Holcim (US) Inc.: Das A-Team – Reliability Excellence über 16 Werke treiben

„Wenn du ein Problem hast, wenn dir niemand sonst helfen kann, und wenn du sie findest, kannst du vielleicht … das A-Team anheuern.“

Für Fans klassischer TV-Serien kommt das Bild von Colonel John „Hannibal“ Smith in den Sinn, der ein hochqualifiziertes Squad für globale Missionen zusammenstellt. Bei Holcim (US) Inc. lebt ein ähnliches Konzept, diesmal fokussiert auf Wartung und Zuverlässigkeit über die 16 Produktionswerke des Unternehmens.

Steve Lindborg, Maintenance & Reliability General Manager, hat ein Team von Spezialisten kuratiert, die die Nation bereisen, ineffiziente Ausrüstung und Prozesse in Hochleistungsassets verwandeln und Kollegen an jedem Standort unterstützen.

Kollegen beschreiben Lindborg als Rekrutierer, der „darauf besteht, die Top-Leute zu bekommen“. Er wartet, bis die richtige Passung gefunden ist, und seine Teammitglieder besitzen die Glaubwürdigkeit und Erfahrung, um greifbaren Wandel zu treiben.

Die 14 Experten, die Lindborg für seine M&R-Gruppe zusammenstellte, sind:

• Dennis Wilken – Regionaler Zuverlässigkeitsspezialist
• Sam Brubaker – Regionaler Zuverlässigkeitsspezialist
• Quentin McGahey – Regionaler Zuverlässigkeitsspezialist
• Mamoun Abulibdeh – Senior Maintenance & Reliability Specialist
• Sidney Hand – Condition-Based Maintenance Specialist
• Les Kellogg – Senior Wartungsplaner
• Jimmy Lukowski – Senior Mobile Equipment & Hydraulics Specialist
• Nate Cross – Wartungsingenieur
• Mike Ifurung – Elektrospezialist
• Kurt Ziegler – Mechanischer/Ofen-Spezialist
• Ivo Dantas – Automatisierungsspezialist
• Fred Harding – SAP-Spezialist
• Brian Mitchell – Manager of Program Integration
• Al Montoya – Manager of Process Improvement

„Steve fordert Ergebnisse. Er liefert Ergebnisse. Corporate mag das“, sagt Wilken, sein langjähriger Rechter Hand.

Les Kellogg (links), Jimmy Lukowski, Nate Cross und Sam Brubaker sind vier Mitglieder von Holcims Wartungs- und Zuverlässigkeits-A-Team.

Fotos: Craig Mahaffey, Sposa Bella Photography

Warum Zuverlässigkeit zählt
In der Zementindustrie können Kalkstaub und andere Partikel große Produktionsanlagen überziehen, was Korrosion, Flüssigkeitskontamination, Lagerschäden und Inspektionsherausforderungen verursacht. Diese Umgebung verlangt einen proaktiven, datengesteuerten Zuverlässigkeitsansatz.

„Das ist keine einfache Industrie; es ist Hartgesteinsbergbau“, merkt Lindborg an. Traditionelle Lösungen gossen Ressourcen in Asset-Probleme, aber nachhaltiger Erfolg erfordert innovatives Denken.

Holcims Erbe progressiven Denkens reicht zurück bis 1997, als Hans Burger, VP of Maintenance and Equipment Reliability bei Holcim Ltd., das Maintenance Cement (MaC) System startete – ein integrierter Rahmen für Arbeitskontrolle, Planung und Terminierung, der Ressourcen optimiert und Kosten reduziert.

Das Holly Hill, S.C., Werk liegt 60 Meilen nordwestlich von Charleston.

Trotz früher Erfolge erwies sich die Aufrechterhaltung von MaCs Schwung als herausfordernd, sobald die Unternehmensführung sich zurückzog. Lindborg identifizierte diese Lücke und stellte mit Unterstützung des Manufacturing Performance Center (MPC) einen festen Fokus auf M&R wieder her.

Schlüssel war die Schaffung einer regionalen Support-Organisation – MPC – unter Filiberto Ruiz, Senior Vice President of Manufacturing. Das Zentrumsmandat umfasste Förderung von Implementierung, Nachhaltigkeit und Best-Practice-Standardisierung über alle Holcim (US) Anlagen.

Abbildung 1. Spinnennetz-Diagramm, das die Performancetrajektorie einer traditionellen Initiative illustriert.

M&R innerhalb des MPC
Während viele Corporate Centers of Excellence auf Prozess, Qualität und Kapital fokussieren, hob Holcims MPC Wartung und Zuverlässigkeit einzigartig als Kernfunktion hervor, was sicherstellte, dass sie die Sichtbarkeit und Ressourcen erhielt, um willkürliche Budgetkürzungen zu vermeiden.

„Wenn die Wartungsorganisation nicht sichtbar ist und als Schlüsselfaktor gesehen wird, ist sie jederzeit willkürlichen Kürzungen bei Budget und Personal ausgesetzt“, sagt Wilken.

Lindborgs Rekrutierungsstrategie fokussierte auf bewährtes Talent aus der Branche. Sein Team umfasst Veteranen wie Wilken (40 Jahre Erfahrung), Kellogg (ex-Anheuser-Busch und Papierindustrie), Hand (20 Jahre Chemie), Lukowski (27 Jahre Schwerbau), Brubaker (aufstrebender Engineering-Star) und Cross (frischer Engineering-Absolvent mit Geocycle-Erfahrung).

„Ich wollte keine Leute, die Legenden in ihrem eigenen Kopf waren; sie mussten gut mit anderen arbeiten, Wert auf dem Shopfloor zeigen und herausragende technische Skills sowie reale Erfahrung besitzen“, erklärt Lindborg.

Der Teambildungsprozess war rigoros, jedes Mitglied ausgewählt für Kollaborationsfähigkeit und Ergebnislieferung.

„Als ich interviewte, klang das wie das A-Team“, sagt Lukowski. „Menschen aus diversen Hintergründen für einen gemeinsamen Zweck zusammenzubringen, ist unglaublich mächtig.“

Jenseits Einstellung championierte Lindborg die Wichtigkeit von M&R gegenüber Holcims CEO Patrick Dolberg. Sechs Monate in seiner Amtszeit erklärte Dolberg öffentlich Sicherheit und Zuverlässigkeit zu Top-Prioritäten des Unternehmens, was der M&R-Gruppe die nötige Exekutiv-Rückendeckung gab.

„Er versprach mir, dass es so sein würde“, sagt Lindborg. „Dieses Commitment war der Wendepunkt für Zuverlässigkeit im Unternehmen.“

Führungskräfte gewährten Lindborg die Freiheit, Zuverlässigkeitsinitiativen auf seine Weise zu verfolgen, ein Privileg, das sich wenige Unternehmen leisten. Filiberto Ruiz unterstützte die M&R-Gruppenarbeit über alle Fokusbereiche.

Holcim glaubt nun, dass Werke, die zuverlässig, hochqualitativ, gut trainiert und umweltverantwortlich sind, überlegene Kosteneffizienz und Wettbewerbsfähigkeit erreichen.

Les Kellogg dient als Senior Wartungsplaner.

Die Mission des A-Teams
Die M&R-Gruppe formulierte eine klare Vision: „Anlagenleistung auf Zuverlässigkeits- und Verfügbarkeitsziele bei niedrigsten nachhaltigen Kosten treiben.“ Die Mission: messbaren, wertschöpfenden Support auf Werksebene durch Echtzeit-technische Expertise und langfristige Wartungssysteme liefern, während Personalaustausch für professionelles Wachstum gefördert wird.

Anders als typische Corporate-Initiativen, die auf Headquarters beschränkt bleiben, operieren M&R-Mitglieder auf dem Shopfloor. Zwischen 50 % und 75 % ihrer Zeit verbringen sie mit Reisen zu Werken, wo sie direkt mit Werkswartungsmanagern kollaborieren, um Lücken zu identifizieren, Lösungen vorzuschlagen und Best Practices zu implementieren.

Regionale Zuverlässigkeitsspezialisten decken Werkcluster ab, dienen als technische Referenzen, Trainer und Prozessenabler. Ihre Rolle: MaC-Schwung halten, Aktivitäten koordinieren, kontinuierliche Verbesserung sichern.

Als ein Werk vor einem kostspieligen 1,3 Mio. $ Upgrade für sein Multi-Zyklon-System stand, nutzte ein regionaler Spezialist Lektionen von anderen Standorten für eine kosteneffektive Lösung – was den Wert geteilten Wissens illustriert.

Spezialisten über Disziplinen hinweg – CBM, Mobile Equipment, SAP, Automatisierung, Elektrisch, Mechanisch, Ofen – führen Assessments durch, leiten Großprojekte, machen Ursachenanalysen und troubleshooten drängende Issues. Ihr kollaborativer Ansatz hält sie im Werk eingebettet, Seite an Seite arbeitend, um PM-Routinen und nachhaltige Verbesserungen zu etablieren.

Jenseits Vor-Ort-Besuchen pflegt das Team regelmäßige Kommunikation via monatliche Conference Calls, E-Mails, Webinare und Intranet-Posts. Sidney Hand erweiterte dieses Netzwerk weiter durch Launch von Roundtable, einem Forum, wo Werks-Schwingungsanalysten Ideen und technischen Support austauschen.

Anhaltender Support verhindert die „tödliche Spirale“ abnehmender Initiativleistung und hält die M&R-Gruppe an der Spitze der Werksoperationen.

Anfangs als Corporate wahrgenommen, wird das M&R-Team nun als integraler Werksstaff angesehen aufgrund ihrer tiefen Shopfloor-Beteiligung.

Holcim Werke produzieren jährlich mehr als 14 Mio. Tonnen Zement und verwandte Materialien.

Kritische Assessment
Das Mantra der M&R-Gruppe ist Assessment und Standardisierung. 2007 führte Wilken Assessments an 13 Standorten durch, um Wartungsreife zu messen, was weitverbreitete Inkonsistenzen und wertlose Aktivitäten offenbarte.

Schlüsselergebnisse führten zu fünf Empfehlungen: Ressourcen aggressiv managen, Anlagenzustand besser verstehen, Prozesse dokumentieren, relevantes Training bereitstellen, Wartungsbusiness managen.

Zur Ressourcenallokation entwickelte die Gruppe standardisierte Risikoanalysetools, Equipment-History-Aufgaben und Excel-Templates, die Ausrüstungskritikalität ranken. Dieser datengesteuerte Ansatz informiert Wartungsstrategien – vorbeugend, vorausschauend oder run-to-failure – und leitet Investitionsentscheidungen.

Condition-Monitoring-Dokumente, erstellt von Nate Cross und Kollegen, kombinieren Kritikalitätsrankings mit Echtzeit-Statusindikatoren (visuell, Öl, Schwingung, Thermografie etc.) und liefern eine farbcodierte Ansicht der dringendsten Issues jedes Werks. Wilkens Zuverlässigkeitskarte bietet einen Einzelseiten-Snapshot der Werkszuverlässigkeit, der es Werksmanagern ermöglicht, Schlüsselherausforderungen und Fortschritte an Führungskräfte zu kommunizieren.

Diese Tools befähigen Wartungsmanager, Budgetentscheidungen mit harten Daten zu verteidigen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.

Holcim (US) hat 16 Zementwerke, einschließlich diesem in Holly Hill, S.C.

Standardisierungsbemühungen
Die M&R-Gruppe fördert Konsistenz über Werke durch Best Practices, maßgeschneidert an jedes Standorts einzigartige Bedürfnisse. Sie standardisieren Ausrüstung – wie Emerson Process CSI Schwingungssysteme – und definieren Beschaffungsrichtlinien für kritische Assets wie Frequenzumrichter und Walzwerke, was Support und Ersatzteilmanagement vereinfacht.

Design für Wartbarkeit wird bei neuen Kapitalequipment-Erwerb betont, um langfristige Zuverlässigkeit zu sichern.

Standardnomenklatur, erreicht durch ein SAP Item Standardisierungsprojekt, beseitigt disparate Benennungskonventionen, die zuvor Inventaroptimierung und Arbeitsauftragsgenauigkeit behinderten.

Arbeitskontroll-Standardisierung – unterstützt von Fred Harding und Les Kellogg – fokussiert auf SAP-Training, Reportgenerierung und Template-Entwicklung, strafft Planung und Terminierung.

Zertifizierungsprogramme laufen für Stundenlohn- und Angestellte, abdeckend Schwingung, Schmierung und Zuverlässigkeitsengineering. Alle M&R-Teammitglieder halten die Certified Maintenance & Reliability Professional (CMRP) Bezeichnung, was Engagement für Branchenexzellenz unterstreicht.

Abbildung 2. Spinnennetz-Diagramm zeigt die Performance einer wirklich nachhaltigen Initiative.

Einen soliden Ruf aufbauen
Genau wie das TV A-Team erfolgreiche Missionen feierte, berichtet Holcims M&R-Team einen stetigen Anstieg der Zuverlässigkeitsmetriken – von einer 6 von 10 Bewertung zu einer signifikanten Verbesserung – reflektierend greifbaren Fortschritt.

„Es ist ein großer Unterschied zu dem, was es war. Wir haben ein solides Fundament gebaut, aber wir haben noch einen langen Weg vor uns“, sagt Lindborg. Erfolg misst er an Werksleistung und nachhaltigem Wachstum.

„Nicht überraschend hat Wartung und Zuverlässigkeit den Ruf im Unternehmen als Organisation, die Dinge erledigt“, sagt Wilken.

Holcim (US) beschäftigt mehr als 2.400 Menschen landesweit.

Über Holcim (US) Inc.

Unternehmen: Holcim (US) ist eine 100%-Tochter von Holcim Ltd. und einer der führenden US-Produzenten von Zement und Mineralstoffen. Das Unternehmen betreibt 16 Produktionswerke und über 75 Vertriebsanlagen, liefert jährlich mehr als 14 Mio. Tonnen Zement und verwandte Materialien. 2007 erreichte der Umsatz ca. 480 Mio. $, und die Firma beschäftigte über 2.400 Mitarbeiter.

Werksstandorte: Holcim (US) operiert in 16 Bundesstaaten, mit Werken in Ada, Okla.; Artesia, Miss.; Camden, N.J.; Catskill, N.Y.; Clarksville, Mo.; Devil's Slide, Utah; Dundee, Mich.; Hagerstown, Md.; Holly Hill, S.C.; Mason City, Iowa; Midlothian, Texas; Portland, Colo.; Bloomsdale, Mo.; Theodore, Ala.; und Trident, Mont. Ein weiteres Werk ist in Ste. Genevieve, Mo. im Bau.

Mutterkonzern: Holcim Ltd., Hauptsitz Zürich, Schweiz, gegründet 1912. Mit Operationen in über 70 Ländern und fast 90.000 Mitarbeitern verzeichnete das Unternehmen 2007 Nettoumsätze von 16,4 Mrd. €.

Wartungslegende Hans Burger kennenlernen

Hans Burger, VP of Maintenance and Equipment Reliability bei Holcim Ltd., treibt progressive M&R-Praktiken seit über 15 Jahren voran. Er veranstaltet einen monatelangen Präventivwartungskurs in der Schweiz und eine jährliche internationale Wartungsmanagerkonferenz, die globalen Wissensaustausch fördert.

Missionsstrategie: Was die M&R-Gruppe bietet

Technischer Support:

1. Technische Positionen mit Top-Talent besetzen.
2. Technisches Personal für nächstmöglichen Support zu Werken positionieren.
3. Fokus auf größere Anlagen, während sichergestellt wird, dass alle Werke Support erhalten.
4. Best Practices in zugewiesenen Bereichen vorantreiben.
5. Kritische Ausrüstungszustand zusammenstellen und überwachen.
6. Auf Werkbedürfnisse in Training, Beschaffung, Consulting und Third-Party-Services reagieren.

Wartungssysteme:

1. Regionale Zuverlässigkeitsspezialisten-Positionen mit erfahrenem Personal besetzen.
2. Werke mit größtem Impact priorisieren.
3. Maintenance Cement (MaC) als primäres Tool für kontinuierliche Verbesserung treiben.
4. M&R-Aktivitäten regional für optimale Ergebnisse koordinieren.
5. Technisches Personal bei Programmentwicklung und Implementierung unterstützen.
6. Als regionaler Ansprechpartner für Corporate Wartungssupport dienen.

Personalaustausch:

1. Auf Austauschmöglichkeiten reagieren, wo angemessen.
2. Professionelle Entwicklung für M&R-Mitarbeiter für potenzielle Werkszuweisungen bereitstellen.

„Der Pointe.“

Dennis Wilken fasst die Rolle der Organisation zusammen: „Um die Gesamtwerksleistung durch Investitionen in Wartung zu verbessern, müssen wir technische und prozessuale Expertise bereitstellen, als Repository des Corporate Memory fungieren, Konsistenz durchsetzen und Werke unterstützen, nachhaltige, kontinuierliche Verbesserung langfristig zu erreichen.“