Wie ein Senior Manager Gold Bars Instandhaltungsprogramm zu branchenführender Exzellenz transformierte

Als Senior Instandhaltungsmanager bei EPCORs Gold Bar Abwasserklärwerk in Edmonton, Alberta, bringe ich 29 Jahre Erfahrung aus Mining, Forstprodukte, Oil & Gas, Stromerzeugung und Utilities. Meine Kernverantwortung? Schlanke, zuverlässige Instandhaltungsprozesse entwickeln und nachhalten, während ein High-Performance-Team kultiviert wird.

Als ich die Rolle am 18. Dezember 2017 übernahm, war die Anlage eine 50 Jahre alte Facility mit Kultur „Anlage am Laufen halten“. Doch KPIs hinkten: 70 % Schedule Compliance, sporadische präventive Instandhaltung, Work-Order-Backlog, der wöchentlich wuchs. Über die nächsten 19 Monate drehten wir diese Zahlen und legeten Fundament für Instandhaltungsexzellenz.

Wesentliche Performance-Verbesserungen

Ende November 2018 erreichten wir:

• 70 % Schedule Compliance (von 50 %)
• 30 % Reduktion reaktiver Work Orders
• 25 % Anstieg präventiver Instandhaltung Completion
• Ein meldepflichtiger Unfall pro Jahr (konsistent mit IFMA Best-Practice-Benchmarks)

Diese Gewinne waren Teamleistung – engagierte Belegschaft und robuste Kommunikationskanäle machten den Unterschied.

Menschen & Kultur

Steven R. Coveys Insight – dass das Herz, nicht die Hand, Performance treibt – leitete meinen Ansatz. Ich fokussierte Vertrauen, Empowerment, Kultur, die Fehler als Lernchancen sieht. Roadblocks entfernen, Technikern Entscheidungen ermöglichen → rasche Verbesserungen in Moral und Produktivität.

Strategische Fundamente

Meine ersten zwei Monate: umfassende Gap-Analyse zu People, Work Management, Materials, Processes. Entdeckte: Gold Bar hatte bereits Skelett-Framework für Instandhaltungsprozesse; Challenge war, es mit robusten, datengetriebenen Praktiken zu füllen.

Materialmanagement-Überholung

Identifizierten unkontrollierte Vendor-Managed-Inventories – Handschuhe, Batterien, Tape – die Anlage jährlich Tausende kosteten. Durch Kitting- und Staging-System, Sub-Inventory-Klasse für refurbishbare Spares, Übergang von Kreditkarten-Käufen zu formellem SCM-Prozess eliminierten wir „Squirrel Piles“ und verbesserten Inventargenauigkeit.

Prozessverbesserungen

Während Safety-Prozesse bereits top-notch – Change Management, Process Safety Management, Hazard Registry exzellent – brauchten Instandhaltungsprozesse Verfeinerung. Einführten 5-Wochen-Rolling-Schedule, lockten Wochenplan 10 Tage im Voraus, implementierten Prioritätsmatrix, die kritische Assets schützt.

Digitale Supportsysteme

Unser CMMS, obwohl mächtig, war unterutilisiert. Strafften Dateneingabe durch Eliminierung Papier-Work-Orders, integrierten Echtzeit-Condition-Based-Monitoring-Daten (Ölanalyse, Schwingung, Thermografie) ins System. Ermöglichte Trendanalyse und frühe Fehlererkennung.

Gap-Analysis Highlights

• Großartige Belegschaft hielt Anlage am Laufen.
• Old-School-Mentalität zu Work-Management-Prozessen.
• Wochenplan nur 3 Tage vor Execution erstellt.
• Kein formales Look-Ahead oder Backlog-Cleanup.
• Break-in Work nicht an Equipment-Kritikalität ausgerichtet.
• Kein Schedule Protection oder Data Integrity im CMMS.
• Exzessive Kreditkarten-Teilekäufe, schlechtes Inventarmanagement.

Change Management & Kommunikation

Plan-Do-Check-Act-Zyklus adaptiert, jede Initiative mit Sustainment-Plan. Frühe, transparente Kommunikation – startend mit 8:30 Uhr cross-funktionalem Core-Meeting – alignte Operations, Engineering, Instandhaltung um Shared Goals.

Low-Hanging-Fruit-Wins

Key Wins umfassten:

• Work Orders nach Equipment-Kritikalität priorisieren.
• Wochenplan 10 Tage voraus locken, während Plant-Prioritäten reviewen.
• Emergent-Work-Protokolle re-engineeren zum Schutz präventiver Wartung.
• Lean-Prinzipien anwenden zur Waste-Elimination, Fokus auf Value-Added-Tasks.
• 1.400 präventive Wartungsaufgaben re-konfigurieren → höhere Completion-Rates.

Zukunftsvision: Predictive & Condition-Based Maintenance

Langzeitstrategie: Übergang vom reaktiven/präventiven Modell zu Condition-Based, Predictive Maintenance Organisation bis Ende 2021. Aktionen umfassen:

• Dediziertes Condition-Monitoring-Team in Schwingung, Ultraschall, Thermografie, Tribologie trainieren.
• Failure Codes im CMMS für Trendanalyse implementieren.
• 3-Tages-RCM-Training für 17 Mitarbeiter zur Ausrichtung Asset-Kritikalität und Spare Inventory.
• Continuous-Improvement-Mindset durch regelmäßige Performance-Reviews verankern.

Vision teilen und jede Organisationsebene einbinden – von Plant Operatoren bis CEO – alignet und empowert alle, nachhaltige Performance zu treiben.

Dieser Artikel wurde zuvor in den Reliable Plant 2019 Conference Proceedings veröffentlicht.