Wie Zölle, Reshoring und Automatisierung Lieferketten neu definieren

Zölle und Kostendruck verändern Beschaffungsentscheidungen. Automatisierung ist heute von zentraler Bedeutung, um die inländische Produktion rentabel zu machen.

Zölle verändern weiterhin Beschaffungsentscheidungen und zwingen Lieferanten dazu, globale Lieferketten und Kostenstrukturen zu überdenken.

Von Laurie Harbour, Cara Walton und Mike Devereux

Unsicherheit überdauert den Hammer

Das jüngste Urteil des Obersten Gerichtshofs zur Tarifbehörde hat die rechtlichen Mechanismen verändert. An der betrieblichen Realität änderte sich dadurch nichts. Für Automobil- und Industriezulieferer bleibt das Kernproblem dasselbe:Zölle sind aktiv, die Durchsetzung wird sich weiter verschieben und Lieferketten müssen ohne stabile Annahmen geplant werden.

Das Warten auf politische Klarheit führt schnell zu Margenverlusten. OEMs weisen ihre Zulieferer bereits an, die Exposition gegenüber Regionen mit höheren Tarifen zu reduzieren. Doch während der Druck, die Beschaffung zu verlagern, unmittelbar ist, ist das Umfeld für die Umsetzung dieser Verlagerung schwierig. Das Wachstum in weiten Teilen des verarbeitenden Gewerbes hat sich verlangsamt. Die Verbrauchernachfrage nach höherpreisigen Endprodukten lässt nach. Kapital ist teuer.

Lieferanten stehen im Spannungsfeld zwischen Handelsstrafen und einer unnachgiebigen inländischen Kostenstruktur. Eine Neuausrichtung liegt auf dem Tisch. Aber die Bewertung einer Schicht und die Finanzierung einer solchen sind sehr unterschiedliche Aufgaben. Für CFOs und Betriebsleiter wird diese Lücke immer wichtiger bei der Kapitalplanung.

Zölle bestimmen nicht die Wettbewerbsfähigkeit

Ein hartnäckiger blinder Fleck der Branche besteht darin, Zölle als Schutzschild zu betrachten. Das sind sie nicht. Zölle bestrafen Importe, subventionieren jedoch nicht die inländische Ineffizienz.

Der Kostenunterschied zwischen dem US-amerikanischen verarbeitenden Gewerbe und Regionen mit niedrigeren Kosten ist immer noch erheblich, insbesondere bei der Arbeitskraft. Die Lohnerhöhungen nach der Pandemie haben die Kosten in die Höhe getrieben, ohne die Engpässe zu beheben. Wenn ein Lieferant die Produktion verlagert, ohne den Produktionsablauf zu ändern, tauscht dieser Schritt einfach eine Zollstrafe gegen eine Arbeitsprämie ein.

Deshalb gibt es keinen großen Ansturm auf den Bau von US-Fabriken. Lieferanten betrachten Reshoring als eine mathematische Aufgabe. Selbst bei höheren Einfuhrstrafen vergeben Käufer Aufträge immer noch auf der Grundlage der Gesamteinstandskosten. Eine inländische Anlage funktioniert nur, wenn sie hinsichtlich Preis und Zuverlässigkeit mithalten kann.

Automatisierung wird immer wichtiger, um die Arbeitskosten in den USA auszugleichen und die Rückverlagerung für Hersteller finanziell rentabel zu machen.

Der Automatisierungsauftrag

Da die Arbeitskosten in den USA deutlich über den globalen Referenzwerten liegen, ist die Verlagerung ins Ausland eine große finanzielle Belastung. Bei den meisten Lieferanten funktioniert es nur in Verbindung mit der Automatisierung.

Damit die Rechnung aufgeht, muss die inländische Produktion auf Technologie angewiesen sein, um den Durchsatz zu steigern, Abfall zu reduzieren und Arbeitsstunden einzusparen. Unternehmen, die ihre Kapazitäten in den USA ausbauen, planen keine traditionellen Fabriken. Sie gehen von Anfang an von einer erheblichen Automatisierung aus.

Dadurch entsteht eine Einschränkung. Die Automatisierung erfordert erhebliche Vorabinvestitionen in Ausrüstung und Einrichtungen. Der betriebliche Bedarf ist klar. Die Finanzierung erzwingt Kompromisse. An diesem Punkt wird das Reshoring zu einer Entscheidung über die Kapitalallokation.

Mit Steueranreizen die Mathematik ändern

Wenn die Vorabkosten der Automatisierung den ROI eines Reshoring-Projekts zu beeinträchtigen drohen, wird die Steuerstrategie zum Hebel.

Durch die jüngsten politischen Änderungen wurden Anreize eingeführt, die sich direkt auf die Amortisationszeit von Kapitalinvestitionen auswirken. Bestimmungen wie 100 % Bonusabschreibung, erweiterte Ausgaben gemäß Abschnitt 179 und Abzüge im Zusammenhang mit qualifiziertem Produktionseigentum (QPP) ermöglichen es Herstellern, einen großen Teil der Ausrüstungs- und Anlagenkosten im Voraus abzuschreiben.

In Grenzfällen kann die Kombination dieser Anreize ein automatisierungsintensives Reshoring-Projekt rentabel machen. Es verbessert den frühen Cashflow und hilft, die anfänglichen Investitionsausgaben zu absorbieren.

Aber CFOs können diese Anreize nicht als alleinige Lösung betrachten. Die Ausrüstung ist teurer und in vielen Fällen unterliegen die Maschinen selbst den Zöllen. Beschleunigte Abzüge verbessern die Gleichung, ändern jedoch nichts an der Realität höherer Vorabkosten. Der volle Kostenstapel muss noch gehalten werden.

Betriebskapital und Lagerverlagerung

Über die Fabrik hinaus fließen Entscheidungen zur Neuverlagerung und Automatisierung direkt in das Betriebskapitalmanagement ein.

Zölle verursachen einen unmittelbaren Geldabfluss, da sie bei der Einfuhr gezahlt werden. Lieferanten finanzieren diese Kosten lange bevor sie Einnahmen aus dem fertigen Teil erzielen. Durch Reshoring wird dieser spezifische Druck reduziert. Es beseitigt die anfänglichen Zölle und kann kürzere, schlankere Lieferketten unterstützen.

Doch ein Lean-Modell verändert die Art und Weise, wie Unternehmen mit Bestandsrisiken umgehen. Bei der Beschaffung im Ausland dienen überschüssige Lagerbestände als Puffer gegen Verzögerungen und Kostenschwankungen. Durch die Verkürzung der Kette verringert sich die Belastung, aber es wird auch dieses Polster entfernt. Dadurch erhöht sich der Druck auf die Planung, einschließlich der Produktionspläne, der Lieferantenkoordination und der Einkaufszeitplanung. Wenn weniger Lagerbestände im System vorhanden sind, zeigen sich schnell kleine Störungen. Wenn eine neue automatisierte Linie aufgrund technischer Probleme oder mangelnder Wartungskapazitäten Schwierigkeiten hat, die Zielproduktivität zu erreichen, führt dieser geringere Puffer schnell zu verpassten Lieferungen.

Genauso entscheidend wird das Timing. Verlängerte Lieferketten erzwingen Kaufentscheidungen Monate im Voraus. Die Inlandsproduktion verkleinert dieses Zeitfenster, verringert aber auch die Fehlerquote. Bestellungen müssen näher an der tatsächlichen Nachfrage aufgegeben werden, was das Risiko eines Fehlers erhöht. Wenn Prognosen abweichen oder sich die Kundennachfrage verschiebt, gibt es keinen großen Bestand an Lagerbeständen, um die Auswirkungen aufzufangen. Das zeigt sich schnell sowohl im Serviceniveau als auch im Cashflow.

Supply-Chain-Design und Liquidität sind mittlerweile eng miteinander verknüpft.

Wo die Mathematik bricht

Wenn Reshoring-Investitionen scheitern, liegt das selten an einem einzelnen Problem. Die Mathematik durchbricht normalerweise zusammengesetzte Annahmen.

Ein häufiger Fehltritt besteht darin, das Reshoring als einen einheitlichen Schritt und nicht als eine Reihe von Kompromissen zu betrachten. Teams modellieren neue automatisierte Linien, die innerhalb von Monaten ihre volle Kapazität erreichen. Sie unterschätzen die Lernkurve und die Realität des inländischen Arbeitskräftepools.

Andere bewerten Steueranreize isoliert. Wenn Vorteile modelliert werden, ohne die Tarifkosten für Ausrüstung zu berücksichtigen, oder Arbeitseinsparungen überbewertet werden, verschwinden die prognostizierten Erträge.

Betrieb unter Einschränkungen

Die Lieferanten, die sich in diesem Umfeld effektiv zurechtfinden, haben aufgehört, die Handelspolitik vorherzusagen. Sie entwickeln Betriebsmodelle, die Volatilität absorbieren können.

Sie verwenden eine szenariobasierte Planung, um Kapitalinvestitionen zu testen. Sie priorisieren Effizienz und Marge gegenüber einer Expansion, die finanziell nicht tragbar ist. Sie verstehen, dass Zölle zwar ein Umdenken bei der Beschaffung erzwingen können, die Leistung jedoch von Kostendisziplin, der praktischen Nutzung von Anreizen und der Umsetzung in der Fabrik abhängt.

Über die Autoren:

Laurie Harbor ist ein Partner mit mehr als 35 Jahren Erfahrung in der Herstellung und Beratung. Bevor sie zu Wipfli kam, war sie Miteigentümerin von Harbor Results, Inc. und hat im Laufe ihrer Karriere Kunden dabei geholfen, Strategien zu entwickeln, Abläufe zu verbessern, Risiken zu reduzieren und die Geschäftsleistung zu optimieren. Kunden profitieren von Lauries Fähigkeit, mit Führungsteams zusammenzuarbeiten, um den aktuellen Zustand ihres Unternehmens zu bewerten und strategische und betriebliche Empfehlungen zur Verbesserung zu geben.

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Cara Walton leitet das Fertigungs-Benchmarking-Intelligence-Tool von Wipfli und überwacht dessen strategisches Wachstum, Datenerfassung und Informationsbeschaffung. Unter ihrer Führung hat das Tool Millionen von Datenpunkten von Tausenden von Herstellern analysiert, ist mit Trenddaten aus mehr als sieben Jahren zur Top-Ressource für Fertigungs-Benchmarks geworden und hat eine Abteilung für maßgeschneiderte Marktstudien in der gesamten Gebrauchsgüterbranche ins Leben gerufen.

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Mike Devereux ist derzeit Wipflis Branchenführer im verarbeitenden Gewerbe. In dieser Funktion leitet er landesweit ein Team von Fachleuten, die Wirtschaftsprüfungs-, Steuer- und Beratungsdienstleistungen für den Fertigungssektor erbringen. Mikes Rolle konzentriert sich hauptsächlich auf organisches Wachstum, die Stärkung der nationalen Präsenz von Wipfli und die Identifizierung von Werten für Fertigungskunden und potenzielle Kunden.

Er spricht landesweit vor verschiedenen Berufs- und Branchenorganisationen und -verbänden über Möglichkeiten zur Reduzierung der Steuerschulden auf Bundes- und Landesebene und hat Dutzende Artikel für Branchenpublikationen geschrieben. Die Themen seiner Sitzungen reichten von Steuern, Handel und Zöllen bis hin zu Möglichkeiten, wie Unternehmen Technologie nutzen können, um mehr Erkenntnisse aus dem Betrieb zu gewinnen.

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