallationsprojekte
• Analyse der Hauptursache für Fehler und Aktivitäten zur Analyse von Fehlermodi und -effekten
• dringende Probleme beheben

"Wir gehen nicht einfach rein und sagen:'Das habe ich gefunden. Das ist meine Empfehlung. Bis bald'", sagt Lukowski. "Wir bleiben alle im Werk. 'Das habe ich gefunden. In Ordnung. Wir werden hier zusammensitzen und es ausarbeiten.' Der Schlüssel ist, dort zu bleiben und ihnen zu helfen, beispielsweise die richtigen vorbeugenden Wartungsroutinen zu etablieren. Wenn du dort bleibst und ihnen hilfst und ihnen zeigst, dass du bereit bist zu helfen und dich schmutzig zu machen, macht das einen großen Unterschied."

Neben den persönlichen Rundgängen kommunizieren die Teammitglieder mit dem Wartungspersonal der Anlage über monatliche Telefonkonferenzen und E-Mails sowie über regelmäßige Webinare und Intranet-Site-Postings. CBM-Spezialist Sidney Hand hat diesen Ansatz eskaliert, indem er Roundtable entwickelt hat, ein Netzwerk, in dem Anlagenschwingungsanalysten Ideen austauschen und technische Unterstützung anbieten.

Wachsame Unterstützung und Anleitung helfen dem neuen und verbesserten Wartungszement, am äußeren Rand des Spinnendiagramms zu bleiben und "die tödliche Spirale" zu vermeiden.

"Anfangs wurden die Mitglieder der M&R-Gruppe als Firmenmenschen angesehen, aber aufgrund der Zeit, die sie in der Werkshalle aufwenden, werden sie jetzt eher als Werksmitarbeiter angesehen", sagt Lindborg.

Holcim-Werke stellen jedes Jahr mehr als 14 Millionen Tonnen Zement und verwandte Materialien her.

KRITISCHE BEWERTUNG
Das Mantra der Aktivitäten des M&R-Teams lautet Bewertung und Standardisierung.

„Die Anlagen haben sich Wartung und Zuverlässigkeit aus verschiedenen Blickwinkeln und in verschiedene Richtungen genähert“, sagt Brubaker. „Wenn man es alleine macht, weiß man nicht, ob man gewinnt oder verliert. Wir wollten eine bestimmte Richtung einschlagen und gemeinsam die volle Kraft unserer Werke nutzen.“

Die M&R Group hat den Maintenance Assessment Block eingeführt, eine überarbeitete, optimierte Version der MaC-Pyramide. Dies wurde von Burgers Gruppe in der Schweiz durchgeführt. Das Diagramm enthält 20 Elemente (10 grundlegende, 10 fortgeschrittene), die als Kern der Systeme, Techniken, Werkzeuge und Praktiken der Anlagenwartungsabteilung dienen; und als Grundlage für die Bewertung der Abteilung.

Zu den grundlegenden Elementen gehören Konzepte wie die Festlegung von Wartungsschulungen und -anforderungen, die Erstellung eines Anlagennummerierungssystems und die Durchführung von vorbeugenden Wartungen der Stufe 1. Zu den fortgeschrittenen Elementen gehören Konzepte wie das Erstellen eines Gerätehistoriensystems, die CMMS-Optimierung, die Verwendung von Ursachenanalysen und die Entwicklung eines Wartungskostenberichts und einer Analyse. Hintergrundfragen dienen als Grundlage, um die Anforderungen eines Blocks zu erfüllen.

Wilken führte 2007 an 13 Holcim-Standorten (USA) Bewertungen durch, um den Reifegrad der Instandhaltungsabteilungen jeder Anlage aus Einzel- und Verbundblockperspektive zu bestimmen und um eine Gesamtbasis der Position des Unternehmens in Bezug auf Instandhaltung und Zuverlässigkeit zu erhalten.

„Das hat uns gezeigt, dass wir nicht da sind, wo wir sein können und dass wir über unsere Werksstandorte hinweg konsistent sind“, sagt Wilken. „Die Probleme sind in allen Werken allgemein.“

Zu der Liste der häufigsten Probleme gehörten Wartungsaktivitäten, die keinen Mehrwert brachten, und ein allgemeiner Mangel an Konsistenz und Gemeinsamkeit.

Fünf Hauptempfehlungen, die aus der Übung hervorgegangen sind, waren:

• Ressourcen aggressiv verwalten

• Den Zustand der Ausrüstung besser verstehen

• Prozesse dokumentieren und institutionalisieren

• Bieten Sie bessere, anwendbarere und nützlichere Schulungen an

• Verwalten Sie das Wartungsgeschäft

Um Ressourcenmanagement, Business Management und die Verfolgung wertschöpfender Aktivitäten zu adressieren, entwickelten M&R-Führungskräfte eine standardisierte Suite von Risikoanalyseübungen, Gerätehistorie/Trending-Aufgaben und Excel-Dokumenten, um einem Werk dabei zu helfen, ein echtes Geräteranking basierend auf der Kritikalität zu bestimmen.

Kritikalität bestimmt, wie Ressourcen zugeteilt werden, Maschinen den richtigen Fokus und Aufmerksamkeit gewidmet werden und eine Gesamtstrategie für ein Gerät formuliert wird (vorbeugende Wartung, vorausschauende Wartung oder Betriebsausfall; sowie Reparatur-, Wiederaufbau- oder Austauschoptionen).

Das Konzept, Daten zu verwenden, um die besten Entscheidungen zu treffen, wurde durch die Erstellung (von Nate Cross und anderen) eines Zustandsüberwachungsdokuments erweitert, das die Kritikalitätsbewertung mit dem Zustandsstatus (niedrig, mittel und hoch basierend auf einer Vielzahl von Inspektionstechniken - visuelle, Ölwechsel, Ölprobenentnahme, Schwingungsanalyse, Thermografie, zerstörungsfreie Prüfung usw.), um einen farbcodierten Überblick über die dringendsten Wartungsprobleme einer Anlage zu geben. Dies knüpft an eine von Wilken entwickelte Zuverlässigkeitskarte an, die auf einer Seite einen Überblick über die Zuverlässigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette einer Anlage bietet.

„Dies ist etwas, das ein Werksleiter oder Wartungsleiter dem CEO übergeben und die wichtigsten Zuverlässigkeitsprobleme der Anlage heute anzeigen könnte, was die Anlage in Bezug auf diese Probleme tut und welche Zuverlässigkeitsprognosen für die Zukunft auf der Grundlage der Arbeit erledigt", sagt Wilken.

Hier dreht sich alles um Fakten und Daten vs. Meinungen und Vermutungen. Dies zeigt auch, wie die Wartung zu einem sichtbaren, geschäftskritischen Akteur auf Unternehmensebene werden und einige der willkürlichen Mittelkürzungen vermeiden kann, die die Bemühungen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit behindern.

"Die Karte zeigt:'Wenn Sie das nicht mit Arbeitskräften oder Dollar finanzieren, besteht das Risiko. Wenn ich das nicht kann, ist das Risiko dieses und die Auswirkungen werden so sein", sagt Wilken. "Wenn Sie ein Wartungsmanager sind und dieses Tool haben, ist das Leben gut. 'Sie können mir sagen, dass Sie das Wartungsbudget um 10 Prozent kürzen werden. Das werde ich von meiner Rangordnung aus nicht tun." , und das ist das Risiko. Wenn das für Sie in Ordnung ist, ist es für mich in Ordnung.' Dadurch erhalten Sie alles, was mit Dollar und Cent zu tun hat. Echte Daten rechtfertigen das Budget und die Anforderungen und Entscheidungen. Wenn Sie diese Daten dem Unternehmen zeigen können, erhalten Sie das Geld. Wenn Sie dies nicht können, werden Sie es nicht tun."

Holcim (USA) hat 16 Zementwerke, darunter dieses in Holly Hill, S.C.

DER STANDARDWEG
Die M&R Group strebt nicht nur durch diese Tools, sondern auch durch eine Vielzahl von Standardisierungsbemühungen nach Konsistenz und Gemeinsamkeit zwischen den Werken (alle gehen in die gleiche Richtung).

Best Practices: Basierend auf den gesammelten Erfahrungen der Gruppe und ihrem Wissen über Holcim-Prozesse, die in Werken auf der ganzen Welt ablaufen, dient es dazu, zu bestimmen, was tatsächlich Best Practice ist.

„Wir betreuen Einrichtungen, um ihnen zu helfen, zu verstehen:‚Hier sind die Best Practices. Hier ist die Richtung – unsere Standardmethode für die Organisation, Planung und Terminierung, für die Arbeitssteuerung‘“, sagt Wilken. „Die Einrichtung nimmt es auf und passt es an, denn man kann nicht alles ausstanzen. Wir forcieren die Standardisierung, lassen aber individuelle Anlageneigentumsrechte zu.“

Standardausstattung: „Wenn Sie über eine hochwertige Ausrüstung verfügen und standardisieren, damit Sie sie einfacher unterstützen können, macht das einen großen Unterschied“, sagt Lindborg. "Unsere Gruppe in den Staaten hat zusammen mit Hans Burger in Europa hart an diesem Konzept gearbeitet."

Dies gilt in Bereichen wie der vorausschauenden Wartung. Als Hand beispielsweise entschied, dass die Schwingungsanalysegeräte der Anlage „schwach“ seien, stellte er ein Team zusammen, um ein neues System zu evaluieren und auszuwählen. Sie standardisierten die CSI-Ausrüstung von Emerson Process für die Anlagen.

Dies gilt auch für Investitionsgüter.

„Wir haben gesagt:‚Wenn Sie einen Frequenzumrichter kaufen, ist es einer dieser drei; wenn Sie eine Walzenmühle kaufen, ist es dieser‘“, sagt Lindborg. "Das hilft bei Support, Ersatzteilen und Werkzeugen und der richtigen Ausrüstung."

Das Design für Wartbarkeit wird auch bei jedem Kauf neuer Investitionsgüter betont.

Standardnomenklatur: Um die Wartungsinformationen im unternehmensweiten SAP-System zu verbessern, startete die Gruppe ein Projekt zur Standardisierung von Artikeln.

"Das Unternehmen ist durch Akquisitionen gewachsen, und verschiedene Werke hatten ihre eigene Umgangssprache für Ersatzteile und andere Artikel", sagt Lindborg. "Wir nennen jetzt alles bei einem bestimmten Namen, damit wir beim Blick in SAP genau wissen, was es ist."

Dies trägt zur Optimierung des Lagerbestands – insbesondere bei kritischen Ersatzteilen mit hohem Geldwert – bei, verbessert die Arbeitsauftragsplanung und erhöht die Spezifität von Arbeitsauftragsaufgaben.

Standardarbeitskontrolle: Hier gibt es eine Fülle von Beispielen. Hier sind zwei:

Innerhalb des MPC ist die M&R Gruppe für die SAP-Schulung verantwortlich. Konzentrierte Bemühungen von Fred Harding und Les Kellogg, Mitgliedern des Teams von Brian Mitchell, haben nicht nur festgestellt, welche Berichte erforderlich sind, sondern haben den Benutzern auch das Wissen vermittelt, um diese Berichte zu erstellen.

Kellogg stützte sich auch auf seinen Hintergrund, um eine Standard-Arbeitsauftragsvorlage zu erstellen und Standard-Benutzerstatusbedingungen für die Arbeitsauftragsdatenbank zu übernehmen. Durch die Bereinigung des Prozesses wird mehr Planung und Terminplanung erledigt.

Standardfähigkeiten: Die Gruppe entwickelt ein Zertifizierungsprogramm für Stunden- und Gehaltsarbeiter. Dies umfasst derzeit Schwingungstechniker, Schmierungstechniker und Zuverlässigkeitsingenieure, aber wie Lindborg feststellt:"Wir glauben, dass jede Position eine Form der Zertifizierung haben sollte." Das Ziel ist, dass, wenn ein Wartungsarbeiter von einem Holcim-Werk zu einem anderen wechselt, gleich welcher Größe, die Qualifikationsanforderungen und Leistungserwartungen gleich sind.

In diesem Zusammenhang hat Lindborg die Bedeutung von Instandhaltungsleitern unterstrichen, die von der Society for Maintenance &Reliability Professionals die Bezeichnung Certified Maintenance &Reliability Professional erhalten. Jedes Mitglied seines A-Teams sowie jeder Wartungsmanager von Holcim (US) hat den CMRP-Status erreicht.

"Wir suchen keine Fünfjahresprogramme oder ähnliches", sagt er. „Wir möchten, dass die Leute sich weiterbilden, anwenden, weiterbilden, anwenden. Wir wollen schnell einen Mehrwert sehen, sonst ist es Zeitverschwendung.“

Abbildung 2. Dieses Spinnennetzdiagramm zeigt die Leistung einer wirklich nachhaltigen Initiative.

EINE SOLIDE REPUTATION
In der A-Team-TV-Show war einer der am häufigsten verwendeten Schlagworte von "Hannibal" Smith "Ich liebe es, wenn ein Plan zusammenkommt."

Für das Wartungs- und Zuverlässigkeits-A-Team von Holcim (USA) kommt der Plan, Ressourcen zu optimieren, Wartungskosten zu senken, Verluste zu vermeiden und eine Weltklasse-Produktionsleistung anzustreben, auf.

Es ist viel zu früh, um zu sagen, Mission erfüllt. Hand sagt, dass der Zementhersteller eine 6 auf einer Skala von 1 bis 10 im Bereich der hervorragenden Zuverlässigkeit bewertet. Lindborg sagt:„Es ist ein großer Unterschied zu dem, was es war. Wir haben eine solide Grundlage geschaffen, aber wir haben noch einen langen Weg vor uns. Unser Erfolg wird am Erfolg der Werke gemessen nachhaltiges Wachstum der Zuverlässigkeit."

Aber die Gruppe festigt ihr Vermächtnis und ihren Status.

„Es überrascht nicht, dass Wartung und Zuverlässigkeit im Unternehmen den Ruf haben, Dinge zu erledigen“, sagt Wilken.

Holcim (USA) beschäftigt mehr als 2.400 Mitarbeiter im ganzen Land.

ÜBER HOLCIM (US) INC.

Unternehmen: Holcim (US) ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von Holcim Ltd. Sie ist einer der führenden Hersteller und Anbieter von Zement und mineralischen Komponenten in den USA. Das Unternehmen betreibt 16 Produktionsstätten und mehr als 75 Vertriebsstandorte. Die Unternehmensstruktur von Holcim (USA) ist in vier Regionen unterteilt, um Kunden zu bedienen. Es liefert jedes Jahr mehr als 14 Millionen Tonnen Zement und verwandte Materialien und erzielte 2007 einen Umsatz von etwa 480 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 2.400 Mitarbeiter.

Werksstandorte: Holcim (USA) ist in 16 Bundesstaaten tätig, mit Werken in Ada, Oklahoma; Artesia, Fräulein.; Camden, N. J.; Catskill, N. Y.; Clarksville, Missouri; Teufelsrutsche, Utah; Dundee, Michigan; Hagerstown, Maryland; Holly Hill, S. C.; Mason City, Iowa; Midlothian, Texas; Portland, Colorado; Bloomsdale, Mo.; Theodore, Ala.; und Dreizack, Mont. Ein weiteres Werk befindet sich in Ste. Genevieve, Mo.

Informationen zum Mutterunternehmen: Holcim Ltd. mit Hauptsitz in Zürich, Schweiz, wurde 1912 gegründet. Es ist in mehr als 70 Ländern tätig und beschäftigt fast 90.000 Mitarbeiter. Der Nettoumsatz 2007 betrug 16,4 Milliarden Euro.

KENNENLERNEN WARTUNGSLEGENDE HANS BURGER

Sie kennen Hans Burger vielleicht nicht, aber für diejenigen, die bei Holcim mit Wartung und Zuverlässigkeit zu tun haben, ist er einer lebenden Legende so nah wie möglich.

Burger, the vice president of maintenance and equipment reliability for Holcim Limited in Zurich, Switzerland, has been captaining progressive M&R practices at the global cement producer for the past 15 years.

"He was one of the main reasons why I came to the company," says Steve Lindborg, the general manager of maintenance and reliability for Holcim (US). "He's a VP, but he probably prefers to be called a manager because he's very inauspicious."

He is indeed a man of the people.

To this day, Burger puts on a one-month course in Switzerland on the subject of preventive maintenance engineering. He also holds an international maintenance manager conference each year. In 2008, the event was held in Zurich.

"The conference is like the United Nations," says Lindborg. "You have representatives from Holcim plants all over the world. He brings in speakers. There are tours. We talk best practices. It's amazing."

MISSION STRATEGY:WHAT THE M&R GROUP PROVIDES

Technical support components of the M&R Group:

1) Staff the technical positions with top talent.

2) Locate technical staff to provide closest support to plants.

3) Concentrate on the larger facilities while insuring that all the plants get enough support to move forward.

4) Drive best practices in assigned areas.

5) Determine, compile and monitor critical equipment condition.

6) Respond to specific plant needs in training, procurement, consulting, third-party services, or other areas as required.

Maintenance systems components:

1) Staff the regional reliability specialist positions with experienced personnel located in the assigned regions.

2) Concentrate on the plants with the greatest impact.

3) Drive Maintenance Cement (MaC) as the primary tool for sustainable, continuous maintenance improvement.

4) Coordinate M&R activities within the regions for best results.

5) Assist technical staff with program development and implementation.

6) Act as regional point of contact for corporate maintenance support.

Personnel exchange components:

1) Respond to exchange opportunities as appropriate.

2) Provide professional development to M&R staff to prepare for potential plant assignments.

'THE PUNCHLINE'

M&R Group member Dennis Wilken summarizes the organization's role at Holcim (US) in what he calls "The Punchline." He says, "In order to improve overall plant performance through investments made in maintenance, as maintenance professionals, we need to provide the technical and process expertise, act as the repository of corporate memory, and enforce consistency in practices and procedures while supporting the plants to achieve not just excellent and sustainable performance, but continuous improvement over the long term."