Wie eine große Lebensmittellieferkette während der Pandemie die Kontrolle übernahm

Im Kampf darum, dass während der Coronavirus-Pandemie wichtige Produkte in die Regale fließen, stand Retail Business Services an vorderster Front.

Als Service-Arm des Lebensmitteleinzelhändlers Ahold Delhaize USA verwaltet RBS die Buchhaltung, I.T. und Lieferketten für fünf Lebensmittelketten an der Ostküste:Food Lion, Hannaford, Giant Food, Giant/Martin’s und Stop &Shop. (Für den Online-Lebensmittelhändler Peapod spielt es die gleiche Rolle.) Als solches musste es sich mit mehreren Versorgungsherausforderungen auseinandersetzen, die sich aus der Pandemie ergeben, angefangen mit den weit verbreiteten Panikkäufen, die in den ersten Wochen der Krise auftraten.

Die von RBS unterstützten Marken verzeichneten bereits Anfang dieses Jahres starke Verkäufe, aber nichts wie das, was passierte, als die Pandemie ausbrach. Über Nacht stiegen die Comps – das Maß für die Verkäufe im selben Geschäft im Vergleich zu einem früheren Zeitraum – von etwa 5 % auf 100 %. In den ersten 10 Tagen des Lockdowns wurden die Lagerbestände in den Filialen und in den Verteilzentren halbiert. „Das Produkt ging schneller aus dem Laden, als wir es im Backend auffüllen konnten“, erinnert sich Chris Lewis, Executive Vice President of Supply Chain bei RBS.

Als sich die Dinge zu erhitzen begannen, versuchte RBS, die Lagerbestände in seinen Lagern um weitere zwei Wochen zu erhöhen und alle Abteilungen innerhalb einer Woche wieder auf etwa 90 % der vorherigen Lagerbestände zu bringen. Gleichzeitig sicherte es zusätzliche Transportkapazitäten und Arbeitskräfte für die Lagerhallen. Das Ergebnis war, dass sich die Lieferkette des Unternehmens innerhalb von drei Wochen auf 80 % des Normalwertes erholte.

Solche dramatischen Schritte mögen bei explodierender Nachfrage offensichtlich erscheinen, aber nicht jeder Lebensmitteleinzelhändler war in der Lage, ähnliche Maßnahmen zu ergreifen. Daher die leeren Regale, auf die verzweifelte Käufer im ganzen Land stoßen. Warum konnte RBS die Bestände so schnell auffüllen, wenn andere dies nicht konnten?

„Wir haben uns schnell bewegt“, erklärt Lewis. „Weil wir schnell am Unentschieden waren, konnten wir uns frühzeitig mehr als unseren Anteil sichern.“

Der durchschnittliche Lebensmittellieferant saß zwischen zwei und drei Wochen auf Sicherheitsvorrat, als die Pandemie ausbrach. RBS konnte diesen Zeitraum verlängern, indem er kreativ wurde. Es begann damit, Produkte wie Papierhandtücher, Toilettenpapier, Konserven, Reis und Suppen außerhalb seiner Hauptversorgungskanäle einzukaufen.

Vorübergehend geschlossene Restaurants und Food-Service-Unternehmen lieferten eine neue Produktquelle, ebenso wie Lieferanten von Buchhandlungen auf Universitätscampus. „Einmal hatten wir 500 LKW-Ladungen Papierwaren von Lieferanten gekauft, die Hochschulen unterstützen“, sagt Lewis. „Das half, einen Teil der Lücke zu schließen.“

Der Zugang zu zusätzlicher Arbeitskraft war ebenso entscheidend. RBS griff auf die beurlaubten oder entlassenen Mitarbeiter von Gastronomieunternehmen zurück. Es war ein ideales Spiel. „Sie hatten keine Arbeit und wir hatten zu viel“, sagt Lewis.

RBS profitierte auch von einem sehr günstigen Timing in ihrer langfristigen Unternehmensstrategie. Ungefähr zur Zeit der 28-Milliarden-Dollar-Fusion der Supermarktgiganten Ahold und Delhaize vor drei Jahren und lange vor dem Auftreten des Coronavirus gab die Einheit bekannt, dass sie drei Vertriebszentren zurückkauft, die sie an C&S Wholesale Grocers ausgelagert hatte. Gleichzeitig wurden zwei vollautomatische Tiefkühlanlagen eingerichtet, um die beiden Marken Giant und Stop &Shop zu unterstützen.

„Für uns war es eine große Investition in Technologie und Automatisierung“, sagt Lewis. Das Risiko wird sich jedoch auszahlen, da es RBS nahezu vollständige Kontrolle über seine Lieferkette gibt und die Flexibilität besitzt, schnell und kreativ zu handeln, wenn ein Ereignis wie das Coronavirus das Lebensmittelgeschäft verwüstet. Die gleiche Philosophie gilt für die Transportstrecke, wobei RBS die laut Lewis größte private Lkw-Flotte an der Ostküste betreibt.

Die Transformation von RBS ist noch im Gange. Die Einheit ist auf halbem Weg mit der Einführung eines neuen Prognose- und Auffüllungstools, das alle Marken, Geschäfte und D.C.s. abdeckt. Lewis sagt, die Pandemie habe eine wertvolle Lektion darüber gelehrt, wie wichtig es ist, einen besseren Einblick in die Lagerbestände von den Lieferanten bis zum Regal zu haben. „Als wir einen Dritten hatten, der für uns arbeitete und wir versuchten, all diese Daten zu verknüpfen, gab es eine Verzögerung.“ In Zeiten plötzlicher Krisen kann jede Verzögerung bei der Übermittlung wichtiger Informationen die Versorgungsleitungen lahmlegen.

Die Strategie geht weit über die aktuelle Krise hinaus und zielt darauf ab, dem sich schnell ändernden Verbrauchergeschmack und Einkaufsgewohnheiten gerecht zu werden. Für alle Lebensmitteleinzelhändler beschleunigte die Pandemie eine bereits im Gange befindliche Verlagerung hin zu mehr Online-Käufen, insbesondere von Verbrauchern, die diese Option nicht in Betracht gezogen hätten, bevor sie begannen, Schutz zu suchen. Jetzt sind viele von ihnen von der Bequemlichkeit des E-Commerce-Shoppings begeistert.

„Ob online oder im Geschäft, wir müssen das Ökosystem von Anfang bis Ende besitzen, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen“, sagt Lewis. „Um ein Produkt zu den richtigen Kosten und auf Lager zu haben, wo wir es wollen, ist es ziemlich offensichtlich, dass wir die Kontrolle über kritische Elemente der Lieferkette haben müssen.“