Tail-Spend-Management meistern: Praktischer Leitfaden für Beschaffungsprofis

Da Unternehmensbeschaffungsabteilungen immer schlanker geworden sind und Käufer aufgefordert wurden, mehr mit weniger zu leisten, ist es nur logisch, dass Tail-Spend-Ausgaben mit relativ geringer Ausgabenvolumen-Priorität tendenziell nicht die gleiche Aufmerksamkeit erhalten wie bei robusteren Beschaffungsressourcen.

Geringes Ausgabenvolumen bedeutet nicht zwangsläufig fehlende Einsparpotenziale, denn diese weniger gemanagten Kategorien sind oft die Orte, an denen Lieferantenmargen am höchsten sind.

Dies ist ein Kostenfaktor schlanker Beschaffung: die Unfähigkeit, gute Chancen in bestimmten Tail-Spend-Kategorien zu nutzen.

Damit ein Werk betrieben werden kann, müssen Uniformservice, Abfallentsorger und Schädlingsbekämpfer regelmäßig erscheinen. Das ist nicht verhandelbar. Uniformen müssen geliefert werden. Abfall muss abgeholt werden. Schädlinge müssen bekämpft werden. Und so gibt es, wenn der Vertrag ausläuft, einen Moment, der die sonst vorherrschende interne Trägheit in diesen Bereichen überwindet.

Für diese kurzen Momente rücken diese niedrigeren Ausgaben auf die Prioritätenliste eines beschäftigten Käufers, obwohl dieser Fokus in einer schlanken Beschaffungsabteilung nie lange anhält. Bald genug wird eine neue Vereinbarung unterzeichnet oder eine Verlängerung gewährt, und der Käufer kehrt zu höheren Prioritäten zurück.

Die Strategie, wenn man sie so nennen kann, ist vollständig reaktiv: eine drohende Vertragsablauf erfordert Aufmerksamkeit. Eine neue Verpflichtung wird eingegangen. Dann wandert die Aufmerksamkeit woanders hin, bis sie wieder gefordert wird.

Bei diesen typischerweise mismanagten Ausgaben ist die größte Konkurrenz interne Unternehmens-Trägheit. Das Versäumnis, Uniformen, Abfallentsorgung oder Schädlingsbekämpfung zu sichern, mag auf Werksebene eine Katastrophe sein, aber niemand verwandelt sich in einen Kürbis, wenn sie nicht nächste Woche 30 % oder 40 % bei diesen Services sparen – selbst wenn es völlig möglich wäre.

In schlanken Beschaffungsabteilungen arbeiten viele Käufer nur an dem, was zu jedem Zeitpunkt absolut nicht verhandelbar ist, und haben nichts als eine reaktive Strategie für den Großteil ihres Ausgabenportfolios.

Geht ein Deal auf Category-Manager-Ebene verloren, lautet die Ausrede: „Ich arbeite an MRO, Energie oder Logistik, also kann ich mir das jetzt nicht ansehen.“ Was übersetzt heißt: „Ich habe keine Strategie für das Zeug, an dem ich gerade nicht aktiv arbeite.“

P&L-Verantwortliche, Beschaffungsleiter und Finanzmanager sollten Beschaffungsteam-Mitglieder folgende zwei Fragen stellen:

1. In welchen Kategorien sind Sie derzeit tief eingebunden?
2. Was ist Ihre Strategie für die Kategorien, in denen Sie nicht tief eingebunden sind?

Die Chancen stehen gut, dass Sie von Antwort 2 nicht sonderlich beeindruckt sein werden, und ein lehrbarer Moment entsteht.

Man sagt oft, man kann gut in seinem Job sein, indem man gute Arbeit in den größten Prioritätskategorien leistet. Aber großartig im Job zu sein erfordert eine Strategie über das gesamte Portfolio – sogar die Kategorien, an denen Sie derzeit nicht aktiv arbeiten.

Ihre Lieferanten wissen, dass Sie schlank sind, was Sie zum Ziel macht. In Umgebungen, in denen Beschaffung zunehmend aufgefordert wird, mehr mit weniger zu leisten, muss eine Strategie über alle Ausgaben – nicht nur die höchsten Prioritätskategorien zu diesem Zeitpunkt – nicht verhandelbar sein.

Wenn Sie die Kategorien identifizieren, die eine Strategie benötigen, beachten Sie diese Realität: Nur weil ein Käufer nicht „aktiv an“ einem bestimmten Aufwand arbeitet, heißt das nicht, dass sie keine wertvolle Zeit an diese Kategorie verlieren.

Bei Ablenkungen sind nicht alle Ausgaben gleich, und der Bereich der Tail-Spend-Ausgaben wird von einigen besonders ablenkenden Kategorien bewohnt. Wenn gemietete Uniformen in Werk 16 nicht zurückgegeben werden, wird das Problem an Ihren Käufer eskaliert. Werk 11 beschwert sich über „Container-Überfüllung“-Gebühren auf Abfallrechnungen, und Ihr Käufer wird in den Streit hineingezogen. Werk 5’s Schädlingsbekämpfer sagt, der Standort braucht eine 200.000 $ Begasung. Stimmt das wirklich? Und ist der Preis richtig?

Ihr Käufer „arbeitete nicht an“ diesen Kategorien. Aber alle Ablenkungen fressen sich ganz sicher in die Produktivität bei den höher priorisierten Initiativen, die tatsächlich „auf ihrem Radar“ sind.

Mit der richtigen Strategie können Sie nicht nur Geld in diesen Kategorien sparen. Sie können auch die Produktivität Ihres Teams steigern, indem Sie die kontinuierlichen Ablenkungen aus diesen Ausgaben reduzieren.

Das Ding an vielen dieser „unter-dem-Radar“-Tail-Spend-Ausgaben: Sie sind per Definition heimtückisch. Sie greifen an, wenn Sie nicht hinschauen. Und wie besprochen, ist nicht nur Ihr Ergebnis unter Angriff – es ist auch die wertvolle Zeit und der Missionsfokus Ihres Teams. Jede Strategie, die keine Abwehrmechanismen gegen diese kontinuierlichen Angriffe einbaut, wird unzureichend sein.

Effektives Vertragsmanagement allein wird in diesen Kategorien nie ausreichen. Selbst ein optimaler Vertrag kann nicht die gesamte Bandbreite der Bemühungen eines Lieferanten abwehren, Ausgaben zu erhöhen, noch kann er Feld-Ablenkungen verhindern, die an der Produktivität Ihres Teams nagen. Es sind nicht bessere Verträge, die Sie brauchen (obwohl Sie die vielleicht auch brauchen), es sind bessere Strategien.

Die Ausgabenmanagement-Welt bietet viele Lösungen für überlastete Beschaffungsabteilungen unter Druck, Einsparungen zu liefern. Prüfen Sie Ihre Optionen, aber seien Sie gewarnt: Viele der angebotenen „Lösungen“ lösen nicht die kniffligsten, anhaltenden Probleme mit komplexen Tail-Spend-Kategorien, und Sie werden sich mit denselben Ablenkungen und Ergebnis-Erosion konfrontiert sehen, die Sie immer ertragen haben.

Ihre Strategie kann nicht bei Sourcing und Deal-Making enden. Bei vielen Tail-Spend-Ausgaben wird jede Strategie, die Beschaffung ohne Management anbietet, das Ziel verfehlen und Sie exponiert lassen. Aber die richtige Strategie kann die schnellen Siege liefern, die Sie brauchen, während sie gleichzeitig anhaltende Problemzonen für Ihr Geschäft löst. Vielleicht können Sie dann endlich aufhören, Ihrem eigenen Schwanz hinterherzujagen.

Rich Ham ist CEO von Fine Tune.