Von der Gießerei in die Zukunft: Wie Innovation ein Traditionsunternehmen rettete

Wie ein „aussterbendes“ Familienunternehmen sich an einen sich wandelnden Markt anpasste

Weder Brent noch Brad Done sahen sich als Gießereibesitzer.

Reliance Foundry war immer Teil ihres Lebens: Die Fabrik war ein heißer, stinkender, schmutziger Ort, der zu gleichen Teilen stolzes Familienerbe und harter Taskmaster war. Ihr Großvater Fred hatte die Gießerei an seine Kinder Brian und Barry übergeben. Ein sich wandelndes Geschäftsumfeld und zunehmender Wettbewerb bedeuteten, dass die zweite Generation tief vom Stress der Aufrechterhaltung geprägt war. Es war nicht unvermeidlich, dass eine dritte Generation der Done-Besitzer einsteigen würde.

Dennoch war es beiden wohlbekannt als Familienbetrieb. Nach der High School verbrachte Brad Zeit auf dem Fabrikboden. Er kam mit zerrissenen Knöcheln und schmerzenden Muskeln nach Hause; jede Rolle dort war fordernd und präzise. Brent arbeitete in den Sommern an Rechnungen und anderer Buchhaltungsarbeit. Das war vielleicht nicht so körperlich fordernd, aber immer noch hochdruckvoll und exakt. Ein kleiner Fehler im Papierkram bedeutete, alles zu zerreißen und von vorne anzufangen, aber die Uhr tickte immer; ein kontinuierlicher Cashflow war essenziell, um die Gießerei über Wasser zu halten.

Das Zuhören von Gießerei-Gesprächen am Esstisch hatte die Herausforderungen des Gießereimanagements klar gemacht. In ihrer Blütezeit arbeiteten nordamerikanische Gießereien lokal und konkurrierten um Kunden, die oft einzigartige, präzise und begrenzte Aufträge hatten. Vertriebsteams fuhren hinaus, um mit Gemeinden und Industrien über Lieferungen zu sprechen. Sie waren ständig auf der Jagd nach neuen Kunden. Die Produkte einer Gießerei sind auf Langlebigkeit ausgelegt, und Qualität war die treibende Kraft hinter dem Stolz der Done-Familie. Dieser Verdienst für Reliance' Ruf war auch eine geschäftliche Herausforderung: Obwohl einige Branchen aufgrund starken industriellen Verschleißes regelmäßig nachbestellten, konnten die meisten bei Reliance hergestellten Eisenprodukte Jahrzehnte oder Jahrhunderte halten. Ein Laternenmast oder ein maritimer Poller muss nicht regelmäßig ersetzt werden. Ein großartiges Quartal konnte leicht von einem schrecklichen gefolgt werden, oder ein vielversprechend scheinender Neukunde sich als Albtraum-Konto entpuppen.

Die Nachfrage war nicht die einzige Managementherausforderung. Auch das Liefermanagement war eine Herausforderung. Sich schnell ändernde Inputkosten bei Strom und Schrottpreisen machten Vorhersage und Planung zu einem schwierigen Spiel.

Die Done-Familie meisterte diese Herausforderungen durch unermüdliche Innovation: Ob es darum ging, neue Legierungen und Industriekunden zu finden oder Experten in spezialisierten Fertigkeiten zu werden – der Erfolg ihres Unternehmens basierte auf Risiko und Experiment. Brad und Brent wurden von diesem innovativen Geist angezogen, gestützt von der unternehmerischen Seite ihres Familienunternehmens. Auch außerhalb der Gießerei war dies das Erbe, auf dem sie aufbauen würden.

Außerhalb der Gießerei

Brent, der ältere der Brüder, sah sich immer als Technikbegeisterten. Sein Großvater war ein Tüftler, Erfinder und Ingenieur; immer daran interessiert, Dinge auseinanderzunehmen und neue Lösungen zu entwickeln. Brent fand sich in der Begeisterung seines Großvaters für Erfindung und Neugier wieder – aber in der digitalen Welt statt der mechanischen. Er verbrachte Zeit in der BBS-Szene im frühen Internet, einer der frühen „Modem-Nutzer“, die Einwahl-Seiten erstellten, bevor sich das World Wide Web entwickelte. Er war begeistert, nach der High School in diese Welt einzutauchen und ein Diplom in Datenverarbeitung zu machen. Eine große Supermarktkette stellte ihn nach der Universität ein, und er stieg auf, mit einem Systemverständnis, das sowohl in der digitalen als auch in der Unternehmenswelt nützlich war.

Brad, ein geselliger, neugieriger Junge, war sich nach der High School unsicher über seinen Weg. Die Welt war ein großer, interessanter Ort und die Optionen endlos. Er fragte seinen Vater, ob er in der Gießerei arbeiten könne, während er darüber nachdachte. Brian willigte zögerlich ein. Obwohl er froh gewesen wäre, wenn seine Kinder im Familienunternehmen arbeiten würden, und die harte Arbeit der Gießerei genoss, spürte er den Gegenwind, der gegen die Fertigung in British Columbia aufkam. Er freute sich, Brent erfolgreich in eine Tech-Karriere starten zu sehen, die eine Zukunft zu haben schien. Vielleicht lag Brads bester Weg auch woanders. Doch die Gießerei hatte ihm ein gutes Leben geboten, und er begann die Ausbildung zum Gießereiarbeiter genauso, wie sein Vater ihn ausgebildet hatte. Brad wurde auf den Fabrikboden geschickt, um die Feuerprobe im Herzen der Fabrik zu erleben.

Die ersten paar Monate forderten Brad bis an sein Kern. Oft um 3:30 Uhr aufstehen, um 5 Uhr in der Werkstatt sein. Er arbeitete zuerst als „Hilfsarbeiter“, der überall auf dem Fabrikboden eingesetzt wurde. Manchmal half er beim Formen, hob Modelle an und verdichtete Sand; manchmal goss er flüssiges Metall in drückender Hitze; andere Male half er beim Ausformen der abkühlenden Gussstücke aus der Form. Er schob Schrott mit Muskeln, die auf die Aufgabe nicht vorbereitet waren, und schleifte Ofenräder, bis seine Finger so steif waren, dass er sie in warmem Wasser einweichen musste, um sie wieder funktionsfähig zu machen. Wartungsaufgaben waren auch Teil seiner Pflicht. Reinigen, Sand bewegen, Hol- und Bringdienste. Der Tag, an dem er den Ofen-Filter (den Wäscher im Schmelzofenabzug) reinigte, kam er mit Metalldunst und -staub bedeckt nach Hause, ein schwarzes Pulver, das an der Haut haftete und ihn nach Fabrik riechen ließ und wie einen Schornsteinfeger aussehen ließ. Es dauerte nicht lange, bis er seine eigene Flucht zur Universität plante.

Doch ein Moment jenes Jahres blieb ihm im Gedächtnis. Eines Morgens gegen 6 Uhr war er auf dem Schrottplatz und schob Metall, um den Schmelzofen zu laden. Der Morgen war weit und offen, der Tag stand bevor; als Brad Stücke vom Haufen in die Schubkarre bewegte – mit Muskeln, die stärker waren als zu Beginn des Sommers – traf ihn ein Gedanke mit der Wucht eines Lebens. „Ich trage etwas bei hier“, realisierte er.

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An Brads letztem Tag vor der Uni gab es eine Abschiedsfeier in der Gießerei. Einer der langjährigsten, größten, einschüchterndsten Mitarbeiter stand auf. Der ältere Gießereiarbeiter war allgemein wortkarg, aber er räusperte sich und überraschte alle, indem er einen Toast ausbrachte.

„Ich habe für Fred Done gearbeitet und für Brian Done. Sie wussten, wie man arbeitet, und beide waren fair. Ich habe diesen Kerl beobachtet, seit er hier ist, und er weiß auch, wie man hart arbeitet.“

Brad war überrascht, wie bewegt er sich von diesen Worten fühlte.

Dann kam der September, und Brad betrat den UBC-Campus. Er probierte verschiedene Kurse aus und entschied sich schließlich für eine Karriere in den Gesundheitswissenschaften. Er wurde von der jugendlichen Energie des Ortes mitgerissen, fühlte sich sowohl Teil des Spaßes als auch distanziert davon, gleichzeitig. So viele seiner Altersgenossen waren frisch von der High School. Sie hatten kein Jahr in einer Gießerei verbracht, heiße Dämpfe eingeatmet und sich Schwielen an den Händen geholt. Trinken und Feiern war die Kultur junger Erwachsener, die neu berauscht von der Volljährigkeit waren. Brad war nicht immun, aber er fühlte auch, dass etwas fehlte. War es nur der Lohnzettel? Es machte nicht viel Spaß, von einem zweiwöchentlichen Gehalt zu studentischer Armut zu wechseln.

Später lernte Brad, dass der Kampf um Cashflow ihn nicht abschreckte, wenn er bei etwas engagiert war. Was sein Interesse trübte, war das Gefühl, nicht beizutragen. Er hatte immer noch keine klare Vision, wo er in der Welt einen Unterschied machen könnte.

Und zu Hause rief die Gießerei.

Eine kämpfende Industrie

In den 1980ern und 90ern wandelte sich die Fertigung in Nordamerika rasant. Gießereiarbeit wurde zunehmend ins Ausland verlagert, und gewerkschaftlich organisierte lokale Betriebe versuchten, mit billigerer Arbeitskraft und Schrott auf ausländischen Märkten zu konkurrieren. Barry und das Gießerei-Vertriebsteam, gewohnt, auf Ruf und Beziehung mit lokalen Wettbewerbern zu konkurrieren, mussten nun eine neue Dynamik bekämpfen. Lieferketten wurden von Maklern beschafft, die Bottom-Line-Deals für chinesische Gussstücke machten. Diese Makler hatten oft kein klares Verständnis von Metallurgie, und lokale Gießereien konnten immer noch auf Qualität konkurrieren. Doch dies war ein schrumpfender Kundenpool. Qualität war in manchen Anwendungen wichtig, aber in anderen gewann der billigste Preis. Sehr wenige Käufer kauften ein Produkt, das sie ein Jahrhundert lang halten wollten.

Reliance Foundry war nicht die einzige Gießerei, die in den sich verändernden Gewässern des globalisierten Handels ums Überleben kämpfte. Auf dem Höhepunkt des Industriezeitalters gab es mehr als 140 Gießereien in der Provinz British Columbia. Heute gibt es wahrscheinlich weniger als 10. Dieser Niedergang beschleunigte sich in den 80ern und 90ern.

Reliance hatte auch eine traditionelle Managementstruktur, die von den sich wandelnden Zeiten herausgefordert wurde. Gewerkschaftsarbeiter taten ihre Arbeit: Das Management saß fast ausschließlich bei den Eigentümer-Betreibern. Brian Done hatte das letzte Wort bei fast allen Operationen bei Reliance Foundry, was bedeutete, dass Arbeit manchmal stoppte, bis er seine Unterschrift unter ein Dokument setzen konnte. Barry kümmerte sich um die Konten. Diese Arbeitsteilung hatte funktioniert, war aber nicht skalierbar auf einen größeren Betrieb – und in einer sich wandelnden Arbeitsumgebung bedeutete sie einen Entscheidungsflaschenhals.

Brad sah diese Probleme, die das Familiengeschäft betrafen, und wollte Teil der Lösung sein. Anpassung und Erkundung waren notwendig, um das Geschäft am Leben zu erhalten, aber die Branche schwankte. Es war nicht klar, wo das Überleben zu finden wäre. Flexibilität im Managementstil schien eine hilfreiche Innovation. 1986 verließ Brad die Schule und kehrte zur Gießerei zurück, und nach einigen Jahren des Einlernens begann er, den Betrieb zu unterstützen, indem er Probleme vorwegnahm und Entscheidungen von seinem Vater an sich zog.

Brian war sich nicht so sicher. Als Bestellungen und Arbeitsanfragen auf Brians Schreibtisch landeten, führten Vater und Sohn einige hitzige Gespräche. Es brauchte stetiges Selbstvertrauen und mehrere Jahre Arbeit, bevor Brian Brads Urteil vertraute.

Dann, 1991, ging der Controller des Unternehmens in Rente.

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1991 war Brent Done Senior Analyst und arbeitete noch bei der Supermarktkette, die ihn nach der Schule eingestellt hatte. Er leitete ein Team, was bedeutete, einen großen Teil des Tages in Meetings und Papierkram zu verbringen. Zudem gab es von seiner Position in einer so großen Organisation nicht viel großen Wandel, den er bewirken konnte. Wie Brad es auch getan hatte, überlegte Brent, wie und wo er seine Spuren hinterlassen könnte. Er mochte es, Systeme zu bauen, und Risiken einzugehen – aber Risiken einzugehen war nur lohnend, wenn er etwas Kontrolle darüber hatte.

Von den Sommersarbeiten im Büro erinnerte sich Brent, dass sein Großvater versucht hatte, gegen die standardmäßige Gießereipreisgestaltung zu innovieren, die allgemein als Preis pro Tonne festgelegt war. Verschiedene Legierungsarten konnten Geld verdienen oder verlieren, wenn sich Schrottpreise änderten, aber zu sehen, was die Kosten übertrifft, war ohne genaue Aggregation schwierig. Schrottpreise, Strom, Kapitalkosten, Arbeit: ihre ordnungsgemäße Buchhaltung könnte ein mächtiges Managementinstrument sein. Doch in Freds Zeit machten Logbücher und Papierspreadsheets Zahlenarbeit auf diesem Niveau unmöglich. Es hätte Wochen gedauert, wonach die Zahlen bereits veraltet waren.

Brent wusste, dass er etwas programmieren könnte, das Reliance eine bessere Chance geben würde. Indem er zur Gießerei zurückkehrte, könnte er mehr bewirken; wie sein Bruder war auch er an den weiten Möglichkeiten interessiert, die ein unternehmerischer Pfad bieten könnte.

Also verließ Brent seinen Tagesjob und trat in die Schuhe des pensionierten Controllers. Er betrat ein Unternehmen, das noch alle Buchhaltungs- und Verwaltungsfunktionen manuell abwickelte, aber verstand, dass Automatisierung die Welle der Zukunft war.

In den Jahren nach seinem Eintritt revolutionierte er die Bürosysteme und bekam einen echten Griff auf das Kostenaggregationssystem, das sein Großvater immer gewollt hatte. Es machte alle zukünftige Entwicklung und Analyse möglich. Aus Freude am digitalen Tüfteln baute er 1996 eine Website für Reliance, eine der ersten Fertigungsfirmen, die an eine Internetpräsenz dachte. Er war überrascht, als die Website kurz darauf eine Anfrage aus Little Rock, Arkansas erhielt. Gießereien waren immer ein lokales Geschäft gewesen.

Brad derweil überlegte, was er über skalierbares Management lernte: Er wollte sich mit Menschen umgeben, von denen er wusste, dass sie sich um das Geschäft genauso gut (oder besser) kümmern konnten wie er. Er erinnerte sich an den Moment beim Schrottschieben, das Zufriedenheitsgefühl, das vom Beitrag kam. Als sie darüber sprachen, einigten sich er und Brent auf eine flexiblere Managementstruktur. Sie sahen, dass die Nutzung der Energie des besten Beitrags jedes Einzelnen ein Unternehmen flexibler und skalierbarer machen würde als ein Top-Down-Managementstil.

Doch es war klar, dass das Geschäft scheiterte, unabhängig von diesen neuen Ideen. Als Brad an einer staatlichen Konferenz teilnahm, um über unternehmerische Anpassungsfähigkeit in der Globalisierungsära zu lernen, sagte ihm ein Regierungsvertreter, er sollte das Unternehmen aufgeben. Reliance sei Teil einer „Sunset Industry“ (aussterbenden Branche).

Es war nicht leicht, diese Aussage zu leugnen. Eines Nachmittags erhielten sie eine Nachbestellung von einem Kunden, der spezialisierte Arbeit in einer teuren Formung benötigte. Brents Kostensystem zeigte genau, wie viel Geld sie jedes Mal verloren, wenn sie einen solchen Auftrag ausführten. „Wir sollten einfach einen 2000-Dollar-Scheck an die Bestellung heften und sie zurückschicken“, scherzten sie miteinander. „Das wäre billiger als die Arbeit zu machen.“

Doch keiner von beiden würde einfach aufgeben, auch wenn sie manchmal durch persönliche Schulden über die Runden kamen. Brads Zögern bei der Uni wegen des fehlenden Gehalts war Kleingeld im Vergleich zum finanziellen Risiko, das beide Brüder eingingen. Reliance steuerte auf den Bankrott zu. Die älteren Dones würden bald in Rente gehen. Es war Zeit zu entscheiden: Sollten sie Reliance aufgeben und weggehen? Oder gab es etwas aus seinen alten Knochen zu retten?

Eine Möglichkeit: Reliance Foundry #3

Es mochte viele Verbindlichkeiten bei Reliance geben, aber es gab auch persönliche Vermögenswerte für die jüngeren Done-Brüder: hart erarbeitetes Wissen über Generationen.

Brad und Brent kannten industrielles Metall. Sie hatten ein Leben lang Geschichten über die Bedürfnisse und Anforderungen von Kunden und ein Leben lang Beobachtungen über das Management industrieller Lieferungen. Sie sahen eine Chance für sinnvolle Führung, bei Reliance zu bleiben. Es gab neue Wege für Möglichkeiten. Mit der Website, die Kunden aus den USA anzog, konnten sie ein internationales Unternehmen werden. Und mit der Art, wie der Wind wehte, wussten sie, dass sie außertarifliche Fertigung in Betracht ziehen mussten.

Gängige Gussstücke konnten im Ausland in gleicher oder besserer Qualität hergestellt werden – aber nur mit ausreichender Aufsicht. Statt Kunden durch nicht-experte Einkäufer vermitteln zu lassen, erkundeten Brad und Brent die Möglichkeit, metallurgische Analysen und Überwachung ausländischer Lieferanten bereitzustellen. Weiter erkannten sie die Kraft der Schaffung von Lagerprogrammen für einen internationalen Markt, statt sich nur auf lokale Sonderprojekte zu konzentrieren. Als ausländischer Auftragsfertiger konnte Reliance den Prozess und die Spezifikationen kontrollieren, um Qualität zu wahren. Branchenkenntnis bedeutete, dass Kunden ihnen vertrauen konnten.

Brent kümmerte sich um die Website und aktualisierte weiterhin die Systeme zu Hause, und Brad begann, ins Ausland zu reisen, um Gießereien zu besichtigen und Qualität sowie Fertigungsprozesse zu prüfen. Den Sprung zu wagen bedeutete, sich mit internationalen Reisen wohlzufühlen, bevor sie üblich waren. Brad reiste an Orte, wo die Reliance-Delegation bemerkenswerte Exoten waren. Er vertraute auf sein Wissen über Eisensandguss, auch wenn er noch nicht wusste, wie man globalen Geschäftserfolg findet. Nach Brents Anforderungen war dies ein Risiko, aber eines, das sie kontrollieren konnten.

Brad verbrachte viel Zeit mit Verhandlungen und der Bewertung von in China hergestellten Produkten und wurde in den Gussstücken, die er bestellte, sicher. Als sie im kanadischen Werk eintrafen, durchliefen sie die endgültigen Zerspanungs- und Wärmebehandlungsstufen, die es den lokalen Metallurgen ermöglichten, Qualitätskontrolle durchzuführen.

Die jüngeren Dones hatten einen weiteren Vorteil: ihre starke Arbeitsbeziehung und gemeinsame Vision. Brad erinnert sich: „Brent und ich hatten keinen Konflikt. Vielleicht hatten wir über die Jahre einen Streit, aber wenn, dann erinnere ich mich nicht wirklich daran.“ Stattdessen „genossen sie beide, Dinge auf eine neue Art zu führen.“

Nicht dass Führen auf neue Art einfach war. Es gab viele Veränderungen in kurzer Zeit. Mitarbeiter spürten den Knebel des Branchenunglücks. Entlassungen waren notwendig. In einem Familienbetrieb, der in manchen Fällen mehrere Generationen von Arbeitern sah, ist das nicht immer einfach.

Trotzdem entschieden sich Brad und Brent, das bankrotte Fertigungsunternehmen von ihrem Vater und Onkel zu kaufen. Aber sie vereinbarten eine eiserne Regel. „Wir entschieden, wir würden nie wieder Geld verlieren: dass das Haus beleihen und Gehaltszahlungen per Kreditkarte nicht funktionierte, und wir das nicht tun würden, sobald das Geschäft uns gehörte.“

Innovation: Wandel als Konstante

Als das neue Jahrtausend anbrach, machten sich Brent und Brad daran, eine sterbende Gießerei in einen globalen Zulieferer zu verwandeln. Brian und Barry beobachteten, ohne viel zu sagen: Es gab weder Widerstand noch grünes Licht. Das Geschäft veränderte sich, und die ältere Generation ließ los. Was es werden könnte, war schwer vorherzusagen.

Sondergussstücke wurden noch im heimischen Werk gefertigt, aber die Kosten wurden schwerer zu rechtfertigen. 2003 gab es eine endgültige Abrechnung: Alte Maschinen, die seit 1966 liefen, müssten ersetzt werden. Würde ein Kapitaleinsatz von 5–6 Millionen Dollar langfristig Sinn ergeben? Brents klare Buchhaltung sagte nein.

Es war das Ende einer Ära, aber Brad und Brent entschieden, dass Auftragsfertigung die gesamte lokale Gussarbeit ersetzen würde. Die Dones taten, was sie konnten, um Mitarbeiter umzuplatzieren, aber es war trotzdem schmerzhaft für die, die ein Leben lang bei Reliance Karriere gemacht hatten. Ein Mitarbeiter sah das Werk schließen und sagte bitter zu Brent: „Dein Großvater würde sich im Grab umdrehen.“

Brent hoffte, dass das nicht stimmt, war sich aber nicht sicher, ob es einen anderen Weg gab, das Geschäft zum Laufen zu bringen. Er grübelte lange über den Kommentar, bevor er ihn eines Abends mit seinem Vater teilte.

Brian war pragmatisch. „Nein“, sagte er. „Wir mussten uns schon oft in der Geschichte von Reliance anpassen. Ihr passt euch gerade an.“

Als sich der Staub gelegt hatte, hatte Reliance nur noch fünf Mitarbeiter. Brent und Brad natürlich, aber auch Len, Dave und Rick (selbst ein zweiter-Generation-Reliance-Mitarbeiter) – die erfahrensten, wissendsten Gießereileute. Jeder trug in den ersten paar Jahren viele Hüte: Aufträge abwickeln, Lieferanten suchen, einstellen, Buchhaltung, Workflow managen. Technologisch innovierte Brent weiter, indem er alle Unternehmensfunktionen in ein einziges Programm brachte, sodass Vertrieb, Bestellungen und Inventar alle durch dasselbe System liefen. Dieses reaktionsschnelle integrierte System war eine Revolution in derselben Ader wie Freds frühe Kostenaggregation, aber auf einer vor 70 Jahren unvorstellbaren Ebene. Dieses System bot auch ein Echtzeit-Backend für die Website, die sich von einer Broschüre zu einem Schaufenster und wachsender Kundenressource über die Jahre entwickelte.

Eine familiäre Kultur

Reliance hat keine Gießpfannen und Lichtbogenöfen mehr vor Ort, aber das kulturelle Erbe dieser Zeit läuft immer noch tief. Ein Gefühl der Mitarbeiter als Teil von Familien und Tradition ist in den Köpfen derer in einem Familienunternehmen nie fern. Viele Mitglieder der Done-Familie machten Reliance zu dem, was es ist. Brads und Brents Schwester Cherie verbrachte Zeit im Büro, die erste Done-Frau, die im Familienunternehmen arbeitete. Chris, ein weiterer Cousin, verbrachte 10 Jahre in der Gießerei selbst.

Langfristige Beschäftigung war bis zur Störung der 90er üblich: Es war nicht ungewöhnlich, dass die in Freds Generation ein Leben lang bei derselben Firma blieben. Heutzutage wechseln Menschen nicht nur Unternehmen, sondern Karrieren mehrmals in ihrem Leben. HR-Vertreter zucken nicht bei wechselnden Beschäftigungshistorien.

Reliance' Innovation bedeutete, dass die, die blieben, oft wachsen mussten, ihren Karrierefokus während ihres Lebens zu ändern. Len Cranmore ist jetzt der dienstälteste aktuelle Mitarbeiter mit 43 Jahren Vollzeit im Unternehmen: Er kam, um zu sehen, wie Gießereiarbeit ist, einen Sommer und ging nie wieder. (Er ist noch einige Jahre von Brian Dones Amtszeit mit 46 Jahren entfernt!) Len arbeitet jetzt im Vertrieb, hält sich aber gerne über Einkauf auf dem Laufenden und ist eine ständige Ressource für seine langjährige Gießereiexpertise. In Familientradition kam Lens Enkel für ein Co-op-Praktikum einen Sommer.

Rick Pasternack war ein zweiter-Generation-Mitarbeiter, der seine Karriere bei Reliance verbrachte. Brents Kinder haben auch ihre Spuren im Unternehmen hinterlassen: Conner Done ist die vierte Generation der Dones, die Vollzeit bei Reliance arbeitet, und Olivia und Ryan füllen Sommerrollen und sammeln Berufserfahrung. Zwei von Brads Kindern, Jackson und Josh, haben auch Sommer im Familienbetrieb verbracht.

Die langfristigen Engagements von Reliance sind nicht nur mit Mitarbeitern. Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Zulieferern, die Jahrzehnte umfassen – durch Zeiten des Rückzugs und der Innovation hindurch – waren entscheidend für die Unternehmenskultur. Ein Top-Kunde heute ist seit den frühen 1970ern bei der Gießerei.

Innovation war ein unverzichtbarer Teil von Reliance' Geschäftserfolgsgeschichte, aber sie geht Hand in Hand mit Respekt für langes Erbe und die Wirkung und den Beitrag seiner Menschen. Aus dieser soliden Geschichte blickt das Unternehmen auf eine kreative Zukunft für die nächsten hundert Jahre – eine Zukunft, in der jeder bei Reliance seinen eigenen besten Beitrag leisten kann.