Globale Supply-Chain-Resilienz meistern: Bewährte Strategien zur Risikoreduzierung

Die komplexe, hypervernetzte Natur globaler Lieferketten macht sie extrem anfällig für eine Reihe von Risikofaktoren. 2019 erlebten Unternehmen neue Volatilitätsniveaus bei Rohstoff- und Energiepreisen, Zins- und Wechselkursen sowie allgemeinen internationalen Handelsbedingungen. 2020 wird es wahrscheinlich weiterhin turbulent bleiben.

Wahrscheinliche Störfaktoren für das kommende Jahr

• Anhaltende Handelskonflikte zwischen den USA und ihren wichtigsten Handelspartnern,
• Zunehmender Nationalismus und Protektionismus, die Handel einschränken,
• Unsicherheit rund um Brexit und seine weiteren Auswirkungen auf die EU,
• Steigende Lieferkettenrisiken und -kosten durch klimabezogene Ereignisse und gesetzliche Anforderungen,
• Volatilität in Energiemärkten,
• Potenzielle Marktkorrekturen getrieben durch Rekordverschuldung und steigende Zinsen, und
• Erhöhter Verbraucherdruck zur Verbesserung von Nachhaltigkeit und Transparenz entlang der Lieferkette.

Reaktiv statt proaktiv: Die Vorbereitungslücke

Forschung zeigt, dass viele Unternehmen, obwohl vorgewarnt über diese Risiken, immer noch reaktiv statt proaktiv agieren. Eine Studie von Russell Reynolds, einer Führungs- und Suchfirma, fand 534 Unternehmen in nahezu einhelliger Übereinstimmung, dass eine Rezession wahrscheinlich ist. Doch nur 8 % gaben an, sich gut vorbereitet zu fühlen, um einen solchen Abschwung zu navigieren. Ähnlich: Während die Top-5-Bedenken im Global Risk Report des Weltwirtschaftsforums alle mit Klimawandel zusammenhingen, schaffte das Thema es nicht in die Top 10 einer Umfrage unter Geschäftsführern.

Anpassung als Imperativ

Da die Störungsrate über alle Branchen steigt, ist es imperativ, dass Unternehmen sich schnell anpassen. Sie müssen Fertigung und Distribution optimieren und sicherstellen, dass alle Lieferanten das inhärente Risiko jedes Produkts, jeder Dienstleistung oder jeder wertschöpfenden Aktivität managen. Angesichts erhöhter Volatilität müssen Organisationen gut in kontinuierlicher Verbesserung, Transformation und Neuerfindung sein.

Risikoscheu stellt eine große Bedrohung dar. Unternehmen, die Disruptoren ignorieren und weitermachen wie immer, werden zweifellos Margenerosion und Verlust von Wettbewerbsvorteilen erleben.

Dokumentiertes End-to-End-Risikomanagement

Ein dokumentiertes, End-to-End-Supply-Chain-Risikomanagement-Programm ist kritisch für Wachstum, Rentabilität und Unternehmensüberleben. Die Optimierung der Lieferkette aus Risiko-, Kosten-, Cash-, Qualitäts- und Wachstumsperspektive wird helfen, Lieferantenbeziehungen zu sichern, Lieferengpässe zu verhindern und sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen sowohl legal als auch ethisch operiert. Durch einen Total Value Optimization Ansatz für Risiko erhöhen Geschäftsführer Transparenz und ermöglichen messbare Verbesserungen über die globale Lieferkette. Führungskräfte können Ergebnisverbesserungen quantifizieren, operative und Working-Capital-Risiken und -Chancen identifizieren und einen dokumentierten Implementierungsfahrplan für Verbesserungen entwickeln.

Vier Wertdomänen der Risikoreduzierung

Unternehmen, die sich auf Risikoreduzierung bei gleichzeitiger Supply-Chain-Optimierung einlassen, erleben vier Wertdomänen:

• Digitales Supply-Chain-Design und Entscheidungsfindung. Organisationen können Risiko-Trade-offs mit der Fähigkeit balancieren, Supply-Chain-Netzwerkoperationen zu modellieren, optimieren und simulieren. In einer digital ermöglichten Lieferkette ist es möglich, Echtzeitdaten zu nutzen, um die besten Transportrouten und Bestandslevels für den aktuellen Zustand zu finden und proaktiv auf potenzielle Lieferkettenereignisse vorzubereiten. Notfallplanung wird einfacher mit der Fähigkeit, Szenarien disruptiver Events durchzuspielen und schnell auf neue Variablen zu reagieren.
• Globale Fertigungs- und Distributions-Footprint-Optimierung. In einem volatilen Geschäftsumfeld ist es kritisch, dass Organisationen ihren globalen Fertigungs-Footprint prüfen, um sicherzustellen, dass jede wertschöpfende Aktivität in einer angemessen risikoarmen geografischen Lage stattfindet, um den größtmöglichen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
• Sourcing-Optionalität. Ein höheres Maß an Optionalität und Entlastung aufzubauen, ist erste Priorität, wenn Unternehmen auf geopolitische Ereignisse reagieren und sich auf einen wahrscheinlichen wirtschaftlichen Abschwung vorbereiten.
• Lieferanten-Risikomanagement und Transparenz. Die Implementierung eines End-to-End-genehmigten Lieferantenprozesses und Vorqualifizierungsprogramms zum Schutz von Marken, Kostenreduzierung, Risikominimierung, Transparenzsteigerung und verbesserter Lieferantenleistung ist in der heutigen unsicheren Welt kritisch.

Handlungsaufforderung

Unsicherheit ist gekommen, um zu bleiben, mit Risikofaktoren, die sich im kommenden Jahr wahrscheinlich intensivieren. Eine gut dokumentierte, End-to-End-Supply-Chain-Risikostrategie ist kritisch für Wachstum, Rentabilität, Seelenfrieden und Unternehmensüberleben. Wenn Sie keinen dokumentierten Supply-Chain-Kontinuitäts- und Katastrophenwiederherstellungsplan haben, müssen Sie schnell einen entwickeln. Wenn Sie einen haben, müssen Sie ihn jetzt testen.

Collin Ziemerink ist Executive Vice President of Industrial Manufacturing and Services bei MainePointe. Neil Willings ist Head of Supplier Risk bei SGS.