Fallstudie zur produktiven Gesamtwartung

Total Productive Maintenance (TPM) hat heutzutage in der amerikanischen Industrie keinen guten Ruf.

Eine 2006 vom Manufacturing Research Center durchgeführte Studie zeigte, dass derzeit nur 38 Prozent der befragten US-Hersteller TPM implementieren. Von denen, die TPM implementieren, gaben 37 Prozent an, in diesem Bereich nicht die erwarteten Fortschritte zu machen, und 27 Prozent gaben an, kaum Fortschritte zu machen. Nur 8 Prozent bezeichneten ihre Fortschritte als "ausgezeichnet".

Von den Befragten, die angaben, Total Productive Maintenance nicht zu implementieren, bezeichneten es 24 Prozent als "derzeit nicht wichtig", 12 Prozent gaben an, "dass sie bereits getan haben", 19 Prozent planen dies im nächsten Jahr, 37 Prozent " kann es in Zukunft tun" und 8 Prozent haben noch nie davon gehört.

Andere Umfragen zu Total Productive Maintenance in den letzten Jahren haben diese zusätzlichen Statistiken ergeben:

- 27 Prozent der Befragten gaben an, TPM sei eine aktuelle Geschäftsinitiative, aber nur 6 Prozent gaben an, es vollständig zu betreiben;

- 5 Prozent der Befragten bezeichneten TPM als den Wartungs- und Zuverlässigkeitsansatz ihrer Anlage.

Nicht gerade eine klingende Bestätigung.

Vielleicht ist das Problem nicht die Total Productive Maintenance an sich. Vielleicht ist es die Art und Weise, wie diese Initiative genutzt wird. Die meisten Werke und Unternehmen, die TPM "implementiert" oder "implementieren" oder "nicht implementieren" übersetzen es als:

• ein Programm zum Reinigen und Lackieren von Maschinen; ODER,

• Erteilen von grundlegenden Schmier- und Wartungsaufgaben für den Bediener; ODER,

• ein Mittel, um Menschen „zu einem guten Zweck“ zu machen; ODER,

• ein Grund, Wartungspersonal zu kürzen.

Kurzsichtige Ansätze wie diese waren nie die Absicht des japanischen Instituts für Anlageninstandhaltung, als es 1971 TPM als „Weg zu einer besseren Fertigung mit ständigem Fokus auf Wertschöpfung“ entwickelte.

Produktionsbetreiber wie Pedro Garcia spielen eine Schlüsselrolle bei MAD. Fotos von Oswaldo Lopez

Die wahre Übersetzung – könnte man von einer neuen und verbesserten Übersetzung sprechen? — wird heute von Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, einem der größten Bierbrauer Lateinamerikas, verwendet. Im gesamten Unternehmen als Mantenimiento Alto Desempeño (MAD) oder übersetzt als Hochleistungswartung bekannt, ist das Konzept von TPM in den sechs Werken des Unternehmens in Mexiko lebendig und gut. Das vielleicht beste Beispiel ist die CCM-Brauerei in Tecate, die nur eine kurze Fahrt von der amerikanisch-mexikanischen Grenze auf der Halbinsel Baja California entfernt liegt. CCM Tecate – das sechs Biermarken braut, darunter Tecate, Dos Equis, Carta Blanca und Sol – interpretiert MAD/TPM als:

• reinigen, inspizieren, schmieren und Verunreinigungen kontrollieren; UND,

• die besten Praktiken für Technik und Wartung; UND,

• ein Fokus auf die Aufgaben, die einen Mehrwert schaffen; UND,

• Design für Zuverlässigkeit und Wartbarkeit; UND,

• kontinuierliche Verbesserung von Ausrüstung und Prozessen; UND,

• Fehlererkennung, Problemlösung und Ursachenanalyse; UND,

• kontinuierliche Weiterentwicklung der Fähigkeiten, Fähigkeiten und Karrieren der Mitarbeiter; UND,

• alle sind auf derselben Seite und sprechen dieselbe Sprache; UND,

• vorausschauende Wartung; UND,

• formale Bewertungen, um die Reife und Nachhaltigkeit des Programms zu beurteilen.

„Das bedeutet, dass wir alle dafür verantwortlich sind, die Gesamteffektivität der Ausrüstung zu gewährleisten – Wartung, Produktion, Top-Management, Personal … alle“, sagt der Instandhaltungsleiter Manuel Sanchez.

Alberto Diaz scannt einen Schaltschrank mit einer Infrarotkamera.

Dies ist eine alles verzehrende Leidenschaft, um Zuverlässigkeit, Produktivität, Sicherheit und Ökologie sowie das Endergebnis zu verbessern.

„MAD bedeutet nicht ‚verrückt‘. MAD bedeutet ‚smart‘“, sagt Sanchez.

Verstehen? Das wirst du.

Manuel Sanchez, Manager der Anlagenwartung, ist bestrebt, die Gesamteffektivität der Ausrüstung zu beeinflussen.

A CLEAN SLATE
MAD entstand mehrere Jahre nach einer Reihe von Ereignissen, die das Gesicht des Unternehmens veränderten, als CCM-Verbesserungstool. Das bemerkenswerteste Ereignis ereignete sich 1998, als CCM Maßnahmen zur Umstrukturierung des Vertrags mit der Gewerkschaft für Wartungs- und Produktionsarbeiter ergriff. Das Ergebnis war eine neue Sprache, die es CCM ermöglichte, die Funktionen und Verantwortlichkeiten der Stundenarbeiter zu erweitern. Dies wurde getan, um die Bediener davon abzubringen, "Autobots" mit einer Maschine und einer einzigen Aufgabe zu sein, und war nicht an TPM gebunden.

Infolge dieser Ereignisse gingen viele alteingesessene Arbeiter in den Ruhestand oder gingen, um anderswo Arbeit zu suchen. Die umstrukturierte Belegschaft war recht jung. CCM Tecate hat beispielsweise seine Fluktuationsrate nach einer Phase der Abwanderung stabilisiert. Die Pflanzenpopulation hat heute ein Durchschnittsalter von 33 Jahren und eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von 10 Jahren. Das Wartungspersonal ist durchschnittlich 27 Jahre alt (siehe Seitenleiste unten).

Nach der Neuordnung standen Wachstum und Effizienzsteigerung bei den Brauereien im Fokus. Im Jahr 2000 haben die Leiter der Wartungs- und Zuverlässigkeitsabteilung am Hauptsitz von CCM in Monterrey die TPM-Philosophie des japanischen Instituts in MAD umgeformt. Als Pilotstandort diente die größte Brauerei des Unternehmens in Monterrey. Die Initiative breitete sich 2001 auf Tecate und Standorte in Guadalajara, Navojoa, Toluca und Orizaba aus.

Jedes Werk war anfangs misstrauisch gegenüber TPM und hätte sich möglicherweise für eine suboptimierte Version entschieden, wenn es nicht Leute wie Sanchez gegeben hätte, der in diesen Jahren als MAD-Implementierungskoordinator des Unternehmens fungierte. Beharrlichkeit und Kommunikationsfähigkeiten haben die Hindernisse beseitigt, die von Produktions- und Werksleitern errichtet wurden.

"Die Top-Manager der Werke sagten:'Die Betreiber haben viele neue Aktivitäten (aufgrund der Vertragsrevisionen). Es ist sehr schwierig, ihnen weiterhin mehr zu geben'", sagt Sanchez. „Wir mussten sie davon überzeugen, dass diese Wartungsarbeiten Teil des Betriebs der Ausrüstung sind. Die Pflege der Ausrüstung bedeutet eine einfachere Bedienung. Richtig ausgeführt, erleichtert sie die Arbeit der Bediener, macht sie effizienter und verbessert die wichtigsten Anlagenkennzahlen war unsere Verantwortung zu erklären und zu zeigen und zu beschreiben und zu überzeugen."

Ähnliche Strategien wurden angewendet, um die Betreiber in den Brau-, Abfüll- und Verpackungslinien zu überzeugen.

Der Funktionswechsel beschränkte sich nicht auf die Produktion. MAD hat auch die Struktur und Funktion der Wartung umgestellt.

„Vor zehn Jahren war die Leistung gut, aber sie konzentrierte sich ausschließlich auf die vorbeugende Wartung“, sagt Sanchez. „Wir hatten keine Wartungstechnik. Die Planung existierte nur teilweise. Wir haben uns nicht mit den Bedürfnissen und Problemen befasst, bevor die Investitionsgüter gekauft und installiert wurden. Wir haben das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung nicht angenommen. All das hat sich geändert.“

Heute bestehen Anlageninstandhaltungsorganisationen aus drei ineinander verschlungenen „Kettengliedern“.

Carlos Valdez verwendet Ultraschallgeräte, um den Zustand einer Anlage zu überprüfen.

Wartungstechnik Mitarbeiter analysieren, entwickeln und überarbeiten die Asset-Care-Pläne für die Anlagenausrüstung. Sie führen Ursachen- und Problemlösungsereignisse an, die den Kern von Geräteproblemen erreichen, und tragen die Erkenntnisse in zukünftige Strategien zur Verbesserung der Zuverlässigkeit ein. Wie Sanchez sagt, konzentrieren sie sich auf das "Warum" der Wartung.

Wartungsplanung Mitarbeiter schaffen Effizienz, indem sie verwalten, wie Arbeitsaufträge geplant und geplant werden. Sie stellen Bausätze zusammen, die alle Teile und Anweisungen für einen Arbeitsauftrag enthalten. Laut Sanchez konzentriert sich die richtige Planung auf das "Was", "Wo" und "Wie" der Wartung, während sich die Planung auf das "Wer" und "Wann" konzentriert.

Wartungsausführung Die Teammitglieder setzen dann ihre technischen Fähigkeiten ein, um gut konzipierte, gut geplante Wartungsaktivitäten zu implementieren. Sie verwenden Analysetechniken, um Gerätefehler auf den Punkt zu bringen und wichtige Rückmeldungen zu geben, die den Prozess verbessern.

Ein Tecate-Werksmitarbeiter schreibt die Gerätemesswerte auf.

BEI CCM IST OEE ETE
In seiner aktuellen Rolle als Wartungsmanager bei CCM Tecate leitet Sanchez ein hochenergetisches Team von 80 Abteilungsmitgliedern, die bestrebt sind, die Gesamteffektivität der Ausrüstung (oder ETE für Efectividad Total de los Equipos) und unterstützen die sechs Säulen, aus denen MAD besteht.

ETE ist in den USA besser bekannt als Gesamtanlageneffektivität (OEE). Bei CCM wird es auf zwei Arten gemessen. ETE Planta ergibt sich aus dem Prozentsatz der Anlagenverfügbarkeit mal dem Prozentsatz der Anlagenleistung mal dem Prozentsatz der Anlagenqualität. ETE Total ist strenger und multipliziert die drei Komponenten von ETE Planta zusammen mit dem Prozentsatz der Anlagenauslastung (Anlagen- und Produktnachfrage ist der zusätzliche Faktor).

„ETE ist das Herzstück der MAD-Philosophie“, sagt er. "Alle Arbeiten der Wartung und des Betriebs beeinflussen die Komponenten von ETE."

Die tägliche Arbeit, die einen Unterschied macht, ist in den sechs Säulen zusammengefasst – CCMs Bausteine ​​für hervorragende Wartung und Zuverlässigkeit mit dem Ziel:

• Verbessern Sie durch Betrieb und Wartung die Grundbedingungen der Ausrüstung

• Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und diagnostizieren

• Erleichtern, optimieren und reduzieren Sie den Wartungsaufwand

• Erleichtern Sie die Wartungstechnik und wenden Sie kontinuierliche Verbesserungen an den Geräten an

• Erhöhen Sie die Flexibilität der Prozesse

• Tragen Sie zu Sicherheit und Ökologie bei

• Eine Erläuterung der sechs Säulen folgt.

• 

  Die Anlage läuft rund um die Uhr, um jeden Monat 4,6 Millionen Kisten Bier zu produzieren.

SÄULEN DER STÄRKE
Instandhaltungsmanagementsystem ist die erste Säule von MAD. Seine Ergebnisse liegen in der Definition und Anwendung der besten Wartungs- und Zuverlässigkeitspraktiken und in der Konzentration auf wertschöpfende Aufgaben. Das Ziel ist es, ein System zu schaffen, das erstklassige Wartung und Zuverlässigkeit unterstützt.

Die Abgrenzung und das Zusammenspiel der drei Instandhaltungsfunktionen findet sich in dieser Säule ebenso wieder wie die Leitlinien für eine effektive geplante Instandhaltung. Die Planung wird von drei Vollzeitmitarbeitern geleitet und durch die Wartungskomponente des SAP-Systems des Unternehmens generiert, die als Arbeitsauftrags- und Maschinenhistorientool vollständig optimiert werden muss.

Praktiken wie die Just-in-Time-Beschaffung von MRO-Produkten durch strategische Vertriebspartner und das Kitting (100 % aller geplanten Arbeitsaufträge gehen auf diesen Weg) rationalisieren den Prozess "Job geplant bis Job abgeschlossen" und senken Lagerbestände und Kosten.

„Wir möchten, dass sich die Mitarbeiter in jeder Funktion auf die Aufgaben konzentrieren, die einen Mehrwert bieten, und nicht auf die Aufgaben, die keinen Mehrwert bieten“, sagt MAD-Koordinator Edgard Espinoza. "Wir wollen nicht, dass ein Mechaniker Teile sucht oder sammelt. Wir wollen es ihm leicht machen. Wir wollen die nicht wertschöpfenden Aufgaben in jedermanns Routine eliminieren."

Verbesserung von Ausrüstung und Prozessen ist die zweite Säule. Es bietet die Struktur und die Werkzeuge, um Fehler zu analysieren, Probleme zu lösen und an formalen Verbesserungsprojekten zu arbeiten.

Wie bei der ersten Säule geht es darum, Zeit und Aktivitäten möglichst effizient zu fokussieren. Ist ein mechanisches Versagen ein chronisches oder ein sporadisches Problem? Hat es große Auswirkungen auf Kosten, Ausfallzeiten oder Sicherheit oder ist es relativ harmlos? Ist es ein Thema, das sofortiger Aufmerksamkeit bedarf oder ist es ein Thema, mit dem Sie bis zu einem noch festzulegenden Datum leben können? Die Teammitglieder sind in der Verwendung von Tools wie Pareto-Analyse, Kaizen, Ursachenanalyse, Fehlermodi- und -effektanalyse sowie Fünf-Warum-Problemlösung bestens geschult, um echte Antworten auf diese und andere Fragen zu erhalten.

Verbesserungsprojekte, die auf spezifische Bedürfnisse oder Möglichkeiten ausgerichtet sind, werden von Teams oder Einzelpersonen in der Instandhaltung abgeschlossen.

"Projekte verbessern die Ausrüstung und verbessern die Ergebnisse des Unternehmens", sagt Alberto Diaz, ein Techniker für vorausschauende Wartung, der von Sanchez als "Koordinator für Lösungen für chronische Probleme" bezeichnet wird.

"Das Projekt kann neue Geräte oder neue Technologien in den Prozess einbeziehen. Es kann den Bau, die Installation, die Implementierung und die Erzielung von Ergebnissen umfassen. Die Instandhaltungsabteilung ist für diese Projekte verantwortlich."

Die Instandhaltung hat seit 2003 100 Projekte abgeschlossen, davon 43 im Jahr 2007. Die Mitarbeiter des Werks können auf eine Intranet-Site zugreifen, um den Status laufender Projekte zu verfolgen und die Ergebnisse abgeschlossener Projekte anzuzeigen.

„Erfolgreiche Projekte sind nachhaltig und erreichen die Ziele verbesserte Produktivität, Qualität und Sicherheit sowie reduzierte Kosten“, sagt Espinoza. "Wenn Sie das Ziel halten, haben Sie das Problem gelöst."

Frühzeitige Verwaltung der Geräte ist die dritte Säule. Der Schwerpunkt liegt auf dem proaktiven Streben nach Wartbarkeit und Zuverlässigkeit bei neuen Geräten.

„Traditionell hat man Probleme in der Anfangsphase, nachdem man neue Geräte in Betrieb genommen hat“, sagt Wartungsingenieur Adolfo Esquer. "Die Probleme kommen entweder vom Lieferanten oder sie entstehen in der Installations- und Implementierungsphase."

CCM Tecate stellt ein funktionsübergreifendes Team unter der Leitung von Wartungstechnikern zusammen und arbeitet mit dem Erstausrüster zusammen, um die gekaufte Maschine gemäß den Wartungs- und Zuverlässigkeitsspezifikationen des Werks zu konstruieren.

"Wir widmen viele Männer der Identifizierung potenzieller Probleme", sagt Sanchez. „Die Probleme werden beseitigt, bevor die Geräte ins Werk gebracht und in die Produktion überführt werden. Wenn Sie etwas mehr Geld für das Frontend ausgeben, sparen Sie mehr im Backend.“

Projektdetails werden in das computergestützte Wartungsmanagement-Softwaresystem eingegeben und für zukünftige Gerätekäufe abgerufen.

„Wir wollen aus früheren Projekten lernen und das Rad nicht jedes Mal neu erfinden“, sagt Espinoza.

Fähigkeiten und Fähigkeiten des Personals entwickeln ist die vierte Säule. Wie Sanchez bereits erwähnt hat, bedeutet MAD smart. Hier übernimmt die Instandhaltung die Vorreiterrolle bei der Verbesserung der technischen, Diagnose- und Problemlösungsfähigkeiten ihrer Mitarbeiter und derer im Betrieb.

Mehr als 80 Kurse werden für neue und erfahrene Mitarbeiter zu Themen wie Pumpenwartung, Lager, Kesselbetrieb, Fehlererkennung, Instrumentierung/Steuerung und mechanische Grundlagen angeboten.

Das Unternehmen führt Assessments durch, um Bedarfsbereiche und Karrieremöglichkeiten zu identifizieren. Die Kurse werden über eine Schulungs- und Verwaltungs-Intranet-Site namens SICAP (Sistema de Capacitación de Personal) verwaltet.

Im Durchschnitt nahmen die Mitarbeiter von Tecate 2007 an vier Kursen mit insgesamt 79 Stunden teil.

"Das ist persönliche Verwertung", sagt Sanchez. „Nutzen wir unsere Mitarbeiter wirklich nach ihren Fähigkeiten und Potenzialen? Durch diese Kurse können wir das.“

Die Schulung erfolgt auch durch One-Point-Lektionen – visuelle, ein- bis zweiseitige Bedienungsanleitungen, die den Bedienern Kenntnisse über eine einzelne Komponente ihrer Ausrüstung oder eine einzelne Facette der bedienerbasierten Wartung vermitteln.

Autonome Wartung ist die fünfte Säule. Dies ist die Arbeit, die am häufigsten mit Total Productive Maintenance in Verbindung gebracht wird. Innerhalb von MAD enthält es die Richtlinien für Bediener, um ihre Maschinen sicher zu reinigen, zu inspizieren und zu schmieren (CIL) sowie potenzielle Kontaminationsquellen zu beseitigen.

Die Säule beginnt mit einer Untersuchung der Ausrüstung innerhalb eines bestimmten Prozesses. Die Wartungsverantwortung wird zwischen Bedienern und Mechanikern aufgeteilt, basierend auf der technischen Natur der Ausrüstung, der Erfahrung des Bedieners mit der Ausrüstung, Sicherheitsaspekten (einschließlich elektrischer und mechanischer Gefahren) und der Arbeitsbelastung (die Anzahl der Tätigkeiten, die der Bediener in seinen Zeitplan einpassen kann). .

Die Bediener werden dann in Inspektionstechniken für ihr(e) bestimmte(n) Ausrüstungsteil(e) geschult. Sie werden in den richtigen Schmierpraktiken und -methoden geschult, um eine durch Schmierung verursachte Kontamination zu vermeiden.

Checklistenblätter dienen als tägliche Erinnerung nicht nur an erforderliche CIL-Aufgaben, sondern auch an die Schritte, die zum Erledigen der Aufgaben erforderlich sind. Bilder und Diagramme führen den Bediener durch die richtige Reihenfolge. Das Blatt enthält auch einen Bereich, in dem der Bediener Kommentare abgeben oder Anomalien melden kann.

Darüber hinaus betont diese Säule, dass die Bediener ihre Maschinen in die Hand nehmen, indem sie Verbesserungsprojekte in ihrem Arbeitsbereich leiten. Alle zwei Monate hebt das Werk Projekte hervor, die sich auf Produktivität, Zuverlässigkeit, Qualität oder Sicherheit ausgewirkt haben. Ein jährliches Preisverleihungsprogramm bietet Geldpreise für die besten Ideen des Jahres.

Zusicherung von Praktiken ist die sechste Säule. Die Brauerei führt alle zwei Monate ein internes Audit durch, um den Gesundheitszustand von MAD zu beurteilen. Ein umfassendes jährliches Audit wird von einem Team unter der Leitung von Assessoren der Konzernzentrale durchgeführt. Die jährliche Bewertung basiert auf einem Modell des Japan Institute of Plant Management und umfasst bewertete Fortschritte in 140 Kategorien. Die Kategorien leiten sich von den MAD-Säulen ab.

"Können Sie nachweislich nachweisen, dass Sie dies innerhalb von Säule 1 tun?" sagt Sanchez. "Und wenn du das tust, auf welcher Ebene bist du?"

Eine Punktzahl von 0 bis 1 bringt Sie auf die Vorbereitungsebene, 1 bis 2 bedeutet Entwicklung, 2 bis 3 bedeutet Konsolidierung, 3 bis 4 bedeutet Stabilisierung und 4 bis 5 bedeutet Exzellenz.

Aus den Teilbewertungen in den 140 Kategorien wird eine umfassende Bewertungspunktzahl berechnet und verwendet, um die Programmreife und das Wachstum anzuzeigen.

"Dieser Prozess überprüft, wo Sie stehen", sagt Sanchez. „Du denkst vielleicht, dass du gut bist, aber die Endergebnisse können etwas anderes zeigen. Die Zahlen lügen nicht.“

Tecate erzielte bei seinem Audit 2003 eine 1,9, gefolgt von einer 2,7 für 2004, einer 3,65 für 2005 und einer 3,89 für 2006. Es knackte das "Exzellenz"-Niveau mit einer 4,03 im Jahr 2007. Wie Sie sehen, desto reifer das Programm, desto schwieriger ist es, die Zahl zu erhöhen. In dieser Phase des Spiels geht es um die Erhaltung und das Gewinnen von Hundertstel-Prozentpunkten.

HOF AN CCM TECATE

Unternehmen: Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, ein Geschäftsbereich von FEMSA, dem größten Getränkehersteller Lateinamerikas.

Fokus Pflanze: CCM Tecate Brauerei in Tecate, Mexiko. Das Werk in Baja California wurde 1944 gegründet. Es umfasst fast 800.000 Quadratfuß Anlagen auf einem 6,4 Hektar großen Grundstück. Die Anlage läuft 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche.

Werksbeschäftigung: Etwa 400 Mitarbeiter, davon 80 in der Instandhaltung (60 Techniker und 20 Angestellte). Die stündlichen Wartungs- und Produktionsarbeiter sind Mitglieder der Gewerkschaft Confederación Nacional de Sindicatos de Mexico.

Pflanzenprodukte: Das Werk braut sechs Biermarken - Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca und Sol. Es produziert 390.000 Hektoliter (4,6 Millionen Kisten oder 10,3 Millionen Gallonen) Bier pro Monat. Fünfundfünfzig Prozent der Gesamtproduktion des Werks werden in Mexiko verkauft und konsumiert und 45 Prozent werden international versandt und konsumiert.

Zu Ihrer Information: Mehr als 30.000 Touristen besuchen jedes Jahr die Brauerei. ... Die Biermarke Tecate wurde 1954 eingeführt.

EINE GUTE INVESTITION
Die Instandhaltungsabteilung von Tecate hat in den letzten Jahren an Boden gewonnen und wird dies auch 2008 und darüber hinaus durch vorausschauende Instandhaltung tun. Sanchez setzt die PdM-Nutzung in MAD ein, da diese Tools gut mit jeder Säule zusammenpassen. Bei richtiger Anwendung ist PdM eine Schlüsselkomponente geplanter, planmäßiger Wartung; kann verwendet werden, um den Zustand von Geräten und Prozessen zu verbessern; sollte Teil der M&R-Strategie für jedes neue Gerät sein; kann auf dem Lehrplan stehen; und arbeitet daran, den Problemen, die von Bedienern während autonomer Wartungsaufgaben festgestellt werden, Volumen zu verleihen.

Das PdM-Programm der Brauerei umfasst derzeit Vibrationsanalyse, Infrarot-Thermografie, Ölanalyse und Ultraschall.

„Vorausschauende Wartung ist eine Investition in Zuverlässigkeit“, sagt Diaz, der das Programm zusammen mit Carlos Valdez überwacht.

Die Schwingungsanalyse wird bei den 1.137 Elektromotoren des Werks umfassend eingesetzt. Diaz und Valdez verwenden den Watchman DCX-Datenkollektor von DLI Engineering und die ExpertALERT-Software, um den Zustand großer, kritischer Motoren (100 bis 1.000 PS) zu überwachen. Für kleinere, weniger kritische Motoren verwenden sie einen Vibrotip-Datensammler der Prüftechnik AG.

Infrarot-Thermografie wird auf regulären Strecken verwendet, um die Schalttafeln und Stationen des Standorts zu überprüfen. Die Wärmebildkamera ThermoView Ti30 von Raytek ist das Werkzeug der Wahl. In den letzten drei Jahren wurden insgesamt 222 Hot Spots entdeckt.

Die Ölanalyse wird mit einer internen/externen Strategie durchgeführt. Diaz und Valdez verwenden das Handgerät OilCheck TMEH 1 von SKF, um den Ölzustand zu überprüfen und schnelle Prüfungen auf mechanischen Verschleiß und Verlust der Schmiereigenschaften durchzuführen. Umfangreichere Studien und Analysen von Proben kritischer Geräte werden außerhalb des Standorts von Mobil- und Schmierungsingenieuren durchgeführt. Die Arbeiten in diesem Bereich haben dazu beigetragen, dass das Werk seinen Schmierstoffverbrauch erheblich reduziert hat. Das Öl wird nach Bedarf und nicht auf Kalenderbasis gewechselt.

Die Ultraschallanalyse wird verwendet, um Lecks in Druckluft-, Kohlendioxid- und Dampfleitungen zu lokalisieren sowie Lichtbogenbedingungen und Vibrationen in Elektromotorlagern zu erkennen. Gemessen wird mit dem 170M Digital Detector System von SDT North America. Diese Schritte haben dazu beigetragen, den Energieverbrauch und die Kosten zu senken.

„Wir erhöhen durch diese Tools die Gesundheit und Lebensdauer unserer Geräte“, sagt Diaz. "Dies ist ein wachsender Bereich für uns. Je mehr wir PdM verwenden, desto mehr reduzieren wir die korrektive Wartung und präventive Wartung."

PNs entfernen?

„Wir erhöhen die Zuverlässigkeit, indem wir vorbeugende Wartungen eliminieren“, erklärt Sanchez. „Dadurch haben wir 2.600 Arbeitsstunden eingespart, 2.600 Stunden, die bisher für PMs vorgesehen waren, sind nicht mehr nötig. Stattdessen nutzen wir durch PdM deutlich weniger Zeit. Die eingesparte Zeit kann für andere Aktivitäten genutzt werden. "

Laut Sanchez hat die Abteilung 90 Prozent der präventiven Arbeitsaufträge für Lager und 100 Prozent der Aufträge für Elektromotoren gestrichen.

„Wir haben die Lagerlebensdauer verlängert, Geld und Stunden gespart sowie Arbeitsaufträge und Papierkram reduziert“, sagt er.

CCM TECATE MACHT DAS BESTE AUS EINER JUNGEN MITARBEITER

Die Produktions- und Wartungsmitarbeiter der Brauerei Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma in Tecate, Mexiko, haben ein Durchschnittsalter von etwa 30 Jahren. Wartungsmanager Manuel Sanchez sagt, dass es Herausforderungen und Vorteile gibt, eine so junge Belegschaft zu haben.

Die Herausforderungen beziehen sich natürlich auf technisches Wissen und Erfahrung. Ein 25-jähriger Mechaniker wird in der Regel nicht so technisch versiert sein wie ein 50-jähriger Mechaniker, der seit 25 Jahren an Anlagentechnik arbeitet. Ein Geräteproblem mag für den jungen Mechaniker neu sein, aber der Veteran hat es in seiner Werkskarriere wahrscheinlich schon mehrmals gelöst.

Auf der anderen Seite der Medaille ist die junge Belegschaft im Computerzeitalter aufgewachsen und kann sich sehr gut mit neuen Technologien vertraut machen. Sanchez sagt, dass die Energie und die Einstellung dieser Gruppe ein großer Pluspunkt sind. „Sie tragen dazu bei, eine neue Unternehmenskultur einzuführen“, sagt er.

EINEN UNTERSCHIED MACHEN
Nennen Sie es MAD oder nennen Sie es TPM. Mantenimiento Alto Desempeño hat die Produktivität, Zuverlässigkeit und das Wachstum von CCM Tecate nachhaltig beeinflusst.

Die Zahlen erzählen eine Geschichte, die keiner Übersetzung bedarf.

ETE Planta (traditioneller OEE):Anstieg um 6,48 Punkte in zwei Jahren (von 69,77 Prozent im Januar 2006 auf 76,25 im Dezember 2007).

ETE Total (OEE plus Nachfrage):Anstieg um 17,06 Punkte in zwei Jahren (von 23,79 Prozent im Januar 2006 auf 40,85 im Dezember 2007).

Volumen:Seit 2001 um 35 % gestiegen (2,97 Milliarden Hektoliter produziert im Jahr 2001 gegenüber 4,0 Milliarden Hektoliter im Jahr 2007).

Wartungskosten pro produzierter Einheit:26 Prozent weniger in drei Jahren (22,72 Pesos pro Hektoliter im Jahr 2004 gegenüber 16,92 im Jahr 2007).

Kilowattstunden Energie pro produziertem Hektoliter:Rückgang um 11 Prozent (7,8 im Jahr 2003 auf den Unternehmensbestwert von 6,97 im Jahr 2007).

Downtime:Down more than 33 percent in the past few years (from 15 percent to between 5 and 10 percent).

Capital investment:The plant has received $50 million in capital investments over the past six years. (Isn't that the ultimate endorsement for TPM?)

"The top managers are convinced that MAD is a powerful philosophy that gets results," says Sanchez. "It's more than just a great culture. It's about great results."

The department hopes to build on those results in the next 12 months by:

1) Expanding the use of Reliability-Centered Maintenance to identify and establish the operational, maintenance and capital improvement policies that will manage the risks of equipment failure most effectively.

"We have dabbled in it previously," says Sanchez. "We will formally apply it in a pilot area in 2008 and grow it from there."

2) Addressing opportunities in the maintenance tool cribs.

"We need to improve our levels of spare parts in inventory," says Espinoza. "We need to adjust minimum/maximum levels and improve our strategic relationships with suppliers. This is all part of our goal to reduce the cost of maintenance."

3) Expanding PdM to include motor circuit analysis, bearing lubrication monitoring and the general pursuit of best practices in machinery lubrication.

"We are working to analyze and rationalize everything — from our purchasing practices to our PM activities," says Sanchez. "Everything has to make sense."

Comprende?

If your TPM efforts or beliefs have gotten lost in translation, you don't need an interpreter. Success comes by using it as it was originally intended - as a path to better manufacturing, with a constant focus on the creation of value.

EVERYONE SPEAKS THE SAME LANGUAGE

Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma believes operators must be trained to not only know how their equipment works, but also to understand the name and function of its various components.

"By doing so, they can convey their needs in the language of the technicians. They can speak the same language," says Manuel Sanchez, the maintenance manager for CCM's brewery in Tecate, Mexico. "That improves communication between the two departments. When an operator finds a problem, he or she can now be more specific. Instead of simply telling the technician, 'My machine isn't working,' the operator can now express to the technician that it isn't working because a specific failure mode is occurring and is localized within a specific component."

ARE YOU A TRANSLATOR?

Match up the Spanish maintenance words on the left to their English translation on the right. The answers can be found inside the CCM article on www.reliableplant.com.

Aceite Availability

Ahorros Reliability

Bombas Screwdriver

Causa raíz Oil

Confiabilidad Maintenance

Destornillador Machines

Disponibilidad Engineering

Equipos Bearings

Ingeniería Cleaning

Limpieza Safety

Mantenimiento Root cause

Máquinas Equipment

Rodamientos Savings

Seguridad Pumps

Answers:Aceite (Oil); Ahorros (Savings); Bombas (Pumps); Causa raíz (Root cause); Confiabilidad (Reliability); Destornillador (Screwdriver); Disponibilidad (Availability); Equipos (Equipment); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Cleaning); Mantenimiento (Maintenance); Máquinas (Machines); Rodamientos (Bearings); Seguridad (Safety).

THIRSTY FOR MORE?

According to Drew: Zuverlässige Anlage columnist Drew Troyer believes there are seven primary reasons why Total Productive Maintenance initiatives fail.

According to Toyota: TPM is among the foundational elements of the Toyota Production System. David McBride explains it all in this article.