Best Practices für das Risikomanagement beim Herunterfahren

Die größte Drucksituation, der Ihre Wartungsabteilung jemals ausgesetzt sein könnte, ist eine geplante Ausfallzeit. Eine große Menge an Arbeit wird in einen kleinen Zeitraum eingeplant, aber die Frist für die Wiederaufnahme der Produktion steht kurz bevor.

Durch die Erhöhung der Zuverlässigkeit oder die Installation neuer Geräte können große Gewinne erzielt werden. Es gibt jedoch Risiken. Es können neue Probleme entstehen und die Kosten können steigen. Wie macht man Shutdowns sicherer?

Im Kontext des Projektmanagements wird das Wort Risiko einfach als Abkürzung für „Abweichung vom Projektplan“ verwendet. Es ist unvermeidlich, zumindest einem gewissen Risiko zu begegnen. Die Auswirkungen dieses Risikos hängen davon ab, wie eine Stilllegung geplant wurde.

Unsicherheit über den Umfang der erforderlichen Reparaturen, zu aggressive Schätzungen, mangelnde Erfahrung und eine Reihe anderer Probleme können zu Verzögerungen, Kostenüberschreitungen und Produktivitätsverlusten führen. Einige dieser Faktoren können eliminiert werden, aber die meisten Risiken können nur gemanagt werden.

Risiken erkennen

Die kritische Aufgabe besteht hier darin, das Ausmaß der Risiken, die mit einem Shutdown verbunden sind, genau zu prognostizieren und entsprechend zu reagieren. Während das Projekt skizziert wird, sollten mehrere Faktoren untersucht werden, um einen besseren Überblick über die Situation zu erhalten.

Die Grundregel lautet, dass die Komplexität der Aufgabe in direktem Zusammenhang mit der Wahrscheinlichkeit steht, auf Schwierigkeiten zu stoßen. Bei der Planung einer Abschaltung können die folgenden Faktoren einen Prozess als wahrscheinliche Verzögerung kennzeichnen.

Kritischer Pfad – Per Definition kann eine Kritische-Pfad-Aufgabe ernsthafte Verzögerungen verursachen. Jede Verzögerung der Aktivität auf dem kritischen Pfad kann das gesamte Projekt verzögern.

Vorgänger – Eine Aufgabe, die davon abhängt, dass mehrere Aufgaben zuerst erledigt werden, unterliegt mehr Verzögerungsmöglichkeiten.

Aggressive Schätzungen – Hohe Produktivitätsstandards zu setzen bedeutet nicht, das Unmögliche zu erwarten. Unrealistische Schätzungen können zu ernsthaften Engpässen führen, wenn spätere Aufgaben durch Überläufe in der Anfangsphase einer Abschaltung verzögert werden.

Unbekannte Aufgaben – Haben Arbeiter diese Aufgabe schon einmal ausgeführt? Neue Ausrüstung und Fluktuation könnten eine Situation schaffen, in der die Arbeiter im laufenden Betrieb lernen würden. Den Schulungsbedarf zu erkennen und externe Ressourcen hinzuzuziehen, kann den Unterschied zwischen pünktlich und hinter dem Zeitplan ausmachen.

Abschlussarbeit – Am Ende eines Shutdowns stand Ihre Belegschaft unter Druck und die Nacharbeiten können zum Stolperstein werden. Die richtige Lastverteilung kann dieses Problem minimieren.

Seltenheit – Sind die für eine bestimmte Aufgabe benötigten Materialien oder Arbeitskräfte schwer zu beschaffen? Verzögerungen bei der Befriedigung dieser Bedürfnisse können zu erheblichen Verzögerungen führen. Projektmanagementberichte sollten einen Filter für Spezialisten und Ressourcenverfügbarkeit enthalten.

Risikomessung

Nicht alle Probleme sind gleich. Einige zu lösen könnte ziemlich einfach sein, andere könnten ein Unternehmen in Konkurs gehen lassen. Um zu bestimmen, welche Ihre dringendste Aufmerksamkeit erfordern, ist der Vergleich von drei Werten:Toleranzniveau, Kosten und Wahrscheinlichkeit.

Toleranz: Toleranz ist die Bewertung der Fähigkeit Ihres Unternehmens, auf Risiken ohne inakzeptable Konsequenzen zu reagieren. Barreserven, überfällige Bestellungen, Produktionsziele und behördliche Anforderungen können alle diese Diskussion beeinflussen.

Was für einen internationalen Betrieb mit mehreren Werken ein akzeptabler möglicher Preis sein könnte, könnte für einen kleineren kundenspezifischen Hersteller katastrophal sein. Risikotoleranz ist nicht nur ein fiskalisches Kalkül, auch wenn hier Geld eine große Rolle spielt. Sie ist ein Maßstab für das Ausmaß verschiedener Abschaltrisiken.

Parallel zur Finanzbuchhaltung muss eine Bewertung von Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsbelangen erfolgen. Menschenleben können nicht auf die gleiche Weise gezählt werden, aber das bedeutet nicht, dass die Quantifizierung des Problempotenzials nicht wichtig ist. Nehmen Sie das Schlimmste an, suchen Sie nach Möglichkeiten, identifizieren Sie Konsequenzen und planen Sie Szenarien im Detail.

Kosten: Die zusätzlichen Risikokosten können abgeschätzt werden, indem das schlimmstmögliche Szenario mit dem geplanten Aufwand verglichen wird. Wenn etwas schief geht, was braucht es, um die Dinge wieder unter Kontrolle zu bekommen? Die Kosten beschränken sich nicht nur auf die unmittelbaren Kosten der Behebung eines Problems, sondern auf alles, was sich durch die Unterbrechung summiert. Werden Bestellungen nicht ausgeführt? Verträge oder Kunden verloren? Müssen Spezialisten hinzugezogen werden? Neues Gerät bestellt?

Hier ist ein breites Brainstorming entscheidend. Fachwissen aus allen Ecken hilft, sich ein vollständiges Bild möglicher Konsequenzen zu machen und die Kosten zu berechnen.

Nicht für jedes Risiko, das Sie identifiziert haben, ist eine genaue Berechnung möglich, und einige müssen möglicherweise nur geschätzt werden. Priorität hat hier die sorgfältige Abwägung der Risiken, die das größte Potenzial haben, Störungen und Verzögerungen zu verursachen.

Wahrscheinlichkeit: Die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses wird anhand früherer Daten am genauesten vorhergesagt. Aufzeichnungen von früheren Stillständen und erfahrenen Mitarbeitern können bei dieser Art der Analyse helfen. Da Stilllegungen jedoch in der Regel selten sind, sind nicht mit jeder Art von Risiko harte Daten verbunden.

Hier kommt es darauf an, die bestmögliche Schätzung auf Basis von Erfahrungswerten vorzunehmen. Eine begründete Schätzung ist nützlicher als eine wilde Schätzung oder gar keine Vorhersage. Das Durchdenken möglicher Ereignisketten hilft dabei, wahrscheinliche Krisenherde basierend auf den oben aufgeführten Kriterien zu identifizieren.

Denken Sie daran, je komplexer eine Aufgabe ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Mehrere Inputs, kritische Ressourcen und Talente sowie Zeitsensitivität erhöhen das Risiko.

Lassen Sie uns die Methoden zur Schätzung der PERT- und Monte-Carlo-Dauer nicht übersehen – diese ermöglichen Ihnen die Eingabe von Worst-Case-, erwarteten und Best-Case-Szenarien (Dollar und Dauer) für jede Aufgabe.

Projektmanagement-Software kann dann die Wahrscheinlichkeit des Beginns einer Aufgabe an einem bestimmten Datum extrapolieren, und Monte-Carlo-Berechnungen können dabei helfen, solche Ergebnisse detaillierter und genauer zu machen.

Aufgaben, die mit geringer Wahrscheinlichkeit zum geplanten Termin beginnen, fallen natürlich eher ins Hintertreffen. Stellen Sie sich PERT als eine Möglichkeit vor, das Vertrauen zu quantifizieren, das ein Planer in seine Dauerschätzungen hat, und Monte-Carlo-Berechnungen als eine Möglichkeit, die kumulativen Auswirkungen dieser Unsicherheiten während des gesamten Projekts zu ermitteln.

Kombinieren Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos mit den Kosten des Risikos und vergleichen Sie diese mit Ihrer Toleranz gegenüber akzeptablen Kosten und Verzögerungen. Wenn Sie der Meinung sind, dass die Aufgabe mit einem Risiko verbunden ist, das Ihr Betrieb nicht tragen kann, vermerken Sie dies in einem Feld in Ihrer Liste oder Projektmanagement-Software.

Diese Risiken müssen gemanagt werden. Risiken, die besser als akzeptabel sind, können in Ruhe gelassen werden. Priorisieren Sie Ihre Risikoliste und trennen Sie diejenigen, die verwaltet werden müssen, von denen, die nicht verwaltet werden müssen.

Antwortentwicklung

Es gibt zwei Fronten, an denen man auf Risiken reagieren kann. Risiken können vermieden oder verbilligt werden, wenn sie auftreten.

Vermeidung ist ein erster Schritt. Da Ihr Team jetzt nach Risiken sucht, können einige Probleme vollständig umgangen werden. Verzögerungen bei der Materialanlieferung und/oder fehlende Informationen zur Reparatur eines Gerätes können vorausschauend behoben werden.

Einige potenzielle Probleme können in den Plan aufgenommen werden, wenn sie nicht verhindert werden können. Eine der größten Risiko- und Verzögerungsmöglichkeiten ergibt sich aus ungeplanten Reparaturen. Probleme, die während des Shutdowns auftreten, werden aufgrund des Überraschungsfaktors tendenziell priorisiert.

Dies kann zwar notwendig sein, es ist jedoch viel besser, sich zu Beginn mit dem Umfang der zu erledigenden Arbeit vertraut zu machen. Wurden nicht-invasive Tests an Geräten durchgeführt? Infrarot-Scans durchgeführt, um nach Überhitzung zu suchen? Vibrationscheck durchgeführt? Soundchecks auf Druckluftleckage?

Denken Sie an alle Möglichkeiten, wie die Ausrüstung vor dem Herunterfahren und Zerlegen bewertet werden kann, damit Sie beim Herunterfahren mit einem klaren Bild davon wissen, was getan werden muss, damit Material und Arbeitskräfte bereitstehen.

Wenn Sie über ein Problem im Voraus Bescheid wissen, kann dies den Unterschied zwischen einer erheblichen Verzögerung beim Warten auf ein Teil und der pünktlichen Ankunft bedeuten. Sobald ein Problem erkannt, geplant und vorbereitet wurde, ist es kein Risiko mehr, sondern ein regelmäßiger Bestandteil Ihrer geplanten Wartung.

Aber was ist mit Risiken, die nicht unbedingt vermeidbar sind? Während des Herunterfahrens können einige Probleme auftreten, die im Voraus nicht bekannt sind. Die Diagnose hat Grenzen, und einige Geräte können möglicherweise erst überprüft werden, wenn sie offline sind. Benötigte Lieferungen können sich verzögern. Reparaturarbeiten können sich als komplizierter erweisen als ursprünglich angenommen. Der Schlüssel hier ist Schadensbegrenzung.

Mitigation ist der Prozess, bei dem Schritte unternommen werden, um die Auswirkungen von Risiken zu reduzieren. Dies kann bedeuten, dass einige zusätzliche Arbeitsstunden in einen Zeitplan aufgenommen werden, damit neue Probleme angegangen werden können, während die geplante Arbeit noch pünktlich erledigt wird.

Dies kann bedeuten, dass Sie mehr Ersatzteile zur Hand haben, falls diese während der Aufarbeitung benötigt werden. Oder es könnte sein, Schadenersatz in einen Vertrag mit einem externen Lieferanten aufzunehmen, um Ihr Unternehmen zu entschädigen, wenn Materialien nicht rechtzeitig geliefert werden.

Das Ziel besteht darin, ein Risiko, wenn es eintritt, weniger kostspielig zu machen und die Auswirkungen innerhalb Ihrer Toleranz zu halten. Der Betrag, der für Minderungsmaßnahmen angemessen ist, muss sich sowohl auf die Kosten als auch auf die Wahrscheinlichkeit des Risikos beziehen.

Einige kostengünstige Maßnahmen können einige kleine Risiken abfangen, während ein großer Aufwand sinnvoll sein kann, um sich gegen ein katastrophales Risiko zu schützen.

Erstellen Sie Notfallpläne für den Fall, dass das Risiko tatsächlich eintritt – diese minimieren die Kosten und die Folgen des Risikos durch Minimierung der Reaktionszeit und Maximierung der Reaktionseffizienz.

Ist ein Gerät in einem weitaus schlechteren Zustand als erwartet, sollte der Aufgabenkatalog zur Wiederinbetriebnahme erstellt und zum schnellen Einfügen in die Projektplandatei gespeichert werden, Arbeitspakete bereits vorbereitet und Teile entweder schon vorhanden griffbereit oder schnell bestellbar, ohne lange nach relevanten Informationen suchen zu müssen.

Dies ermöglicht einen schnellstmöglichen Arbeitsbeginn. Da die meisten Risiken bei Stilllegungen von unerwartet auftretenden Arbeiten herrühren, ist die Notfallplanung eine große Quelle für Fortschritte beim Management von Stilllegungsrisiken.

Identifizieren Sie für jedes Risiko, das nach diesen Vorbereitungen noch signifikant bleibt, einen Auslöser oder eine Reihe von Auslösern, die darauf hindeuten, dass das Risiko eingetreten ist oder bevorsteht. Durch die Identifizierung von Auslösern minimieren Sie Ihre Reaktionszeit für die Umsetzung von Notfallplänen.

Um Auslöser zu ermitteln, rufen Sie ein weiteres Brainstorming-Meeting mit Experten an, die mit dem Risiko vertraut sind. Finden Sie heraus, woher sie wissen, dass das Risiko eingetreten ist, und arbeiten Sie dann von dort aus zum frühesten Indikator zurück.

Versuchen Sie, Indikatoren zu finden, die während der Aktualisierung im Projektplan sichtbar werden, wie beispielsweise ein bestimmtes Muster von Überstunden oder die starke Nutzung einer bestimmten Art von Fachressourcen. Bauen Sie in Ihrer Projektmanagement-Software Filter ein, die dieses Verhalten darstellen, damit Sie während des Projekts einmal täglich überprüfen können, ob diese Muster auftreten.

Stellen Sie sicher, dass Sie die Verantwortung für die Überwachung des Risikos übertragen, wenn Sie dies nicht selbst tun – auch Vorgesetzte und Auftragnehmer können Zugriff auf Projektdaten erhalten. Jedes Risiko kann nur während des Zeitraums auftreten, in dem die entsprechenden Aufgaben ausgeführt werden. Erstellen Sie daher einen Zeitplan für die Risikoüberwachung.

Um mögliche Indikatoren genau verfolgen zu können, müssen Sie möglicherweise mehr Informationen sammeln als sonst. Wenn das Risiko beispielsweise in der Produktion und Lieferung eines kritischen Materials besteht, können Sie verlangen, dass der Hersteller Sie bei jedem Schritt seiner Produktion benachrichtigt, nur um sicherzustellen, dass es auf dem richtigen Weg ist.

Dabei geht es nicht darum, alle Gefahrenquellen zu eliminieren, sondern vorab zu entscheiden, welche Vorbereitung man treffen möchte. Ereignisse mit hohen Kosten und hoher Wahrscheinlichkeit müssen natürlich zuerst berücksichtigt und als Teil des Hauptplanungsprozesses betrachtet werden.

Die Risikoquantifizierung kann eine exakte Wissenschaft oder eine Übung in vagen Zauberei sein, je nachdem, wie viele Informationen aus der Vergangenheit Ihnen zur Verfügung stehen.

Die schwierige Entscheidung besteht darin, Ereignisse basierend auf einer Kombination aus der potenziellen Störung und der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens zu trennen.

Der Schutz vor langwierigen Ereignissen mit verheerenden Folgen kann sich lohnen, als zu viel Zeit im Voraus mit kleineren Problemen zu verbringen, die wahrscheinlicher sind. Ziel der Risikoanalyse ist die Planung wesentlicher Risiken.

Risikoreaktionskontrolle

Nachdem Sie alle Maßnahmen zur Risikobeseitigung und -minderung umgesetzt und mit der Abschaltung begonnen haben, müssen Sie auf zwei Dinge achten:die Auslöser, die Sie bereits für erwartete Risiken ermittelt haben, und das Eintreten unerwarteter Risiken.

Auf unerwartete Risiken sollte natürlich schnell reagiert und ihre Ursachen gut dokumentiert werden, um bei zukünftigen Stillständen zu helfen. Erwartete Risiken sollten anhand des von Ihnen entwickelten Risikoplans überwacht werden.

Analysieren Sie Projektindikatoren, den Produktionsbereich und die Kommunikation von Vorgesetzten, um Hinweise auf Auslöser zu finden. Wenn Auslöser aufgetreten sind, untersuchen Sie weiter, ob das Risiko tatsächlich aufgetreten ist, und importieren Sie in diesem Fall Ihren Notfallplan in den Projektplan und ordnen Sie die Aufgabenpläne nach Bedarf neu an, um die zusätzliche Arbeit zu berücksichtigen.

Speichern Sie für größere Eventualitäten eine neue Baseline, um die Änderung in den Plänen widerzuspiegeln. Notieren Sie den Risikoeintritt auch in Berichten.

Wenn Sie die Energie aufwenden, um diese Schritte durchzuführen, werden Sie kürzere, besser kontrollierte Stillstände mit weniger Zwischenfällen haben – kurz gesagt, die Planungskosten in diesem Ausmaß werden durch eine verbesserte Projektleistung mehr als amortisiert.

Um die Schritte in einem umfassenden Risikomanagementprogramm für Stillstände zusammenzufassen:

1. Bestimmen Sie Ihre Toleranz gegenüber Kosten, Kundenbeziehungen, Sicherheits- und Umweltrisiken.

2. Filtern Sie nach Aufgaben mit hohem Risiko.

3. Überlegen Sie anhand Ihrer verkürzten Liste Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsfragen. sowie finanzielle Kosten für jedes Risiko.

4. Bestimmen Sie die Wahrscheinlichkeit, mit der jedes Risiko eintritt.

5. Priorisieren Sie Risiken basierend auf Ihrer Toleranz und der Kombination der Wahrscheinlichkeit jedes Risikos und dem Ausmaß seiner Folgen.

6. Entwickeln Sie Abschwächungspläne oder Notfallpläne oder beides.

7. Brainstormen Sie für Aufgaben mit Notfallplänen eine Liste von Auslösern, die darauf hinweisen, dass ein Risiko sauer wird.

8. Überwachen Sie das Projekt während der Ausführung auf Auslöser und unerwartete Risiken.

9. Sammeln Sie Daten und besprechen Sie nach dem Herunterfahren. Eine Historie früher aufgetretener Probleme kann helfen, potenzielle Problemstellen in der Zukunft zu lokalisieren.