Hyundai stoppt Produktion in sieben koreanischen Werken wegen COVID-Lieferkettenkrise

Produktionsstopp am 4. Februar

Am 4. Februar kündigte Hyundai, einer der größten Autohersteller der Welt, an, die Produktion in sieben seiner koreanischen Werke auszusetzen. Eine massive Störung in der Lieferung chinesischer Teile, resultierend aus dem Coronavirus-Ausbruch, der Wochen zuvor in Wuhan begann, machte die Fortsetzung der Produktion dort unmöglich. Ein Arbeiter in der chinesischen Fabrik eines Hyundai-Teilelieferanten hatte sich bereits mit dem Virus infiziert, laut Gewerkschaft des Unternehmens.

Hyundai war nicht der einzige betroffene Autobauer. Kia Motors, eine Hyundai-Tochter, begann ebenfalls, die Produktion in zwei koreanischen Werken zu drosseln. In China schlossen diverse andere ausländische Hersteller – Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroën, Toyota, General Motors, Honda – einige ihrer Werke, um chinesischen Regierungsrichtlinien zu folgen. Der Exportstopp schien sich fast zwangsläufig auf andere Länder und Branchen auszuweiten.

Zum Zeitpunkt der Ankündigung wusste niemand, wie weit die Epidemie sich ausbreiten, wann sie abklingen oder wann die normale Teilelieferung wiederaufgenommen würde. Doch obwohl Hyundai über mehrere Jahrzehnte erhebliche Investitionen in China getätigt und stark von dort importierten Teilen abhing, war es nicht unvorbereitet. „Das Unternehmen prüft verschiedene Maßnahmen, um die Störung seiner Operationen zu minimieren, einschließlich der Suche nach alternativen Lieferanten in anderen Regionen“, hieß es in einer Stellungnahme. „Hyundai Motor wird die Entwicklungen in China genau beobachten und alle notwendigen Maßnahmen ergreifen, um die rasche Normalisierung seiner Operationen zu gewährleisten.“

Im Fall von Hyundai war die Produktion besonders durch fehlende Kabelbäume behindert, die das Unternehmen hauptsächlich aus China importierte. Man wies darauf hin, dass handgefertigte Kabelbäume während der Erstmontage auf dem Fahrzeugboden verlegt werden müssen. Da jedes Automodell einen anderen Kabelbaum nutzt, lagert der Hersteller diese normalerweise nicht. Zwei südkoreanische Kabelbaum-Lieferanten gaben an, die Produktion in ihren Fabriken in Südkorea und anderswo in Asien steigern zu wollen, um die Lieferunterbrechungen aus China auszugleichen.

Lebenszyklusänderungen

Zerrüttete Lieferketten zu navigieren, ist eine enorme Herausforderung für jedes Unternehmen. Sie wird etwas handhabbarer in sogenannten Fourth Industrial Revolution Companies – Produktfertigern, die digitalisiert haben, wie ihre Fertigung gemanagt, ausgeführt und in Qualität verbessert wird, sowie andere Aspekte des Geschäftsbetriebs.

Organisationen, die sich in digitale Unternehmen transformiert haben, besitzen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil: die Fähigkeit, einen digitalen Faden aufrechtzuerhalten, der disparate Operationen in einen nahtlosen Satz von Workflow-Elementen verbindet. Intelligenz kann sofort über Operationen geteilt werden, sodass Herausforderungen als einzelnes, integriertes Unternehmen adressiert werden können.

Doch Digitalisierung bietet noch mehr Wert. Nehmen wir Product Lifecycle Management.

Alles hat einen Lebenszyklus, wie Business-Scaling-Experte Lex Sisney betont. Bei Geschäftsstrategie gibt es tatsächlich drei Lebenszyklen zu managen: das Produkt selbst, der Kundenmarkt und die Fähigkeit des Unternehmens, seine Strategie umzusetzen und Fortschritt zu messen. Sind nicht alle drei Lebenszyklusphasen ausgerichtet, ist die Strategie des Unternehmens vom Kollaps bedroht. Beim Produkt: Selbst wenn es breite Akzeptanz genießt und über lange Zeit signifikanten Umsatz generiert, lebt nichts ewig. Wenn das Produkt nicht mehr marktfähig ist, keinen positiven ROI mehr erwirtschaftet oder keinen potenziellen Käufer hat, muss es eingestellt werden.

Verfeinerungen, Updates und Designänderungen zur Verlängerung der kommerziellen Lebensdauer sind charakteristisch für praktisch alle Fertigwaren. Manchmal sind es nur kosmetische Änderungen. Öfter spiegeln sie neue Fähigkeiten, Materialien, Anwendungen, Vertriebsmethoden, Schnittstellen zu anderen Produkten oder andere substantielle Verbesserungen wider.

Produktänderungen – sogar kleinere – beinhalten typischerweise viele bewegliche Teile: Design, Engineering, Dokumentation, Routing-Sequenzen, Materialänderungen, alternative Beschaffung, überarbeitete Verpackung, neue Inspektionskriterien, Make-or-Buy-Entscheidungen, Kostenauswirkungen, Anweisungen, Vertriebsunterlagen u. v. m. Selbst bei Low-Tech-Konsumgütern wird es kompliziert. In anderen Fällen steigt die Komplexität auf schwindelerregende Level.

Neue Ära der Produktkomplexität

Denken Sie an ein Unternehmen, das Kampfflugzeuge baut. Es beginnt mit einem Design, dann wird mitten im Bau ein Bauteil verbessert – z. B. ein Composite-Bracket ersetzt ein Metallteil. Problem: Das Unternehmen hat bereits viele Metallteile von einem externen Lieferanten gekauft und kann sie nicht einfach wie bei Costco zurückgeben. Jetzt gibt es zwei Flugzeugversionen mit unterschiedlichen Installationsanweisungen, Dokumentationssätzen und potenziell unterschiedlichen Käufern. Multiplizieren Sie das mit hunderten scheinbar kleiner Änderungen über den Lebenszyklus eines Flugzeugs – die Möglichkeiten werden überwältigend.

Das ist besonders charakteristisch für hochentwickelte Produkte in Luftfahrt und Verteidigung. Boeing beispielsweise, mit Operations in allen 50 US-Bundesstaaten und 140 Ländern, beschaffte 2017 über eine Milliarde Teile, gab 43 Mrd. $ bei fast 5.400 Lieferanten aus, jeder mit Informationen, die für Boeings Management essenziell sind. Die Fähigkeit, alle Teile in einer Lieferkette, Aktionen auf dem Shopfloor und zugehörige Servicebedürfnisse der Kunden zu tracken, ist eine monumentale Aufgabe. Aber sie ist notwendig für Produktivität, Qualität und Compliance.

Historisch fiel die Aufgabe, den Aufgaben-Mix und die Verantwortlichen zu tracken, einem Fertigungsingenieur oder designierten Change Coordinator zu. Meist war es für diese Person unmöglich zu bestätigen, dass alles, was von einer Produkt- oder Prozessänderung benötigt wurde, tatsächlich stattfand. Es ist einfach zu viel los. Und wenn man die Dynamik eines sich wandelnden Marktes und der sich entwickelnden Ausführungsfähigkeiten des Unternehmens darüberlegt, wird es exponentiell komplizierter.

Ein Agent der Vereinfachung

Man kann sagen, dass die meisten Fertigungsabläufe heute ohne mindestens einige digitale Tools unmöglich wären. Computer werden seit Generationen für diverse Geschäftstätigkeiten genutzt und machen Organisationen effizienter, genauer, schneller, ökonomischer als je mit traditionellen manuellen Methoden. Aber heutige digitale Technologie geht über Tabellenkalkulationen und Datenbanken der ersten Welle hinaus.

Heute erweitern kognitive Systeme, geleitet von KI-Algorithmen, internetfähige autonome Geräte, unermüdlich verbundene Sensoren, smarte Plattformen, Blockchains, Drohnen, Roboter und Augmented-Reality-Geräte die Reichweite digitaler Technologie vom Vorstand bis zum Shopfloor und darüber – entfesseln Produktivität, ergänzen menschliche Fähigkeiten, erschließen Wert in der Wirtschaft.

Digitale Daten sind der neue Fertigungs-„Klebstoff“. Sie aggregieren Produktionsaktivitäten für höhere Intelligenz, Qualität, schnellere Reaktion auf Veränderungen. Wenn jeder Produktionsprozess mit Genealogie dokumentiert ist, die ihn auf jedes Lieferantenkomponente zurückführt, kann signifikante Komplexität aus dem Produktionsprozess entfernt werden.

Die in einem digitalen Faden erfasste Intelligenz kann Änderungen identifizieren, um Engineering in komplexen Geschäftsumgebungen zu managen. Sie kann Alerts geben, wann Produktion gestoppt werden soll, verschiedene Schritte bis zum Abschluss tracken, sie bei Bedarf kombinieren und ihre Konfiguration managen.

Aber für all die beeindruckenden Fähigkeiten von Smart Manufacturing, KI und digitalen Fäden: Technologie ist am besten geeignet, Tasks auszuführen, nicht ganze Jobs zu managen. Fortgeschrittene Systeme ersetzen keine Menschen und sollten es nie. Stattdessen kann Technologie Menschen klüger machen, sodass sie sich auf nuancierte soziale, ethische und strategische Urteile konzentrieren können, die wörtlich denkende Maschinen schlicht nicht leisten können.

John Fishell ist Vice President of Product Management bei iBASEt.