Schneller COVID-19-Impfstoff-Rollout: Erfolgsfaktoren und Zukunftsinsights

Präsident Biden übertraf sein ursprüngliches Ziel, 100 Millionen COVID-19-Impfdosen in seinen ersten 100 Amts tagen zu verabreichen, bei Weitem – er erreichte die Marke bereits am Tag 58. Doch die Initiative der Administration hätte ohne substanzielle Fertigungs- und Logistikinfrastruktur nicht gelingen können.

Trotz aller Unwägbarkeiten von Murphys Law übte die nationale Fertigungsbasis bereits „unglaublich gute Kontrolle“ über ihre Lieferkette aus – von Materialbeschaffung bis Auslieferung –, bevor Biden sein ehrgeiziges Versprechen gab, sagt Sean Riley, VP Global Industry Solutions bei Software AG. Und anschließend war die Industrie in der Lage, starke Fertigungspraktiken hochzufahren, die es vielen Unternehmen ermöglichten, von der Produktion alltäglicher Materialien auf solche zu pivoten, die für die Pandemiebewältigung essenziell galten.

Unternehmen, die den Impfstoff produzierten, zeigten eine bemerkenswerte Kooperationsbereitschaft. Als Johnson & Johnson in seinem eigenen Fertigungsplan auf Hindernisse stieß, schloss es einen Lizenzdeal mit Merck & Co., Inc., um zusätzlichen Wirkstoff zu produzieren, den J&J-Impfstoff zu formulieren und in den USA abzufüllen.

Produktion außerhalb der USA war entscheidend, um den amerikanischen Impfbedarf zu decken. Tatsächlich wurde der weit überwiegende Teil der Dosen im Ausland hergestellt, so Riley. Dennoch gab es signifikante Herausforderungen, den Impfstoff auf den Markt zu bringen. „Würde man ein vollständiges Post-Mortem machen, sähe es mehr aus wie eine Ente über Wasser“, sagt er. „Unter Wasser paddeln die Füße wie verrückt.“

Krisen lösen Handeln aus. Im Fall von COVID-19 waren „heroische Anstrengungen“ von Herstellern und Produzenten wahrscheinlich durch die kurzfristige Natur des Projekts und die Dringlichkeit der Reaktion auf das sich rasant ausbreitende Coronavirus möglich. „Ich glaube nicht, dass es unbedingt möglich ist, diese Transitionen langfristig durchzuhalten“, sagt Riley.

Er erinnert sich an ein Unternehmen, das eine ERP-Software-Implementierung durchführte – natürlich keine Frage von Leben und Tod wie die Impfkampagne – bei der Logistik- und Customer-Service-Koordinatoren vorübergehend im Büro schliefen, um den Job zu erledigen. „Sie haben es geschafft und sind auf der anderen Seite rausgekommen, aber man kann das nicht nachhaltig betreiben.“

Logistik und Distribution des Impfstoffs waren größtenteils hocheffizient – zumindest bis zur Last Mile. Drei Basis-Modelle wurden verfolgt, laut Riley: Einzelpaletten mit Kühlboxen, die den Impfstoff auf richtiger Temperatur halten, meist per Luftfracht weltweit transportiert; Paletten oder multiple Kühlboxen, die durch Cross-Dock-Facilities gehen, dann zur Final Delivery; und Aufteilung der Medikamente in Einzeldosen für diverse Standorte. Die gewählte Methode hing von der Größe der empfangenden Einrichtung und ihrer Fähigkeit ab, LKWs zu empfangen und Inventar vor Ort zu lagern. Ein Big-Box-Store wie Costco nimmt vielleicht volle Paletten an, aber eine CVS- oder Walgreens-Apotheke vor Ort kann nur kleinere, häufigere Lieferungen handhaben.

In der letzten Lieferstufe traten die meisten Probleme auf – obwohl Empfänger kreative Lösungen fanden, z. B. Lebensmittelhändler, die bestehende Kühlkettenfähigkeiten für kurzfristige Impfstofflagerung einsetzten. (Impfstoffe von Zweidosis-Herstellern wie Pfizer/BioNTech und Moderna erfordern weit kältere Temperaturen als für Lebensmittelsicherheit nötig – waren aber für Kurzzeitlagerung wertvoll, so Riley.)

Mittendrin in der Verteilungsanstrengung trafen schwere Winterstürme, die Lieferungen verlangsamten und Kliniken im Mittleren Westen und Süden schlossen. Doch Riley sagt, solche Störungen seien für Paketliefer-Experten wie FedEx, UPS, DHL und spezialisierte Medikurier keine Überraschung. „Sie können gemanagt und bewältigt werden, mit Equipment, das bewegt und re-optimiert wird, für den Zeitpunkt, wenn Straßen wieder befahrbar sind.“ Zudem: „Logistiker sind auf solche Events vorbereitet und verstehen, wie man sie angeht. Sie haben Playbooks.“

Keine solchen Playbooks gab es jedoch, wenn es darum ging, die Öffentlichkeit über Wo, Wann und Für Wen Impfdosen verabreicht wurden, zu informieren. Im Gegenteil: Verwirrung herrschte oft, Menschen suchten verzweifelt Websites nach Last-Minute-Verfügbarkeitsbenachrichtigungen.

„Das lege ich squarely bei Bundes-, Landes- und Kommunalregierungen ab“, sagt Riley. „Meiner Meinung nach ist ihre Kommunikationskette nicht gut.“ Die Anzahl der für eine Community verfügbaren Dosen „sprang hin und her“, mit Allokationen, die kontinuierlich rebalanciert wurden – getrieben mehr von politischen Überlegungen als von Supply-Planning-Prinzipien.

Welche Lehren lassen sich für die Zukunft ziehen? „Ich glaube nicht, dass es zum Normalzustand zurückkehrt“, sagt Riley, und fügt hinzu, dass Risikoüberlegungen nun für die meisten Organisationen im Fokus stehen – selbst wenn das mehr Pufferbestand und andere anticipatory Maßnahmen kostet.

„Früher war Supply-Chain-Risk etwas, worüber man ab und zu sprach“, stellt Riley fest. „Es war nicht Teil der kontinuierlichen Evaluierung des Supply-Chain-Netzwerks. Jetzt, wegen der Pandemie, wird der Fokus auf Kosten nicht verschwinden – aber es wird signifikant mehr Betonung auf Risiko und Agilität gelegt. Wie schnell kann ich meine Lieferkette auf spezifische Issues shiften? Wie resilient bin ich gegen Disruption? Unternehmen werden hart prüfen, wie sie ihre Supply-Chain-Netzwerke rekonfigurieren, um besten Kosten bei akzeptablem Resilienz-Level zu gewährleisten – für eine robustere Lieferkette.“