Wesentliche Erkenntnisse vom DVIRC „Look Forward for 2026“ Gipfel

Kernaussagen von „Look Forward for 2026“

Am 12. Dezember 2025 versammelten sich über hundert Fertigungsführer, Unternehmer und Innovatoren in der Union League Liberty Hill für DVIRCs „Look Forward for 2026“ Event – eine gedankenanregende Untersuchung der Trends, Politiken und Workforce-Dynamiken, die die amerikanische Fertigung im kommenden Jahr prägen werden.

Das Event brachte Branchenveteranen und aufstrebende Stimmen zusammen, um vier kritische Themen anzugehen: Politik und Policy, Workforce-Nachfolge, Technologie und Wirtschaftsausblick. Hier ist, was die Teilnehmer lernten – und was es für Ihr Geschäft bedeutet.

Chris Scafario, Präsident und CEO von DVIRC, eröffnete das Event, indem er Kontext für die Tagesgespräche setzte. Nach Scafarios Bemerkungen beleuchtete Paul Tramo, Inhaber von Sentinel Process Systems, die Travis Manion Foundation (TMF), eine von Veteranen und Familien der Gefallenen geführte Organisation, die zusammen dient und sich gegenseitig unterstützt.

Alle Erlöse der Veranstaltung gingen zur Unterstützung von TMFs Mission und Programmierung.

Die politische Landschaft: Zölle, Regulierungen und Fertigungsstrategie

Mike Conallen, Gründer von MJC Consulting und ehemaliger US Navy Lt. Commander, eröffnete den substantiellen Teil des Vormittags mit einer offenen Diskussion des politischen Umfelds und seiner direkten Auswirkungen auf die Fertigung. Conallen scheute keine harten Fragen: Wer sind die Schlüsselpolitiker? Wie beeinflussen Regierungsinstitutionen unsere Branche? Und vielleicht am wichtigsten: Wie können Hersteller sich sinnvoll am politischen Prozess beteiligen?

Der Hintergrund dieser Diskussion ist signifikant. Präsident Trumps zweite Amtszeit bringt eine klar artikulierte Fertigungsagenda, die Protektionismus, Regulierungsabbau und strategisches Reshoring kombiniert. Die Details zählen: universelle Basiszölle sind bereits in Diskussion, mit gezielten Zöllen von 60 % oder mehr auf chinesische Waren. Das sind keine hypothetischen Handelstheorien – sie sind Policy-Treiber, die direkt Lieferketten, Materialkosten und Wettbewerbspositionierung beeinflussen.

Conallen hob auch den legislativen Kontext hervor. Der Kongress hat seit der Mitte des 20. Jahrhunderts signifikante Fertigungsinvestitionen verabschiedet: den CHIPS Act, Clean-Energy-Fertigungssubventionen, Buy America Beschaffungsanreize, Steuergutschriften für Fertigung und F&E, und infrastrukturgetriebene Nachfrage. Das konsistente biparteiische Thema: Amerikanische Industriekapazität wiederaufbauen und Abhängigkeit von ausländischen Lieferketten reduzieren.

Für Hersteller in Pennsylvania und New Jersey ist das Verständnis der Kongresszusammensetzung wichtig. Pennsylvanias 17-köpfige House-Delegation neigt republikanisch (10 zu 7), während New Jerseys 12 Sitze demokratisch neigen (9 zu 3). Die Senatsdelegationen der Staaten umfassen David McCormick (R-PA), ehemaligen Bridgewater CEO und Golfkriegsveteranen; John Fetterman (D-PA), ehemaligen Braddock-Bürgermeister; Cory Booker (D-NJ), Rhodes Scholar und Newark-Einheimischen; und Andy Kim (D-NJ), ehemaligen State Department Berater und House-Mitglied.

Das Fazit: Politik zu verstehen erfordert keinen Politikwissenschaftsabschluss, aber es erfordert Engagement. Wer den politischen Prozess aussetzt, überlässt Einfluss denen, die auftauchen.

Workforce-Evolution: Die „Grey Wave“ und generationeller Übergang navigieren

Wenige Themen waren relevanter für das morgendliche Publikum als Workforce-Nachfolge und die demografische Herausforderung der Fertigung: Wie überführt man ein Unternehmen, das von Boomer-Gründern gebaut wurde, an die nächste Generation, besonders wenn qualifizierte Arbeiter schneller in Rente gehen, als sie ersetzt werden?

Ein Panel mit Kevin McPhillips vom Baker Center for Employee Ownership, neben Geschäftsinhabern Ken Baker (New Age Industries), Mark Steffens (Airline Hydraulics) und Katrina Samarin (Kreischer Miller) erforschte diese nuancierte Herausforderung. Die „Grey Wave“ – der bevorstehende Ruhestand erfahrener Hersteller – ist nicht abstrakt. Es ist eine strukturelle Realität, die Rekrutierung, Wissenstransfer, Unternehmenskultur und Eigentumsmodelle berührt.

Das Gespräch offenbarte eine zentrale Spannung: Traditionelle Fertigung hat lange Menschen durch Blue-Collar-Pfade angezogen, die zunehmend seltener werden. Lehrlingsausbildungen und technische Bildung erfordern erneuerte Investition und Sichtbarkeit. Eigentumsübergänge können viele Formen annehmen: Familiennachfolge, Management-Buyouts, ESOP-Strukturen (Employee Stock Ownership Plans) oder Verkauf an Private Equity. Jedes Modell hat unterschiedliche Implikationen für Unternehmenskultur und langfristige Tragfähigkeit.

Deutlich wurde: Nachfolgeplanung ist nichts, was man in den letzten fünf Jahren vor dem Ruhestand angeht. Die erfolgreichsten Übergänge beginnen mit absichtlicher Strategie, ehrlichen Gesprächen und früher Einbindung potenzieller Nachfolger – ob Kinder, aufstrebende Manager oder institutionelle Partner.

Das Fazit: Die nächste Generation von Herstellern wird jetzt entschieden. Unternehmen, die Nachfolge aufschieben, werden sich Kompromissen gegenübersehen, die sie nicht erwartet haben.

Akademische Innovation: KI, Automatisierung und die beschleunigte Lernkurve

Dr. Jonathan Spanier, Hess Family Chair Professor und Abteilungsleiter an der Drexel University, identifizierte einen fundamentalen Wandel, der die Fertigung umgestaltet: Künstliche Intelligenz stört die traditionelle Lernkurve.

Historisch verließen sich Hersteller auf „Wrights Law“, das Prinzip, dass wiederholte Produktion kombiniert mit menschlichem und prozessualem Lernen inkrementelle Verbesserungen über Monate oder Jahre ermöglicht. KI ändert das. Wissen und Optimierung können jetzt in Wochen oder Tagen entstehen, was Fertigung ermöglicht, Planung, Kapazität, Routing, Qualitätskontrolle und Kostenoptimierung durch KI-unterstützte Modellierung vor der Bereitstellung vorzulösen.

Diese Beschleunigung schafft eine parallele Herausforderung: Die Skills-Halbwertszeit für Software- und KI-Expertise ist auf 2–3 Jahre geschrumpft. Vor fünf Jahren ausgebildete Arbeiter finden ihre Expertise möglicherweise veraltet. Hier werden agile akademische Institutionen als Innovationspartner unverzichtbar, die bei Fertigungsgeschwindigkeit operieren.

Statt darauf zu warten, dass Branchenprobleme über Jahre in Curricula sickern, setzt Drexel Studenten als Rapid Prototyper und Fakultätslabore als translationale Motoren für Designoptimierung ein. Reale Projekte illustrieren den Ansatz:

Der Philadelphia Navy Yard Autonomous Vehicle Shuttle ist ein interdisziplinäres Projekt, wo Studenten den ersten fahrerlosen Shuttle im Großraum Philadelphia entwarfen und starteten. Predictive Machine Learning Modelle, die in Labors entwickelt wurden, verfolgen kontinuierlich Sensordaten von industriellen Produktionslinien und detektieren Anomalien vor katastrophalen Ausfällen. Das Turbine Technologies Mini-Lab, ein Laborskala-Turbojet-Triebwerkssystem, stärkt praxisnahes Lehren in Strahlantrieb, Verbrennung und Thermodynamik.

Erfolg im KI-beschleunigten Zeitalter hängt davon ab, künstliche Intelligenz mit menschlichem Urteilsvermögen, Domänenexpertise und Governance zu kombinieren. Universitäten, die diese Lücke schließen können, werden die sein, mit denen Hersteller partnerschaftlich zusammenarbeiten.

Das Fazit: Der Innovationsvorteil geht an Hersteller, die akademische Partnerschaften in ihre Strategie einbetten. Universitäten sind jetzt Innovationsmotoren, nicht nur Arbeitskräfte-Lieferanten.