Wie Timing und Glück den Produktfluss für Ricoma während der Pandemie gewährleisteten

Inmitten der schlimmsten globalen Lieferkettenkrise der letzten Zeit suchen einige Unternehmen nach kreativen Wegen, um schwere Staus in Seehäfen und Binnenfrachtterminals zu umgehen.

Nimm Ricoma. Der Hersteller von Stickmaschinen stellte fest, dass sich die kürzliche Eröffnung eines neuen Lagers in Kalifornien als Alternative zu seinem bestehenden Eingangshafen in Miami ausgezahlt und dazu beigetragen hat, den Produktfluss auf den Markt zu halten.

Ricoma wurde 1998 als Verkäufer von Nähmaschinen geboren. Um 2007 wechselte das Unternehmen in den Stickereisektor, als es mit dem Bau von Maschinen in China für den weltweiten Vertrieb begann. Chief Executive Officer Henry Ma gründete daraufhin ein Schwesterunternehmen namens Garmeo, eine Plattform für die Personalisierung von Stickdekorationen für Bekleidungsmarken. In einem Beispiel für kreatives Cross-Marketing können bei Garmeo aufgegebene Bestellungen zur Produktion an Personen weitergeleitet werden, die mit Ricoma-Maschinen ausgestattet sind.

Ricoma beschäftigt rund 300 Mitarbeiter im eigenen Werk in Shenzhen, wo mehr als 80 % der Produkte bezogen werden. Diese Regelung setzt das Unternehmen im Falle einer Störung des Warenflusses aus China einem gewissen Risiko aus. Wie viele andere US-Unternehmen, die auf die Produktion in diesem Land angewiesen sind, sah sich Ricoma in letzter Zeit ernsthaften Engpässen bei Containern und Reedereien ausgesetzt, die bereit sind, ihre Fracht planmäßig (oder überhaupt) zu bewegen.

Ma beschreibt das Problem, mit dem Ricoma im dritten Quartal des letzten Jahres konfrontiert war, als zweifach. Erstens litt es unter der vorübergehenden Stilllegung der Fabrikproduktion in China infolge der COVID-19-Pandemie. „Während dieser Zeit“, erinnert er sich, „verkauften wir noch viele Maschinen, konnten aber nicht genug produzieren, um die Nachfrage zu decken.“

Mit der Wiedereröffnung chinesischer Fabriken im vierten Quartal stieg das Volumen der Containertransporte aus Asien drastisch an. Plötzlich waren Ricoma und viele andere Verlader nicht in der Lage, genügend Container zu beschaffen, um ihre Produkte nach Nordamerika und an andere Orte der Welt zu transportieren. Und als es dem Unternehmen gelang, Slots auf Schiffen zu buchen, war der Preis bis zu dreimal höher als zuvor.

Für Ricoma führte das duale Dilemma zu dem, was Ma als „Epiphanie“ bezeichnet. „Es war eine Krise“, erinnert er sich, „aber gleichzeitig eine große Chance. Meine damalige Philosophie war, dass wir, wenn wir das Problem der Lieferkette lösen, viele Kunden gewinnen könnten, einfach weil wir Lagerbestände haben.“

Natürlich leichter gesagt als getan, aber das war für Ricoma eine entscheidende Erkenntnis. Sie würde potenzielle Kunden verlieren, die nicht drei Monate warten wollten, um eine Maschine zu bekommen, und gerne zu einem anderen Hersteller wechseln würden, der sie schneller liefern könnte. Also machte sich Ma daran, sicherzustellen, dass seine Versorgungslinien offen und stabil blieben.

Er war entschlossen, die notwendigen Container und Überfahrten zu jedem Preis zu beschaffen, auch wenn dies seinen Gewinn stark beeinträchtigte. „Ich würde lieber langfristig Kunden und Marktanteile gewinnen und kurzfristig weniger verdienen“, sagt er. Die starke Liquiditätsposition von Ricoma zu dieser Zeit erlaubte dem Unternehmen einen gewissen Spielraum bei den Kosten.

Der zweite Vorteil, den das Unternehmen besaß, war eine Frage des Glücks und des Timings. In dem Moment, als die Lieferketten aus Asien zu verstopfen begannen, schloss Ricoma ein neues Lager in der südkalifornischen Stadt Rancho Cucamonga, in das einige ursprünglich für Miami bestimmte Lieferungen umgeleitet wurden. Dieser Schritt gab ihm zwei Optionen für den Vertrieb in den USA.

Bei der Entscheidung, einige Sendungen über südkalifornische Häfen zu leiten, lief Ma direkt in die starke Überlastung, die die Seeterminals in dieser Gegend seit Monaten heimsuchte. Aber die Verzögerungen waren nicht schlimmer als die zusätzlichen 15 Tage, die zuvor benötigt wurden, um Container durch den Panamakanal und in den Hafen von Miami zu schicken, sodass die Zeitpläne ziemlich ausgeglichen waren. Auf jeden Fall, sagt Ma, „konzentrierte ich mich nur darauf, alles an Land zu bringen.“

Es bleibt ein Problem, die erforderliche Anzahl von Seecontainern in die Hände zu bekommen, was Ricoma dazu zwingt, den Produkten mit der besten Rendite und der größten Nachfrage den Vorrang zu geben. Derzeit bewegt das Unternehmen etwa 75 % seiner Container von Asien über Südkalifornien, da Ausrüstung und Slots nach Miami „immer noch weniger und teurer sind“, sagt Ma. Da Ricoma in Kalifornien weniger Mitarbeiter unterhält als in Miami, war der Wechsel nicht einfach. „Aus betrieblicher Sicht ist es ein Kampf, genügend Aufträge zu erfüllen“, sagt er.

Da die Überlastung der Häfen und andere Probleme der Lieferkette nachlassen, wird Ricoma wahrscheinlich eine 50-50-Aufteilung der eingehenden Container zwischen Südkalifornien und Miami anstreben. In jedem Fall ist das zweite Lager dauerhaft. Obwohl es nicht im Hinblick auf die Pandemie gebaut wurde, diente es als wichtiges Druckventil für eine Versorgungspipeline, die in Zeiten unterbrochener oder ungewöhnlich hoher Nachfrage anfällig für Störungen war.

„Es war ein großartiges Timing, dass wir dieses Lager rechtzeitig absichern konnten, als die Lieferkettenprobleme zu explodieren begannen“, bemerkt May. „Das war die Rettung für uns.“