Wie ausgereift ist Ihr Ansatz für Rohstoffrisiken?

Beschaffungsteams und ihre Organisationen haben während der COVID-19-Pandemie viel gelernt. Aber eine der wichtigsten Lehren, die Beschaffungsexperten aus den letzten zwei Jahren gezogen haben, ist, wie wichtig es ist, über eine ausgereifte Strategie für das Rohstoffrisikomanagement zu verfügen.

Unternehmen, die einen hohen Reifegrad im Rohstoffrisikomanagement erreicht haben, sind sich nicht nur der bestehenden und neu entstehenden Faktoren bewusst, die die Kosten und die Verfügbarkeit von Gütern beeinflussen, von denen sie abhängig sind – sie sind in der Lage, diese Schwankungen in wertsteigernde Chancen umzuwandeln.

Nehmen Sie ein Unternehmen wie Nomad Foods. Als die Pandemie ausbrach, wusste sie, dass es in allen wichtigen Kategorien zu großen Störungen kommen würde. Aber es wusste auch, dass sie einen großen Einfluss auf die Nachfrage aus dem neu geschlossenen Gastgewerbe haben und wahrscheinlich kurzfristig zu einem erheblichen Überangebot an verderblichen Waren führen würden.

Ausgestattet mit umfassenden, zuverlässigen Informationen zu Kategorien und Erkenntnissen konnte das Unternehmen diese Gelegenheit nutzen, während seine Konkurrenten um die kontinuierliche Versorgung mit lebenswichtigen Gütern kämpften. Dadurch konnte eine Versorgungskrise in eine Chance zur Wertschöpfung umgewandelt werden, während die Geschäftskontinuität gewahrt bleibt.

Jedes Beschaffungsteam würde gerne in dieser Position sein, mit einem kontinuierlichen Fluss von Erkenntnissen, die die Teams vor Markt- und Kategorieänderungen bewahren und in der Lage sind, Strategien jederzeit anzupassen. Aber diesen Reifegrad des Rohstoffrisikomanagements zu erreichen, ist viel leichter gesagt als getan.

In der Praxis stellen wir fest, dass Unternehmen im Allgemeinen über eine Reifekurve von Commodity Risk Intelligence verteilt sind, von Unternehmen in der Anfangsphase der Entwicklung von Commodity Insights bis hin zu Unternehmen, die Echtzeitdaten verwenden, um prädiktive Analysen voranzutreiben.

Im Folgenden sind drei wichtige Phasen aufgeführt, die Unternehmen auf ihrem Weg zur Reife des Rohstoffrisikomanagements durchlaufen.

Die frühen Phasen des Rohstoffrisikomanagements. Unternehmen, die ganz am Anfang ihres Rohstoffrisikomanagements stehen, haben noch nicht viele formalisierte Pläne oder Lösungen umgesetzt. Überwiegend konzentrieren sie sich ausschließlich auf Kostenbegrenzung und -kontrolle und arbeiten daran, sicherzustellen, dass sie kontinuierlich das bekommen, was sie brauchen, zum richtigen Preis.

Dies spiegelt sich auch in der Arbeitsweise von Waren- und Kategoriemanagern in diesen Teams wider. Sie neigen dazu, in Silos zu operieren und ihre Bemühungen auf Verhandlungen und Kosteneinsparungen zu konzentrieren, ohne sich über die umfassendere Unternehmensstrategie Gedanken zu machen.

Aus Datensicht verlassen sich Unternehmen in der Regel auf historische Erkenntnisse in Bezug auf frühere Rohstoffpreistrends, Angebot und Nachfrage sowie vorgelagerte Kostentreiber. Das schränkt ihre Fähigkeit ein, proaktive Entscheidungen zu treffen, um Strategien zu optimieren und Risiken zu vermeiden, und lässt sie oft Lieferanten ausgeliefert sein, die viel mehr darüber wissen, was in ihren Kategorien vor sich geht.

Wenn diese Beschreibung nach Ihrer heutigen Organisation klingt, finden Sie im Folgenden einige wertvolle Maßnahmen, mit denen Sie sofort beginnen können, um Ihre Reise voranzutreiben.

• Schaffen Sie eine formalisierte Struktur rund um das Rohstoffrisikomanagement und nutzen Sie diese, um die Aktivitäten der Manager an Ihren strategischen Zielen auszurichten.
• Führen Sie Ihre Kategoriedaten zu einer einzigen Quelle der Wahrheit zusammen und stellen Sie sicher, dass alle in Ihrem Team auf den gleichen Erkenntnissen basieren.
• Erkunden Sie alternative Datenquellen und suchen Sie nach Möglichkeiten, um aktuelle Erkenntnisse und Informationen zu gewinnen, um die bisherige Ansicht der Kategorieleistung zu erweitern, die Sie heute haben.

Risikomanagement für Rohstoffe mit mittlerer Laufzeit. Da Unternehmen beginnen, Daten taktischer zu verwenden und ihren Fokus von einer einfachen Kostensenkung auf langfristigere Maßnahmen zur Kostenkontrolle verlagern, bewegen sie sich in das, was wir die Phase des Rohstoffrisikomanagements mit mittlerer Reife nennen.

Organisationen in dieser Phase verfügen in der Regel über klare Richtlinien und Prinzipien, die es Beschaffungsteams ermöglichen, strategischer zu agieren und eine definierte Rolle im Risikomanagement zu spielen.

Während sich die Unternehmen der ersten Phase bei ihren Entscheidungen auf ihr Bauchgefühl und historische Daten verlassen, haben Unternehmen der zweiten Phase Appetit auf Analysen und Informationen, die durch aktuelle und zuverlässige Daten ermöglicht werden. Sie können diese Daten verwenden, um schnelle und fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, was, wann und von wem sie gekauft werden sollen.

Diesen datengesteuerten Prozessen fehlt jedoch oft eine klare Struktur, was häufig dazu führt, dass Daten einfach in den Schoß der Entscheidungsträger fallen und von ihnen erwartet wird, sie schnell in Maßnahmen umzusetzen.

Wenn es sich nach Ihrem Unternehmen anhört, gehen Sie wie folgt vor, um zur nächsten Phase zu gelangen:

• Verwenden Sie Analyse-, Prognose-, Modellierungstools und Technologien zur Bereitstellung von Erkenntnissen, um allen Informationen zur Verfügung zu stellen, auf die sie schnell reagieren können.
• Überwachen Sie die Märkte kontinuierlich und stellen Sie einen konsistenten Einblick in Märkte, Lieferanten und Kundenquellen sowie fachmännisch kuratierte Drittanbieter-Datensätze sicher.
• Nutzen Sie alle verfügbaren Daten und Funktionen, um über das, was heute passiert, hinauszublicken und zu einer eher vorausschauenden Sicht auf die Märkte zu wechseln, basierend auf den vollständigen Daten, die Sie aus verschiedenen Quellen zusammengetragen haben.

Ausgereiftes Rohstoffrisikomanagement. Organisationen in der Endphase der Reife verwenden interne und externe Daten, um eine zuverlässige, vorausschauende Echtzeitansicht der Rohstoffmärkte zu erstellen, von denen sie abhängig sind. Aus dieser Sicht kann das Rohstoffrisikomanagement zu einer Kernaufgabe des Beschaffungsteams werden und jeder kann klar erkennen, wie sich seine Entscheidungen und Handlungen auf das Gesamtrisiko auswirken können.

Der größte Unterschied zwischen diesen Unternehmen und denen weiter unten auf der Reifegradkurve ist jedoch in ihrer Kultur zu sehen. In einem Unternehmen, das die Reife des Rohstoffrisikomanagements erreicht hat, interessieren sich die wichtigsten Interessengruppen aktiv für den strategischen Wert der Beschaffung und begrüßen die Erkenntnisse der Abteilung bei strategischen Gesprächen.

Die zuverlässige Bereitstellung prädiktiver Erkenntnisse ermöglicht es Beschaffungsteams, das Unternehmen selbst durch die wichtigsten Angebots- und Marktkrisenereignisse zu steuern. Dies wiederum hilft der Abteilung, die Aufmerksamkeit und den Respekt strategischer Entscheidungsträger zu gewinnen und der Abteilung ihren rechtmäßigen Sitz am Tisch zu geben.

Selbst in Unternehmen, die diese letzte Reifephase erreicht haben, gibt es noch Raum für Verbesserungen beim Risikomanagement und bei der täglichen Arbeit. Wenn Sie der Meinung sind, dass sich Ihr Team in dieser Phase befindet, sollten Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen, um Ihre Risikostrategie und Ihren Betrieb zu optimieren:

• Stellen Sie sicher, dass Waren- und Kategoriemanager nicht in Silos verfallen, wenn sie schnellen Zugriff auf zuverlässige Daten und Erkenntnisse haben, und stellen Sie sicher, dass sie Teil der strategischen Risikoentscheidungen auf Vorstandsebene sind.
• Modellieren Sie mithilfe von Vorhersagefunktionen kontinuierlich für die Zukunft, auch wenn Sie heute große Herausforderungen angehen, um sicherzustellen, dass Ihre Erkenntnisse nie lücken und Sie für alles gerüstet sind, was morgen bringt.
• Fördern Sie die Zusammenarbeit mit allen relevanten Unternehmensbereichen, um den strategischen Wert zu demonstrieren, den Beschaffungsteams in allen Bereichen liefern können, von der Risikominderung über die Unterstützung der Nachhaltigkeit bis hin zur Ermöglichung von Produktinnovationen.

Omer Abdullah ist Mitbegründer und Geschäftsführer von Der Smart Cube.