Wie Timing und Glück Ricomas Stickmaschinen während der Pandemie im Fluss hielten

Mitten in der schlimmsten globalen Lieferkettenkrise der jüngeren Geschichte finden einige Unternehmen kreative Wege, um schwere Überlastungen an Seehäfen und Binnenfrachtterminals zu umgehen.

Nehmen wir Ricoma. Der Hersteller von Stickmaschinen stellte fest, dass die kürzliche Eröffnung eines neuen Lagers in Kalifornien sich als Alternative zum bestehenden Einfuhrhafen Miami auszahlte und half, den Produktfluss zum Markt aufrechtzuerhalten.

Ricoma wurde 1998 als Verkäufer von Nähmaschinen gegründet. Um 2007 erfolgte der Übergang in den Stickereisektor, als das Unternehmen begann, Maschinen in China für den weltweiten Vertrieb zu bauen. CEO Henry Ma gründete anschließend ein Schwesterunternehmen namens Garmeo, eine Plattform zur Individualisierung von Stickverzierungen für Bekleidungsmarken. In einem Beispiel kreativen Cross-Marketings können auf Garmeo aufgegebene Bestellungen zur Produktion an Personen mit Ricoma-Maschinen weitergeleitet werden.

Ricoma beschäftigt rund 300 Mitarbeiter in der eigenen Fabrik in Shenzhen, wo über 80 % der Produkte beschafft werden. Diese Vereinbarung setzt das Unternehmen einem gewissen Risiko aus für den Fall einer Störung des Warenflusses aus China. Wie viele andere US-Unternehmen, die auf Produktion in China angewiesen sind, sah sich Ricoma kürzlich mit schwerem Containermangel konfrontiert sowie mit Ozeancarriern, die bereit waren, die Fracht planmäßig (oder überhaupt) zu bewegen.

Ma beschreibt das Problem, mit dem Ricoma im dritten Quartal des vergangenen Jahres konfrontiert war, als zweifach. Erstens litt das Unternehmen unter der vorübergehenden Stilllegung der Fabrikproduktion in China aufgrund der COVID-19-Pandemie. „In dieser Zeit“, erinnert er sich, „verkauften wir noch viele Maschinen, konnten aber nicht genug produzieren, um die Nachfrage zu decken.“

Mit der Wiedereröffnung chinesischer Fabriken im vierten Quartal kam ein drastischer Anstieg des Containeraufkommens aus Asien. Plötzlich waren Ricoma und viele andere Verlader nicht in der Lage, genügend Container für den Transport ihrer Produkte nach Nordamerika und andere Weltregionen zu erhalten. Und wenn dem Unternehmen die Buchung von Schiffsplätzen gelang, war der Preis bis zu dreimal höher als auf vorherigem Niveau.

Für Ricoma führte das doppelte Dilemma zu dem, was Ma als „Erleuchtung“ beschreibt. „Es war eine Krise“, erinnert er sich, „aber gleichzeitig eine große Chance. Meine Philosophie war damals: Wenn wir das Lieferkettenproblem lösen können, können wir viele Kunden gewinnen, einfach weil wir Lagerbestand haben.“

Leichter gesagt als getan, aber das war eine entscheidende Erkenntnis für Ricoma. Das Unternehmen drohte, potenzielle Kunden zu verlieren, die nicht drei Monate auf eine Maschine warten wollten und gerne zu einem anderen Hersteller wechselten, der schneller liefern konnte. Also machte sich Ma daran, sicherzustellen, dass seine Versorgungslinien offen und stabil blieben.

Er war entschlossen, die notwendigen Container und Schiffsplätze zu jedem Preis zu bekommen, auch wenn das die Marge stark schmälerte. „Ich gewinne lieber langfristig Kunden und Marktanteile und mache kurzfristig weniger Gewinn“, sagt er. Ricomas starke Liquiditätsposition erlaubte damals Spielraum bei den Kosten.

Der zweite Vorteil war eine Frage von Glück und Timing. Genau in dem Moment, als Lieferketten aus Asien zu verstopfen begannen, schloss Ricoma den Kauf eines neuen Lagers in der südkalifornischen Stadt Rancho Cucamonga ab, wohin es begann, einige ursprünglich für Miami bestimmte Sendungen umzuleiten. Dieser Schritt gab dem Unternehmen zwei Vertriebsoptionen in den USA.

Bei der Entscheidung, einige Sendungen über südkalifornische Häfen zu leiten, lief Ma direkt in die schwere Überlastung, die die maritimen Terminals in dieser Region seit Monaten plagt. Doch die Verzögerungen waren nicht schlimmer als die zusätzlichen 15 Tage, die es zuvor brauchte, Container durch den Panamakanal in den Hafen von Miami zu schicken – so glichen sich die Zeitpläne ziemlich aus. Jedenfalls sagt Ma: „Ich war einfach darauf fokussiert, irgendetwas an Land zu bekommen.“

Die Beschaffung der benötigten Anzahl an Seecontainern bleibt ein Problem, das Ricoma zwingt, Produkte mit der besten Rendite und größter Nachfrage zu priorisieren. Derzeit bewegt das Unternehmen etwa 75 % seiner Container aus Asien durch Südkalifornien, da Ausrüstung und Slots nach Miami „immer noch weniger und teurer“ sind, so Ma. Da Ricoma in Kalifornien ein kleineres Team als in Miami unterhält, war der Wechsel operativ nicht einfach. „Es ist ein Kampf, genug Aufträge zu erfüllen“, sagt er.

Da sich Hafenüberlastung und andere Lieferkettenprobleme zu lösen beginnen, wird Ricoma wahrscheinlich eine 50-50-Aufteilung der eingehenden Container zwischen Südkalifornien und Miami anstreben. In jedem Fall ist das zweite Lager dauerhaft. Obwohl es nicht mit der Pandemie im Hinterkopf gebaut wurde, diente es als wichtiges Überdruckventil für eine Lieferpipeline, die in Zeiten unterbrochener oder ungewöhnlich hoher Nachfrage anfällig für Störungen war.

„Es war großartiges Timing, dass wir das Lager genau dann sichern konnten, als die Lieferkettenprobleme anfingen zu explodieren“, bemerkt Ma. „Das war unsere Rettung.“