US-Fertigungserholung freisetzen: Bewährte Strategien für Post-Pandemie-Wachstum

Die COVID-19-Pandemie hat der Fertigungsindustrie auf vielfältige Weise deutlich zugesetzt. Als im März 2020 Shutdowns begannen, alle Aktivitäten einzuschränken, traten Probleme mit Lieferketten, Automatisierung, Arbeitssicherheit und Produktivität bei mehr Remote-Arbeit in den Vordergrund.

Jetzt, da Nationen und Industrien beginnen, ihren Weg nach vorne zu navigieren, während Restriktionen gelockert werden, haben Hersteller die Gelegenheit, einige gelernte Lektionen in die Praxis umzusetzen.

Um klar zu sein: Die letzten 18 Monate waren nicht nur von schlechten Nachrichten geprägt. Medizinische und andere Hersteller drehten auf einen Cent, um große Mengen an persönlicher Schutzausrüstung für Gesundheitsarbeiter und Mitarbeiter in anderen als essenziell eingestuften Branchen zu produzieren. Unternehmen nahmen mehr Online-Schulungen und Vertriebsinteraktionen an und rollten erweiterte Websites aus, um mit Kunden zu interagieren. Einige Automatisierungsunternehmen berichteten, ausreichend Produkt in ihrer Pipeline zu haben und dennoch Aufträge erfüllen zu können, während Automatisierungsprojekte priorisiert wurden.

Also, wie ist die USA positioniert, um ihr Fertigungs-Mojo in naher Zukunft zurückzugewinnen? Wie können Markeninhaber, OEMs und Zulieferer über die Wertschöpfungskette hinweg klüger vorangehen? Ein Teil der Antwort ist, langsam und stetig wieder aufzubauen, während man die integrale Rolle von Automatisierung, Kommunikation und sogar Standort neu denkt.

Das große Bild

Kurzfristig ist der US-Fertigungsausblick bis 2022 positiv, sagte Brian Beaulieu, CEO von ITR Economics, Manchester, N.H.

„Die führenden Indikatoren sind stark positiv, und Verbraucher haben viel Geld zur Verfügung“, erklärte Beaulieu. „Geschäftsvertrauen steigt, und Konzerne erleben einen stimuliusbedingten Liquiditätsschub.“

Er warnte jedoch: „Die Magnitude des Anstiegs aus den Tiefen der Pandemie-Rezession kann nicht bis 2022 aufrechterhalten werden. Die Anstiegsrate wird sich verlangsamen. Aber die Indizes, die die makroökonomische Fertigung widerspiegeln, werden steigen, wenn auch mit saisonalen Schwankungen zum Trend.“

Klar, ITRs Vor-Pandemie-Prognosen wurden „größtenteils hinfällig durch die Magnitude der Naturkatastrophe“, fügte er hinzu. „Als wir jedoch in den frühen Tagen der Pandemie waren – vom 15. bis 28. März, als der Aktienmarkt kaskadenartig fiel und Gouverneure Teile ihrer Staaten schlossen – änderten wir den Kurs.“ Durch Gewichtung von Daten von Dezember 2019 bis Februar 2020 in acht „Headline“-Kategorien loggte ITR 92,8 Prozent oder höhere Prognosegenauigkeit querbeet, bevor das volle Gewicht der Pandemie spürbar wurde.

Für dieses Jahr fuhr er fort: „Unsere Prognosen mussten in vielen Fällen angehoben werden wegen der schieren Magnitude der fiskalen und monetären Stimuli durch die Pandemie. Wir scheinen auf Kurs zu sein, da wir die Stimuluspläne vollständiger gesehen und ihre wahrscheinliche Auswirkung einkalkulieren konnten. Der Stimulus hat uns auch veranlasst, unsere Erwartungen für die Mitte dieses Jahrzehnts neu zu denken und zu senken wegen der intermediären bis langfristigen Konsequenzen staatlicher Maßnahmen.“

Nicht überraschend schnitten am besten ab: „Industrien und Unternehmen, die als essenziell eingestuft waren; die medizinische und Lebensmittelbedürfnisse bedienten (Lebensmittelläden etc.); die kritische Komponentenprobleme vor anderen voraussahen; die zu einer Remote-Belegschaft für Büromitarbeiter flexibel wechseln konnten; Flexibilität und Lohnschutz boten; und kürzlich Löhne erhöht haben, während sie Preiserhöhungen weitergegeben haben.“

Beaulieu ist besonders begeistert von den Aussichten neu gedachter Lieferketten. „Die Trends zu Onshoring, Near Sourcing und Verkürzung von Lieferketten sind sehr real und bieten Chancen, die über die normale Konjunkturerholung hinausgehen.“

In Bezug auf den Schutz der Belegschaft stellte Beaulieu fest, dass „wir sahen, wie Hersteller großzügig mit Sicherheit waren, Flexibilität wo möglich boten und Zuschüsse, um die Belegschaft zu ermutigen, Einrichtungen zu betreten.“

Dass erhöhte Automatisierung „kein Thema war durch die meiste Zeit der Pandemie. Es ist im Nachgang der Pandemie und in den engen Arbeitsmärkten, dass wir Kapitaleinsätze, einschließlich Automatisierung, hochfahren sehen. ITR Economics plädiert seit Jahren für die Notwendigkeit, Arbeitseinsatz durch neue Ausrüstung obsolet zu machen. Einige der erfolgreichsten Unternehmen werden die sein, die genau das getan haben.“ Das wird fortgesetzte Erkundung und Integration von künstlicher Intelligenz (KI), maschinellem Lernen und Ausrüstung bedeuten, die „zunehmend in der Lage ist, mit Menschen an der Linie zu stehen.“

Zurück- und Vorwärtsblicken

Bei der Bewertung der Fertigungsfolgen der Pandemie bei gleichzeitiger Skizzierung eines Wegs nach vorne stellte Deloittes „2021 Manufacturing Industry Outlook“ Bericht fest, dass „Hersteller danach streben, störungssicher zu sein.“

Für 2020-21 projizierte Deloitte einen Rückgang des jährlichen Fertigungs-BIP-Wachstums, mit minus 6,3 Prozent Wachstum für 2020 und 3,5 Prozent Wachstum für 2021 basierend auf dem Oxford Economic Model.

Weiterhin notierte der Bericht die negativen Auswirkungen globaler Shutdowns auf die US-Fertigung, einschließlich:

• US-Industrieproduktion fiel um 16,5 Prozent im Jahresvergleich.
• US-Gesamtfabrikaufträge fielen um 22,7 Prozent im Jahresvergleich.
• Gesamte industrielle Kapazitätsauslastung wuchs auf 74,5 Prozent im Dezember 2020 von 64,1 Prozent im April, hinter dem 77 Prozent Vor-Pandemie-Niveau zurückbleibend.
• Der US-Industrieproduktionsindex stand bei 105,7 Prozent im Dezember 2020, down von einem Vor-Pandemie-Niveau von 110.

„Produktions- und Auftragsniveaus liegen noch immer unter 2019-Niveaus“, zeigte der Report an, „aber die Trajektorie des Rückgangs hat sich verlangsamt.“ Bemerkenswert: 63 Prozent der mehr als 350 befragten Führungskräfte und anderer Senior Leader nach der Präsidentschaftswahl „zeigen einen etwas oder sehr positiven Ausblick auf das Geschäft.“

Deloitte benannte vier kritische Aspekte, die Hersteller in ihrem Erholungsantrieb meistern müssen:

• Prognoseherausforderungen lösen. „Die Ereignisse von 2020 mögen eine Warnung sein, bessere Systeme für die Navigation von Störungen zu entwickeln“, riet der Report.
• Umfassende Nutzung von „digitalen Zwillingen“ – virtuellen Repräsentationen von Produkten, Prozessen und Produktionsumgebungen – zur Simulation ihrer Leistung in der realen Welt.
• Lieferoptionen erweitern, um Exposition gegenüber Handels- und anderen Störungen zu reduzieren.
• „Upskilling“ der Mitarbeiter für maximale Arbeitskräfteflexibilität, um Umwälzungen zu überstehen.

Zu diesen Zwecken ergab Deloittes Post-Wahl-Umfrage unter Fertigungsführungskräften:

• 76 Prozent beabsichtigen, Investitionen in digitale Initiativen zu erhöhen und planen, mehr Industry-4.0-Technologien zu pilotieren und zu implementieren.
• 20 Prozent nennen Produktivitätsmanagement als ihre Top-Herausforderung in der aktuellen Situation.
• 44 Prozent planen, im kommenden Jahr stärker auf ein regionales Lieferkettenmodell umzuschwenken.
• 31 Prozent planen, Teile ihrer Produktion in die Amerikas zurückzuholen (Nearshoring).
• 28 Prozent nannten Upskilling und Aufbau neuer Fähigkeiten für sich entwickelnde Arbeitsumgebungen – besonders solche, die Automatisierung, digitale Lösungen und Remote-Arbeitsarrangements betonen – als Top-Herausforderung.

„Bevor die Pandemie zuschlug, bewegten wir uns als Fertigungssektor entlang, der daran arbeitete, den Schwung zu halten, den wir über das letzte Jahrzehnt aufgebaut hatten, der 2019 ein bisschen abgerutscht war“, sagte Deloittes Paul Wellener, US-Sektorleiter für Industrieprodukte und Bau. „Und Anfang 2020 begann es so auszusehen, als würden sich die Dinge verbessern – besonders in bestimmten Segmente. … Aber blickend auf 2021 und darüber hinaus, kann die Erholung länger dauern, um diese Vor-Pandemie-Niveaus zu erreichen, besonders in einigen der … härter getroffenen Subsektoren.“

Einige der am härtesten getroffenen Teile der Industrie sind mit kommerzieller Luftfahrt, Öl und Gas und anderen Förderindustrien sowie einigen Schwerlastausrüstern verbunden, fügte Wellener hinzu. Andere Teile des Marktes „boomen fast“ – besonders jene, die Produkte wie Heimtextilien, Farben, Outdoor-Power-Equipment, Fitnessgeräte und „alles, was mit Sanitisierung zu tun hat“ herstellen. „Wir scherzen gerne, dass eine Reihe von Dingen das neue Toilettenpapier geworden sind.“

Die Nachfrage stieg auch für Luftfiltersysteme für Restaurants, Hotels und Büroräume, fuhr er fort, „und ich denke, wir erwarten sehr starke Nachfrage nach Dingen wie industriellen Gefriergeräten, wenn wir darüber nachdenken, wie wir zukünftige Impfstofffläschchen transportieren.“

Bezüglich digitaler Zwillinge erklärte Wellener einige der Vorteile von Investitionen in diese. Digitale Zwillinge können sich als fruchtbar erweisen für alles von Produktentwicklung bis zu Engineering-Konstruktion oder Fertigungsumgebung. Investition in Digital-Twin-Fähigkeit kann helfen, Produkte schneller auf den Markt zu bringen und „as-built environments“ in Operationen wie Kraftwerken oder Automobilmontagelinien zu verstehen. „Es gibt Ihnen eine gute Gelegenheit zu verstehen, wie diese Anlagen zusammengesetzt wurden, und dann können Sie deren Innenleben produktiver gestalten.“

Mit der COVID-19-Pandemie, die den Arbeitskräftemangel und die Qualifikationslücke verschärft, behauptete Wellener, dass die Veränderungen für die Post-Pandemie-Belegschaft und den Arbeitsplatz beispiellos sein werden.

„Ich habe mit keinem CEO eines Industrieprodukte- oder Fertigungsunternehmens gesprochen, der denkt, die Dinge werden so zurückgehen wie 2018 oder 2019. Jeder fokussiert auf wie die Zukunft der Arbeit aussieht, innerhalb der vier Wände ihrer Fabriken und innerhalb der vier Wände ihrer Hauptquartiere.“ Das sogenannte „Talent-Ökosystem“ wird sich entwickeln, um mehr Branchenverbände, Community Colleges und verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern einzuschließen, nicht notwendigerweise in Nähe zu den Unternehmen, denen sie dienen.

Laut Daten des Institute for Supply Management (berichtet von EPS News in einem Artikel vom 27. Januar) wurde erwartet, dass das US-Fertigungswachstum sich durch dieses Jahr fortsetzt, aufbauend auf Momentum vom letzten Sommer. Speziell projizierte ISM:

• 6,9 Prozent Netto-Umsatzsteigerung, mit Wachstum in 15 der 18 Sektoren, die ISM trackt. ISM notierte auch, dass 59 Prozent der befragten Einkaufs- und Lieferführungskräfte Umsatzwachstum dieses Jahr erwarteten.
• 2,5 Prozent Zunahme bei Fertigungsjobs.
• 2,7 Prozent Zunahme bei Fertigungslöhnen und -leistungen.
• 2,4 Prozent Zunahme bei CAPEX-Investitionen über 2020.

Ein bewegliches Ziel

Gewinner und Verlierer während der Pandemie im Auge zu behalten, war eine gewaltige Aufgabe. Genauso wird es sein, neu zu bewerten, wie man Geschäfte macht, da die Fertigungswelt sich in Schlüsselbereichen wie Lieferkettenmanagement und Kommunikation über die Wertschöpfungskette zwangsläufig neu erfindet.

„Wir sahen durch die Pandemie, dass es wirklich schwer war, zu verallgemeinern, wie es den Leuten ging“, sagte Dan Swan, Managing Partner von McKinsey & Companys Stamford, Conn., Büro und Leiter der globalen Fertigungs-Lieferkettenarbeit der Firma. „Es war sehr industryspezifisch; wenn Sie ein Unternehmen hatten, das Zerspanungsprodukte herstellte, hatten sie ihren Werksleiter am Hintertor der Fertigungsanlage, der versuchte, Lieferanten-LKWs letzten Frühling aufzuhalten, weil, wenn die eingehenden Materialien geliefert wurden, sie diese besaßen und dafür zahlen mussten.“

In anderen Branchen „war es das Gegenteil“, fuhr Swan fort. „Ich habe einen Klienten, der Toilettenpapier herstellt, und sie konnten buchstäblich nicht genug davon machen. Was durch die Pandemie passierte, war eine Serie von Ebbe und Flut.“ In einem anderen Fall eines Consumer-Durables-Unternehmens, das Artikel über einen Baumarkt-Händler verkauft, „kürzten sie die Produktion um 30 bis 40 Prozent Mitte März, nur um zu realisieren, dass, als die Leute all diese Zeit zu Hause hatten, sie all die Heimverbesserungen machten, die sie die letzten 10 Jahre aufgeschoben hatten; [das Unternehmen dann] schwang es zurück in die andere Richtung.“

Unterdessen hat das Zerspanungsprodukte-Unternehmen, von dem Swan sagte, es wende seine Lieferanten ab, jetzt seinen „größten Rückstand in den letzten 10 Jahren. Also mehr als in der Lage zu sein zu sagen, dass eine einzelne Industrie gut oder schrecklich abschnitt – klar gab es einige, die besser abschnitten als andere – was die Leute gesehen haben, sind Nachfrageschocks, wie sie noch nie zuvor erlebt wurden.

Letztlich schloss er: „Führungskräfte sollten wahrscheinlich nicht für eine alle-100-Jahre-Pandemie als Baseline planen, aber viele Organisationen realisierten, dass ihnen die Flexibilität in der Lieferkette fehlte, die sie brauchten. Das kommt in Form von eingehender Materialverfügbarkeit; wie man Produktionskapazität hoch- oder runterskaliert; Transparenz in das, was Ihre Kunden tun; und wie Ihre Aufträge platziert werden.“

Not züchtet Innovation

Als Pandemie-Shutdowns begannen, wurde der Bedarf an Remote-Arbeitslösungen sofort offensichtlich. Für Unternehmen und Industrien, die traditionell langsam sind, neue Technologien zu adoptieren, war es ein rauer Weckruf und ein massiver Schock in Aktion. Und die Ergebnisse haben Früchte getragen, die die Fertigungskommunikation weit über die Pandemie hinaus prägen werden.

Während die Sicherheit der Arbeiter Job Nr. 1 war, zahlte sich dieser Imperativ in anderen Wegen aus, erklärte Marc Braun, Präsident von Cambridge Air Solutions, Chesterfield, Mo., und designierter Board Chair der Association for Manufacturing Excellence (AME).

Braun erklärte, dass das, was sich als gewaltiger technologischer Sprung nach vorne herausstellte, aus zwei kritischen Prioritäten entstand: Arbeiter sicher halten und Bargeld konservieren, um Gehaltszahlungen zu sichern. Die Suche nach Innovation und Wachstum folgte nahtlos.

„Kleine und mittlere Hersteller haben normalerweise nicht die HR- oder Sicherheits- und Compliance-Mitarbeiter, um all die regulatorischen Änderungen zu navigieren, die im letzten Jahr aufgetreten sind“, merkte Braun an. „Wir begannen, das zu erstellen und uns auf das zu verlassen, was wir Konsortien von Unternehmen in unserem Netzwerk nennen, wo wir unser ganzes Team stärken konnten. Wir hatten die besten HR-Leiter, weil sich alle HR-Leiter versammelten, um diese Policy-Änderung schnell zu klären, dann diese Policies in Kraft zu setzen. Unsere Sicherheits- und Risikominderungs-Leute waren in fortlaufender Community-Diskussion mit Konsortien-Mitgliedern, und sie konnten diese nehmen und schnell integrieren. Ich hätte es keine Technologie-Innovation genannt, aber es ist etwas, das wir nie verlieren werden, was wir durch die Pandemie gewonnen haben. Man kann diesen Wert nicht aufgeben, einmal gefunden.“

AME-Präsidentin und CEO Kim Humphrey, Veteranin mehrerer Branchen einschließlich Schiffbau, sagte, der Schock der Hersteller-Systeme hatte eine klare Silberlinie.

„Organisationen, die ihren Arbeitern nie erlaubt hatten, von zu Hause zu arbeiten, mussten ihre Technologieabteilungen komplett überholen und Laptops und sichere Plattformen bereitstellen, damit Leute von zu Hause arbeiten konnten“, sagte sie. „Das schuf dieses neue Ding, das niemand erwartet hatte, und viele unserer Unternehmen stellen fest, dass sie Leute nicht zurück an ihren Arbeitsplatz schicken werden. Das erfordert auch, dass Mitarbeiter viel vokaler über Best Practices sind.“ In einer langsam sich verändernden Branche wie Schiffbau „hätte es Jahre gedauert, Leute zu bekommen, die lernen, wie man von zu Hause arbeitet oder designt; sie konnten es in Monaten.“

Ein weiterer ungeplanter Vorteil entstand, als Unternehmen ihre Online-Präsenz ausbauten, um eine Reihe von Online-Schulungen, Wartung und virtuellen Tour-Möglichkeiten einzuschließen.

„Bei Cambridge jetzt haben wir Pro-Audio-Gear durch das ganze Werk, um unsere Vertrieute wie nie zuvor einzubinden“, sagte Braun. „Der gesamte Shopfloor ist nicht nur durch Wi-Fi, sondern Pro-Audio-Gear-Fähigkeiten abgedeckt, so dass man professionelle Mikrofone auf mehrere Leute setzen und den Shopfloor unseren Kunden zeigen kann. Die Auswirkung? Über die letzten sieben Monate hat Cambridge 2.300 virtuelle Besucher auf seinem Shopfloor unterhalten; normaler Traffic waren 20 bis 30 persönliche Besuche pro Monat. „Wir dachten nie, wir bräuchten Audio-Ingenieure, aber jetzt haben wir diese Skills drin und jeder ist mic- und video-fähig auf dem Shopfloor, um zu zeigen, was wir zeigen müssen. Und dieselbe Technologie wird für unsere Meetings genutzt. Dinge, die Jahre gedauert hätten, dauerten Wochen oder Tage.“

Lösungen für Wachstum

Eine Industrie, die den Sturm überstanden hat und eine Lektion für Wachstum bietet, ist Luft- und Raumfahrt und Verteidigung, erklärt Eric Chewning, ehemaliger Chief of Staff zum Verteidigungsminister und Partner in McKinseys Advanced Industries Practice.

Die Verteidigungsindustrie nutzte effiziente Koordination über Lieferketten, so Chewning, und beschleunigte etwa 5 Milliarden Dollar an Regierungsfortschrittszahlungen an kleinere Lieferanten. Diese Erlasse wurden gewährt, um Produktionsstandorte offen zu halten, „und die Industrie selbst investierte etwa 10 Milliarden Dollar, um Produktionslinien (und) Infrastruktur für Remote-Arbeit umzukonfigurieren.“

„Weiterhin hatten sie gute Transparenz in das, was ihre Endnachfrage-Anforderungen sein würden, weil all diese Programme ihre bestehenden Zeitpläne hatten. Die Herausforderung wurde: Wie bleibt man auf Zeitplan? Diese Herausforderung sahen wir querbeet – dieser Mangel an Multi-Tier-Transparenz in die Lieferkette, damit man die kritischen Bereiche verstand, wo man extra Betonung leisten musste, um sicherzustellen, dass sie verfügbar blieben. [Das passierte] besonders in Industrien, die übermäßig auf Einzel- oder Single-Source-Beziehungen angewiesen waren.“

Für die Zukunft sagte Chewning: „Wir sehen Unternehmen, die in Fähigkeiten investieren, um zu realisieren, was in ihren Lieferketten ist.“ Das bedeutet, zu verstehen, was in einer gegebenen Lieferkette ist, wie sichtbar es für Schlüsselinteressengruppen ist und in welcher Umgebung Ihre Lieferanten arbeiten.

Währenddessen könnte Kapitaleinsatz zur Modernisierung alternder Anlagen und Ausrüstung mit Industry-4.0-Technologien in skalierungsbasierter Fertigung signifikante Ausgaben erfordern. In einem Artikel vom 15. April „Building a more competitive U.S. manufacturing sector“ schätzte McKinsey, dass dies jährliche Ausgaben von 15 bis 25 Milliarden Dollar über das nächste Jahrzehnt erfordern könnte – „und Kapital muss zu rund 120.000 kleinen und mittleren Unternehmen fließen.“

Mit Forschung vom McKinsey Global Institute, die ein potenzielles 4,6 Billionen Dollar an Handelsverlagerung über die nächsten fünf Jahre zeigt, betonte Chewning vier Bereiche, in denen US-Hersteller den Wettbewerbsvorteil ergreifen und diesen Wert erfassen können:

• Die richtigen Investitionen in Industry-4.0-Produktivitätstools tätigen, um die Vorteile dieser Technologien und Prozesse vollständig zu nutzen und Produktivität zu steigern.
• Zugang zu Kapital sicherstellen: „Nicht nur die großen Jungs, sondern bei kleinen und mittleren Unternehmen. Der CHIPS Act (Creating Helpful Incentives to Produce Semiconductors for America) ist ein gutes Beispiel, wo die Regierung speziell 50 Millionen Dollar für das Halbleiter-Ökosystem in den USA bereitstellt.“
• Resiliente Lieferanten-Ökosysteme fördern: „Führungskräfte realisierten zwei Dinge: Eins, dass die Wiederherstellung von F&E in der Fertigung zur Treibung technischer Innovation wichtig ist. Zweitens, dass es echte Vorteile gibt zur Co-Location mit Ihren Lieferanten und Einbindung dieser Vorteile in Business Cases. Reshoring bestimmter Lieferkettenaktivitäten wird zunehmend wichtig.“
• Fertigungsbelegschaft entwickeln: „Es gibt eine riesige Talent-Dimension bei all dem. Was ist der richtige Fokus auf Personalentwicklung für diese Industry-4.0-Chancen, und wie stellen wir sicher, dass wir unsere lokale Ökosystem von Handelsschulen sowie Universitäten bekommen, die diese Art Pipeline bereitstellen, während wir Leute zurück an die Arbeit bekommen?“

Swan fügte hinzu: „Es ist offensichtlich etwas komplizierter für einige der kleineren Hersteller. Ein wiederkehrendes Problem, das wir in den frühen Tagen der Pandemie sahen, und dann kürzlich, als die Nachfrage in einigen Branchen zurückkehrte, ist, dass Führungskräfte ihre eingehende Lieferkette und wo ihre Risiken lagen, missverstanden.“ Ein Beispiel: Ein McKinsey-Klient gab zunächst an, „er habe eine gründliche Risikoüberprüfung seiner Lieferkette durchgeführt, und die Führung glaubte, sie hätten ihr Risiko gemildert. Ich bekam einen Rückruf eine Woche später vom CPO, der erklärte, sie seien in einer Zwickmühle, weil sie nicht tiefer als ihre Tier-1-Lieferanten geprüft hatten, und jetzt einer bestätigt hatte, dass er eine wichtige Upstream-Komponente von einem Tier-2-Lieferanten bezog, der gefährdet war.“

Letztlich „sind wir optimistisch“ bezüglich des US-Fertigungsbildes, betonte Chewning. „Die aktuelle und die vorherige Administration machten beide die Revitalisierung des US-Fertigungssektors zur Priorität, und es ist leicht zu sehen, warum. Es sind 8 Prozent der Belegschaft, 11 Prozent des BIP, und es ist verantwortlich für 20 Prozent unseres Kapitalstocks, 35 Prozent unseres Produktivitätswachstums, 55 Prozent unserer Patente, 60 Prozent der Exporte und 70 Prozent der F&E-Ausgaben. Ein gesunder Fertigungssektor schafft externe Vorteile für den Rest der Wirtschaft. Unsere Forschung hat nahegelegt, wir könnten BIP in der Größenordnung von 275 bis 460 Milliarden Dollar steigern und bis 2030 bis zu 1,5 Millionen mehr Fertigungsjobs hinzufügen, wenn wir die richtigen Entscheidungen treffen.“

Genauso wichtig, fügte Swan hinzu, ist „für Unternehmen und Führungskräfte, darüber nachzudenken, ihre Lieferketten für eine Bandbreite von Ergebnissen zu planen statt um das bestmögliche Ergebnis herum.“ Indem er notierte, dass Resilienz und Flexibilität meist die ersten Opfer von Kostensenkungsmaßnahmen sind, behauptete Swan, dass „eine Denkweise-Verschiebung erforderlich sein wird von unseren Führungskräften, zu fragen, was die Bandbreite der Ergebnisse in unserer Lieferkette sein könnte und wie wir uns aufstellen können, um erfolgreich zu sein.

„Das alles ist top of mind für Leute querbeet im öffentlichen und privaten Sektor“, fuhr Swan fort. „Wir brauchen unsere Unternehmen und Fertigungsführungskräfte, um sich frontal damit auseinanderzusetzen, was es braucht, um in fünf Jahren, in zehn Jahren erfolgreich zu sein. Wir brauchen mehr Leute, die groß und mutig denken über das, was sie brauchen und wie sie es umsetzen können. Ich bin wirklich ermutigt durch die Tatsache, dass es mehr Leute gibt, die so denken heutzutage.“