Das Gefüge des industriellen Wandels:Von einem digitalen Faden zusammengehalten

Am 4. Februar gab Hyundai, einer der größten Autohersteller der Welt, die Einstellung der Produktion in sieben seiner koreanischen Werke bekannt. Eine erhebliche Unterbrechung der Lieferung von in China hergestellten Teilen aufgrund des Ausbruchs des Coronavirus, der einige Wochen zuvor in Wuhan begann, hatte die weitere Produktion dort unhaltbar gemacht. Und ein Arbeiter in der chinesischen Fabrik eines Teilelieferanten von Hyundai war nach Angaben der Gewerkschaft des Unternehmens bereits mit dem Virus infiziert.

Hyundai war nicht der einzige betroffene Autohersteller. Auch Kia Motors, eine Hyundai-Tochter, hat damit begonnen, die Produktion in zwei koreanischen Werken zu reduzieren. Auf dem chinesischen Festland haben auch verschiedene andere ausländische Autohersteller, darunter Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroen, Toyota, General Motors und Honda, einige ihrer eigenen Werke geschlossen, um die Richtlinien der chinesischen Regierung einzuhalten. Und die Auswirkungen der Exportstopps schienen mit ziemlicher Sicherheit auch auf andere Länder und andere Branchen übergreifen zu können.

Als das Unternehmen ankündigte, die Produktion einzustellen, verstand niemand, wie weit sich die Epidemie ausbreiten würde, wann sie zurückgehen würde oder wann die normale Lieferung von Teilen wieder aufgenommen werden würde. Aber obwohl Hyundai über einen Zeitraum von mehreren Jahrzehnten erhebliche Investitionen in China getätigt hatte und stark von von dort importierten Teilen abhängig war, wurde es nicht platt gemacht. "Das Unternehmen prüft verschiedene Maßnahmen, um die Unterbrechung seines Betriebs zu minimieren, einschließlich der Suche nach alternativen Lieferanten in anderen Regionen", heißt es in einer Erklärung. „Hyundai Motor wird die Entwicklungen in China genau beobachten und alle notwendigen Maßnahmen ergreifen, um eine schnelle Normalisierung seines Betriebs sicherzustellen.“

Im Fall von Hyundai wurde die Produktion insbesondere durch fehlende Kabelbäume behindert, Komponenten, die das Unternehmen hauptsächlich aus China importierte. Es wies darauf hin, dass bei der Erstmontage von Fahrzeugen handgefertigte Kabelbäume auf dem Boden verlegt werden müssen. Da jedoch jedes Automodell einen anderen Kabelbaum verwendet, führt der Hersteller normalerweise keinen Bestand davon. Es fügte hinzu, dass zwei südkoreanische Kabelbaumhersteller erklärten, dass sie versuchen würden, die Produktion in ihren Fabriken in Südkorea und anderswo in Asien zu erhöhen, um die Lieferunterbrechungen aus China auszugleichen.

Lebenszyklusänderungen

Das Navigieren in gebrochenen Lieferketten stellt für jedes Unternehmen eine große Herausforderung dar. In Unternehmen, die manchmal als Unternehmen der vierten industriellen Revolution bezeichnet werden, ist es jedoch etwas leichter handhabbar – Produkthersteller, die das Management ihrer Fertigung, ihre Ausführung und ihre Qualität sowie andere Aspekte des Geschäftsbetriebs digitalisiert haben.

Organisationen, die sich in digitale Unternehmen verwandelt haben, verfügen über einen wichtigen Wettbewerbsvorteil:die Fähigkeit, einen digitalen Thread aufrechtzuerhalten, der unterschiedliche Vorgänge zu einem nahtlosen Satz von Workflow-Elementen verbindet. Informationen können sofort betriebsübergreifend geteilt werden, sodass Herausforderungen als einzelnes, integriertes Unternehmen bewältigt werden können.

Aber die Digitalisierung hat noch mehr zu bieten. Nehmen wir zum Beispiel das Product Lifecycle Management.

Alles hat einen Lebenszyklus, wie Lex Sisney, Experte für Unternehmensskalierung, betont. Und wenn es um die Geschäftsstrategie geht, müssen drei Lebenszyklen verwaltet werden:das Produkt selbst, der Kundenmarkt und die Fähigkeit des Unternehmens, seine Strategie umzusetzen und gleichzeitig seinen Fortschritt zu messen. Wenn nicht alle drei Lebenszyklusphasen aufeinander abgestimmt sind, droht die Unternehmensstrategie zu scheitern. Im Fall des Produkts, selbst wenn es breite Akzeptanz genießt und über einen längeren Zeitraum signifikante Einnahmen generiert, lebt nichts ewig. Sobald das Produkt auf dem Markt nicht mehr rentabel ist, einen positiven ROI erzielt oder keinen potenziellen Käufer hat, muss es eingestellt werden.

Verfeinerungen, Aktualisierungen und Designänderungen, die die kommerzielle Lebensdauer eines Produkts verlängern sollen, sind für praktisch alle hergestellten Produkte charakteristisch. Manchmal handelt es sich lediglich um kosmetische Veränderungen. Häufiger spiegeln sie neue Fähigkeiten, Materialien, Anwendungen, Verteilungsmethoden und Schnittstellen zu anderen Produkten oder andere wesentliche Verbesserungen wider.

Produktänderungen – auch geringfügige – beinhalten jedoch in der Regel eine Reihe von beweglichen Teilen:Design, Konstruktion, Dokumentation, Routingsequenzen, Materialänderungen, alternative Beschaffung, überarbeitete Verpackung, neue Prüfkriterien, Make-or-Buy-Entscheidungen, Kostenauswirkungen, Anweisungen, Verkaufsunterlagen und mehr. Selbst bei Low-Tech-Konsumgütern kann es kompliziert werden. In anderen Fällen steigt diese Komplexität auf ein atemberaubendes Niveau.

Eine neue Ära der Produktkomplexität

Denken Sie an ein Unternehmen, das Kampfflugzeuge baut. Es beginnt mit einem einzigen Design, dann wird nach der Hälfte des Bauprozesses eine Komponente verbessert – zum Beispiel ersetzt eine Verbundhalterung eine Metallhalterung. Das Problem ist, dass das Unternehmen bereits viele Metallteile von einem externen Lieferanten gekauft hat und sie nicht einfach zurücknehmen kann, als ob sie von Costco kämen. Damit verfügt das Unternehmen nun über zwei Versionen des Flugzeugs mit unterschiedlichen Einbauanleitungen, unterschiedlichen Dokumentationen und potenziell unterschiedlichen Käufern. Multiplizieren Sie das mit den Hunderten von scheinbar kleinen Änderungen, die während des Lebenszyklus eines Flugzeugs stattfinden, und die Möglichkeiten werden überwältigend.

Dies ist besonders charakteristisch für hochtechnisierte Produkte, die in der Flugzeug- und Verteidigungsindustrie hergestellt werden. Boeing zum Beispiel, das in allen 50 Bundesstaaten und 140 Ländern tätig ist, erwarb 2017 mehr als eine Milliarde Teile und gab 43 Milliarden US-Dollar für fast 5.400 Lieferanten aus, von denen jeder wichtige Informationen für das Boeing-Management enthielt. Daher ist es eine gewaltige Aufgabe, alle Teile in einer Lieferkette, Aktionen in der Werkstatt und die damit verbundenen Serviceanforderungen der Kunden zu verfolgen. Aber es ist auch notwendig, Produktivität, Qualität und Compliance zu gewährleisten.

In der Vergangenheit lag die Aufgabe, das Aufgabenspektrum und die Verantwortlichen für deren Erledigung zu verfolgen, bei einem Fertigungsingenieur oder designierten Änderungskoordinator. Meistens ist es für diese Person jedoch unmöglich zu bestätigen, dass alles, was von einer Produkt- oder Prozessänderung benötigt wird, tatsächlich stattgefunden hat. Es ist einfach zu viel los. Und wenn Sie die Dynamik eines sich ändernden Marktes und die sich entwickelnden Ausführungsfähigkeiten des Unternehmens darüber legen, wird es exponentiell komplizierter.

Ein Agent der Vereinfachung

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass das meiste, was heute in der Fertigung stattfindet, ohne zumindest einige digitale Werkzeuge nicht möglich gewesen wäre. Schließlich werden Computer seit mehreren Generationen in einer Vielzahl von Geschäftsaufgaben eingesetzt, was ihre Organisationen weitaus effizienter, genauer, schneller und wirtschaftlicher macht, als sie es mit traditionellen manuellen Methoden jemals hätten tun können. Die aktuelle digitale Technologie geht jedoch über die Tabellenkalkulationen und Datenbanken hinaus, die die erste Welle von Geschäftscomputern markierten.

Heute erweitern kognitive Systeme, die von Algorithmen der künstlichen Intelligenz gesteuert werden, internetfähige autonome Geräte, nicht blinkende verbundene Sensoren, intelligente Plattformen, Blockchains, Drohnen, Roboter und Augmented-Reality-Geräte die Reichweite digitaler Technologie von der Chefetage bis in die Werkstatt und darüber hinaus, Produktivität freizusetzen, menschliche Fähigkeiten zu ergänzen und Wert in der gesamten Wirtschaft freizusetzen.

Digitale Daten sind zum neuen „Klebstoff“ in der Fertigung geworden. Es bündelt Produktionsaktivitäten, um mit größerer Intelligenz, höherer Qualität und schnellerer Reaktion auf Veränderungen zu arbeiten. Wenn jeder Produktionsprozess mit Genealogie dokumentiert wird, die bis zu den Komponenten jedes Lieferanten zurückverfolgt wird, kann ein erheblicher Teil der Komplexität aus dem Produktionsprozess entfernt werden.

Die in einem digitalen Thread erfassten Informationen können Änderungen identifizieren, die für das Engineering-Management in einer komplexen Geschäftsumgebung erforderlich sind. Es kann Warnungen ausgeben, wenn die Produktion angehalten werden sollte, die verschiedenen Schritte bis zum Abschluss verfolgen, sie nach Bedarf kombinieren und ihre Konfiguration verwalten.

Aber trotz all der beeindruckenden Fähigkeiten von Smart Manufacturing, künstlicher Intelligenz und digitalen Threads wird Technologie am besten zum Ausführen von Aufgaben verwendet, nicht zum Verwalten ganzer Jobs. Fortschrittliche Systeme ersetzen keine Menschen und sollten es auch nie tun. Stattdessen kann Technologie die Menschen klüger machen und es ihnen ermöglichen, sich auf die differenzierteren sozialen, ethischen und strategischen Urteile zu konzentrieren, zu denen buchstäblich denkende Maschinen einfach nicht in der Lage sind.

John Fishell ist Vice President of Product Management bei iBASEt.