Standortwahl für Verteilzentren: Strategischer Leitfaden für Führungskräfte

Führungskräfte sehen sich bei der Entwicklung und Ausführung eines erfolgreichen Standortwahlprozesses für Verteilzentren zahlreichen Herausforderungen gegenüber. Diese äußern sich oft in unrealistischen Zeitplänen, unvollständiger Budgetplanung und geografischen Einschränkungen. Weitere Hindernisse sind mangelnde Projekterfahrung des Teams und das Versäumnis, wichtige Beteiligte aus HR, IT oder Finanzen frühzeitig einzubeziehen. Im Folgenden werden wesentliche Imperative definiert, die festgelegt werden müssen, sowie feinere Nuancen, die damit einhergehen.

Gründe für neue Verteilzentren

Aus verschiedenen Gründen – Filialwachstum, Service-Level-Steigerungen, Fusionen und Übernahmen, E-Commerce-Plattformen und Kapazitätsengpässe – ringen Führungskräfte mit der Entscheidung, neue Verteilzentren (DCs) zu ihren Netzwerken hinzuzufügen. Für den Projekterfolg müssen einige Kernfragen vorab beantwortet werden:

• Welche Geschäftsstrategie und welches Ziel wird das neue DC erfüllen?
• Wie wirkt sich das DC auf aktuelle Lieferketten- und Logistikbedürfnisse aus? Typischerweise erfolgt diese Bestimmung durch eine Transport- und Netzwerkanalyse, die Frachteinsparungen über verschiedene Verkehrsträger und Standorte identifiziert.
• Welches Kapital wird benötigt, und wie sieht der Business Case für die Genehmigung aus? Welcher Automatisierungsgrad wird erwartet? Wie wurde das Kapitalbudget erstellt und von wem?
• Welche Belegschaft wird benötigt, um das DC erfolgreich zu betreiben? Wie bewertet das Team Verfügbarkeit, Qualität und Wettbewerb – jetzt und in Zukunft?
• Wie sollten Größe, Umfang und Preis der Anlage selbst aussehen?

Projektteam und Charter

Der Aufbau eines Projektteams wird nun kritisch. Best Practice ist die Ernennung eines Projektleiters für das Unternehmens-Team sowie die Schaffung wichtiger externer Partnerschaften. Das Team muss durch eine Charta ausgerichtet werden, die die oben genannten Verpflichtungen erfüllt.

Drei-Phasen-Modell der Standortanalyse

In dieser Phase sollte die DC-Standortanalyse aus drei Phasen bestehen:

Phase eins: Sammeln

Eine gründliche Machbarkeitsanalyse und Bedarfsdefinition sollte in Übereinstimmung mit operativen Arbeitsströmen durchgeführt werden. Oft aufgrund von Zeitdruck oder mangelndem Stakeholder-Input übersehen oder unvollständig, ist dieser Schritt fundamental für den Projekterfolg.

Phase zwei: Markteintritt

Nach Datensammlung und Prüfung auf Geschäftsbedürfnisse werden der Schwerpunkt und der Suchbereich festgelegt. Jetzt beginnt der eigentliche Prozess. Eine detaillierte Analyse der Trade-offs zwischen Standorten muss durchgeführt werden. Alle wesentlichen Aspekte sollten gewogen werden, einschließlich:

• Infrastruktur- und Transport-Trade-offs für verschiedene Verkehrsträger;
• Arbeitsmarkttiefe, -qualität, -beständigkeit und Risikoniveau;
• Steueranreize und Ausbildungszuschüsse;
• Immobilienkosten, -verfügbarkeit und -lage, einschließlich Kauf vs. Miete, verfügbarer Finanzierung und Kredit, sowie
• Bau-Budgets, Zeitpläne und Materialbeschaffungsbedarf.

Phase drei: Vertrag und Commitment

Da der optimale Standort, das Gebäude, die Belegschaft, die Community und der Logistik-Hub vollständig geprüft wurden, ist es Zeit, Verträge zu schließen und den Prozess der Projektrealisierung zu beginnen. Die größten Risiken liegen hier typischerweise in der Einhaltung von Zeitplan und Budget, behindert durch mangelndes Verständnis oder Granularität in der Bewertung.

Planung, Management und strategische Ausrichtung

Viel des Ansatzes zur DC-Standortwahl besteht aus durchdachter Planung, gutem Projektmanagement und strategischer Ausrichtung an Geschäftsbedürfnissen. Es gibt jedoch zahlreiche weitere Aspekte, die kunstvolle Nuancen und Raffinesse erfordern.

Marktkenntnis und lokale Expertise

Bei der Standortidentifikation erfordert der langwierige Prozess der Verhandlung des richtigen Deals Marktintelligenz, starke Beziehungen und einen wettbewerbsfähigen Plan. Märkte sind hochgradig subjektiv und ohne umfangreiche lokale Feldarbeit und Expertise schwer zu durchschauen. Das Verständnis lokaler Regierungen, Grundstücksbeschränkungen und Eigentumsfragen erfordert tiefe Erfahrung und gute Beratung. 2020 erlebt die industrielle Immobilie schwere Angebotseinschränkungen, Arbeitsmärkte sind bei Spitzenbeschäftigung, und Kapital wird genau geprüft.

Interdisziplinäres Team als Erfolgsfaktor

Es ist essenziell, dass das Unternehmen ein Projektteam hat, das Ingenieurwesen, Logistik und Finanzkenntnisse mit Personal- und Rechtskompetenz kombiniert, um diese Disziplinen für erfolgreiche Ergebnisse zu nutzen.

Ausblick 2020 und darüber hinaus

Die Prognose für neue DC-Standortwahlprojekte bleibt robust für 2020 und die folgenden Jahre. Trotz wirtschaftlicher und geopolitischer Volatilität werden allein in den USA mehr als 250 Millionen Quadratmeter neue Lagerfläche entstehen. Da mindestens 50 % dieses Volumens durch E-Commerce getrieben sind, werden die Preisdrucke auf Bau und Konstruktion erhöht bleiben. Und mit Rekordtiefen bei Lagerarbeitslosigkeit werden Automatisierung und Personalbeschaffung verstärkter Prüfung bedürfen. Ob beim Aufbau eines massiven Import-Fulfillment-Centers oder bei der Eröffnung eines agilen Last-Mile-Standorts in urbanem Umfeld – Unternehmen benötigen leistungsstarke strategische Analysen, kombiniert mit lokalem Sachverstand und Marktintelligenz. All dies ist notwendig, um den strengen Kundenanforderungen an schnellere Services und fehlerfreie Lieferung gerecht zu werden.

Blaine Kelley ist Senior Vice President bei CBRE Industrial and Logistics.