High-Performance Maintenance bei CCM Tecate: Eine bewährte TPM-Erfolgsgeschichte

In den letzten Jahren ist Total Productive Maintenance (TPM) in US-amerikanischen Fertigungskreisen auf Skepsis gestoßen.

Eine 2006 durchgeführte Studie des Manufacturing Research Center ergab, dass nur 38 % der US-Hersteller angaben, TPM aktiv einzusetzen. Davon räumten 37 % ein, die erwarteten Fortschritte nicht zu erreichen, 28 % berichteten von minimalen Fortschritten, und lediglich 8 % bewerteten ihre Ergebnisse als „exzellent“.

Bei Unternehmen, die TPM noch nicht eingeführt hatten, hielten 24 % es „zurzeit nicht für wichtig“, 12 % meinten, sie hätten es bereits abgeschlossen, 19 % planten den Start im nächsten Jahr, 37 % erwogen eine zukünftige Einführung, und 8 % kannten das Konzept gar nicht.

Neuere Umfragen bestätigen diese Befunde: 27 % der Beführten nannten TPM als aktuelle Geschäftsinitiative, doch nur 6 % behaupteten eine vollständige operative Implementierung; nur 5 % beschrieben TPM als zentrale Wartungsphilosophie ihres Werks.

Offenbar ist TPMs Ruf in den Vereinigten Staaten durchwachsen.

Das Problem liegt jedoch möglicherweise weniger in TPM selbst als in seiner Anwendung. Viele Werke und Unternehmen gleichsetzen „TPM implementieren“ mit:

• einem routinemäßigen Maschinenreinigungs- und Neuanstrichprogramm;
• grundlegenden Schmierungs- und Wartungsaufgaben, die Bedienern zugewiesen werden;
• einer Strategie zur „guten Nutzung von Personal“;
• einer Rechtfertigung für den Abbau von Wartungspersonal.

Diese engen Interpretationen weichen stark von der ursprünglichen Absicht des Japanese Institute for Plant Maintenance ab, das TPM 1971 als „einen Weg zu besserer Fertigung mit ständigem Fokus auf Wertschöpfung“ definierte.

Produktionsbediener wie Pedro Garcia spielen eine Schlüsselrolle bei MAD. Fotos: Oswaldo Lopez

Die moderne, hocheffektive Übersetzung von TPM verkörpert Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM), einer der größten Brauereien Lateinamerikas. Intern als Mantenimiento Alto Desempeño (MAD) oder High-Performance Maintenance bekannt, demonstrieren CCMs sechs Werke in Mexiko das volle Potenzial von TPM. Die Brauerei Tecate, direkt südlich der US-Grenze auf der Halbinsel Baja California gelegen, bietet die beste Illustration.

CCM Tecate produziert sechs Flaggschiffmarken – Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca und Sol – indem MAD/TPM über jeden Produktionsschritt angewendet wird. Die Kernprinzipien sind:

• reinigen, inspizieren, schmieren und Verunreinigungen kontrollieren;
• Best Practices entwickeln und erhalten;
• Fokus auf wertschöpfende Aufgaben;
• Design für Zuverlässigkeit und Wartbarkeit;
• kontinuierliche Verbesserung von Anlagen und Prozessen;
• Ausfälle erkennen, Probleme lösen und Ursachenanalysen durchführen;
• Fähigkeiten, Fertigkeiten und Karrieren der Mitarbeiter entwickeln;
• sicherstellen, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Sprache sprechen;
• vorausschauende Wartung implementieren;
• formale Assessments zur Bewertung der Programmreife durchführen.

„Das bedeutet, wir sind alle verantwortlich für die Garantie der Gesamteffektivität der Anlagen – Wartung, Produktion, Top-Management, Personalabteilung … alle“, sagt Werkswartungsleiter Manuel Sanchez.

Alberto Diaz scannt einen Schaltschrank mit einer Infrarotkamera.

Für CCM ist MAD eine allumfassende Verpflichtung zu Zuverlässigkeit, Produktivität, Sicherheit, Umweltschutz und Rentabilität.

„MAD bedeutet nicht ‚verrückt‘. MAD bedeutet ‚klug‘“, erklärt Sanchez.

Comprende? Das werden Sie.

Werkswartungsleiter Manuel Sanchez strebt an, die Gesamteffektivität der Anlagen zu beeinflussen.

EIN SAUBERER START

MAD entstand als Verbesserungsinstrument für CCM einige Jahre nach einer entscheidenden Umstrukturierung des Tarifvertrags 1998. Die neue Vereinbarung erweiterte die Verantwortlichkeiten der Stundenlohnarbeiter und verlagerte Bediener von Einzelmaschinen-Einzelaufgaben-Rollen. Dieser Wechsel war nicht an TPM gebunden, schuf aber die Bedingungen für dessen erfolgreiche Einführung.

Nach dem Wechsel verließen erfahrene Arbeiter das Unternehmen, wodurch eine jüngere Belegschaft übrig blieb. CCM Tecate weist nun ein durchschnittliches Werksalter von 33 Jahren und ein durchschnittliches Wartungsteamalter von 27 Jahren auf, mit einer durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit von 10 Jahren.

2000 integrierte die CCM-Führung die TPM-Philosophie des Japanese Institute in MAD, pilotierte das Programm am Hauptsitz Monterrey und dehnte es bis 2001 auf Tecate, Guadalajara, Navojoa, Toluca und Orizaba aus.

Jedes Werk ging zunächst vorsichtig an TPM heran, was eine suboptimale Implementierung riskierte. Sanchez’ Beharrlichkeit und Kommunikationsfähigkeiten bauten Widerstände ab und überzeugten die Werksleiter, dass Wartungsaktivitäten integraler Bestandteil des Anlagenbetriebs sind und Bedieneraufgaben straffen, Effizienz steigern und wichtige Kennzahlen verbessern würden.

Ähnliche Strategien wurden in Brauerei-, Abfüll- und Verpackungslinien angewendet.

Die Veränderungen gingen über die Produktion hinaus und definierten die Wartungsorganisation neu.

„Vor zehn Jahren war die Leistung gut, aber streng auf vorbeugende Wartung fokussiert. Wir hatten keine Wartungsplanung, begrenzte Planung und keinen proaktiven Ansatz bei Anlagenbeschaffung oder kontinuierlicher Verbesserung“, sagt Sanchez.

Heute ist CCMs Wartungsorganisation in drei vernetzte Funktionen gegliedert.

Carlos Valdez nutzt Ultraschallgeräte, um den Zustand eines Assets zu prüfen.

Wartungsplanung (Maintenance Engineering) analysiert, entwickelt und verfeinert Asset-Care-Pläne, leitet Ursachenuntersuchungen und übersetzt Ergebnisse in Zuverlässigkeitsverbesserungen.

Wartungsplanung (Maintenance Planning) orchestriert effiziente Arbeitsauftragsplanung, stellt Kits mit allen notwendigen Teilen und Anweisungen zusammen und konzentriert sich auf das „Was, Wo und Wie“ der Wartung, während die Terminierung das „Wer und Wann“ regelt.

Wartungsausführung (Maintenance Execution) wendet technische Fertigkeiten an, um gut konzipierte Wartungsaktivitäten durchzuführen, nutzt Analysetechniken zur Ursachenerkennung und speist Verbesserungen zurück.

Ein Tecate-Werksmitarbeiter notiert Messwerte.

BEI CCM IST OEE ETE

In seiner Rolle als Wartungsleiter führt Sanchez ein 80-köpfiges Team, das die Gesamteffektivität der Anlagen (ETE – Effectividad Total del Equipo) vorantreibt und die sechs Säulen von MAD unterstützt.

ETE, die Overall Equipment Effectiveness, wird bei CCM auf zwei Arten gemessen:

• ETE Planta: Anlagenverfügbarkeit × Anlagenleistung × Anlagengüte;
• ETE Total: die drei obigen Komponenten multipliziert mit der Kapazitätsauslastung des Werks (Berücksichtigung der Nachfrage).

„ETE liegt im Herzen der MAD-Philosophie“, bemerkt Sanchez. „Alle Wartungs- und Betriebsaktivitäten beeinflussen seine Komponenten.“

Die tägliche Arbeit dreht sich um sechs Säulen – CCMs Bausteine für Wartungs- und Zuverlässigkeitsexzellenz –, die darauf abzielen:

• Grundlegende Anlagenzustände durch Betrieb und Wartung zu verbessern;
• Probleme und Verbesserungspotenziale zu erkennen und zu diagnostizieren;
• Wartung zu optimieren und zu reduzieren;
• Engineering und kontinuierliche Verbesserung auf Anlagen anzuwenden;
• Prozessflexibilität zu erhöhen;
• Sicherheit und Umweltschutz zu verbessern;
• eine klare Erklärung der sechs Säulen zu bieten.

Das Werk läuft 24/7 und produziert monatlich 4,6 Millionen Kisten Bier.

SÄULEN DER STÄRKE

Wartungsmanagementsystem ist die erste Säule. Sie etabliert Best Practices in Wartung und Zuverlässigkeit, fokussiert auf wertschöpfende Aufgaben und baut ein System für Weltklasse-Wartung auf.

Diese Säule definiert die drei Wartungsfunktionen und gibt Richtlinien für effektive geplante Wartung. Die Planung wird von drei Vollzeitkräften geleitet und über das vollständig für Arbeitsaufträge und Maschinenhistorien optimierte SAP-System generiert.

Just-in-time-Beschaffung von MRO-Produkten über strategische Vertriebspartner und 100 %-Kitting aller geplanten Arbeitsaufträge straffen den Job-to-Completion-Prozess, reduzieren Lagerbestände und Kosten.

„Wir wollen, dass sich jede Funktion auf wertschöpfende Aufgaben konzentriert, nicht auf nicht-wertschöpfende“, sagt MAD-Koordinator Edgard Espinoza. „Wir eliminieren die Notwendigkeit für Mechaniker, nach Teilen zu suchen, was den Prozess effizient macht.“

Verbesserung von Anlagen und Prozessen ist die zweite Säule. Sie stellt Werkzeuge bereit, um Ausfälle zu analysieren, Probleme zu lösen und formale Verbesserungsprojekte zu starten.

Teams werden in Pareto-Analyse, Kaizen, Ursachenanalyse, FMEA und der 5-Warum-Methode geschult, um Auswirkungen, Dringlichkeit und Schwere von Ausfällen zu bewerten. Projekte werden von Wartungsteams oder Einzelpersonen durchgeführt.

„Projekte verbessern Anlagen und Unternehmensergebnisse“, sagt Alberto Diaz, ein vorausschauender Wartungstechniker, der als „Koordinator für Lösungen chronischer Probleme“ bezeichnet wird.

Seit 2003 hat die Wartungsabteilung 100 Projekte abgeschlossen, davon 43 im Jahr 2007. Mitarbeiter können den Projektstatus über das Intranet verfolgen.

Erfolgreiche Projekte sind nachhaltig und erreichen verbesserte Produktivität, Qualität, Sicherheit und Kostensenkungen.

Frühzeitige Anlagenverwaltung (Early Administration of Equipment) ist die dritte Säule. Sie betont proaktive Wartbarkeit und Zuverlässigkeit bei Neuanlagen.

„Traditionell treten Frühphasenprobleme durch Lieferanten oder Installation auf“, sagt Wartungsingenieur Adolfo Esquer. „Unser funktionsübergreifendes Team, geleitet vom Wartungsengineering, arbeitet mit OEMs zusammen, um Anlagen zu konstruieren, die unseren Zuverlässigkeits- und Wartbarkeitsspezifikationen entsprechen.“

„Wir widmen Ressourcen, um potenzielle Probleme zu identifizieren, bevor die Anlage ins Werk kommt, was auf der Rückseite mehr einspart“, erklärt Sanchez. Projektdetails fließen in das CMMS für zukünftige Beschaffungen ein.

Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals entwickeln ist die vierte Säule. MAD priorisiert die Entwicklung technischer, diagnostischer und Problemlösungsfähigkeiten für Bediener und Wartungspersonal.

Über 80 Kurse decken Themen wie Pumpenwartung, Lager, Kesselbetrieb, Fehlererkennung, Instrumentierung/Steuerung und mechanische Grundlagen ab. Mitarbeiter durchlaufen Assessments zur Ermittlung von Schulungsbedarf und Karrierefortschritt. Die Schulungsplattform SICAP (Sistema de Capacitación de Personal) beherbergt die Kursinhalte.

2007 absolvierten Tecate-Mitarbeiter im Durchschnitt vier Kurse mit insgesamt 79 Stunden.

„Wir nutzen unser Personal voll aus durch diese Kurse“, bemerkt Sanchez.

Die Schulung umfasst auch One-Point-Lessons – visuelle, ein- bis zweiseitige Anleitungen, die Bedienern präzises, umsetzbares Wissen vermitteln.

Autonome Wartung ist die fünfte Säule. Sie stattet Bediener mit sicheren Reinigungs-, Inspektions- und Schmierungsverfahren (CIL) aus und beseitigt Verunreinigungsquellen.

Bediener erhalten Schulungen in auf ihre Anlagen abgestimmten Inspektionstechniken, lernen richtige Schmierungspraktiken und nutzen Checklisten, die tägliche CIL-Aufgaben festlegen und Platz für Anmerkungen zu Abweichungen bieten.

Bediener leiten auch Verbesserungsprojekte in ihren Arbeitsbereichen. Alle zwei Monate hebt das Werk Projekte hervor, die Produktivität, Zuverlässigkeit, Qualität oder Sicherheit beeinflussen. Ein jährliches Auszeichnungsprogramm würdigt die besten Ideen.

Sicherung der Praktiken (Assurance of Practices) ist die sechste Säule. CCM führt alle zwei Monate interne Audits und ein umfassendes jährliches Audit unter Leitung von Unternehmensassessoren durch. Das Audit nutzt ein vom Japan Institute of Plant Management entwickeltes Modell und bewertet den Fortschritt in 140 Kategorien, die aus den MAD-Säulen abgeleitet sind.

Die Bewertung reicht von 0–1 (Vorbereitung), 1–2 (Entwicklung), 2–3 (Konsolidierung), 3–4 (Stabilisierung) bis 4–5 (Exzellenz). Der Gesamtscore zeigt Programmreife und Wachstum an.

CCM Tecates Audit-Scores stiegen von 1,9 im Jahr 2003 auf 4,03 im Jahr 2007 und erreichten damit das „Exzellenz“-Niveau. In dieser Phase werden inkrementelle Gewinne zunehmend anspruchsvoller, der Fokus liegt auf dem Erhalt hoher Leistung.

PROST AUF CCM TECATE

Unternehmen: Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, eine Division von FEMSA, dem größten Getränkeunternehmen Lateinamerikas.

Fokuswerk: CCM Tecate Brauerei in Tecate, Mexiko. Gegründet 1944, erstreckt sich das Werk über fast 800.000 qm auf einem 6,4 Hektar großen Gelände und läuft 24/7.

Werksbeschäftigung: Etwa 400 Mitarbeiter, davon 80 in der Wartung (60 Techniker, 20 Angestellte). Stundenlohnarbeiter sind Mitglieder der Confederación Nacional de Sindicatos de México Gewerkschaft.

Werksprodukte: Sechs Biermarken – Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca, Sol. Monatliche Produktion: 390.000 Hektoliter (4,6 Mio. Kisten, 10,3 Mio. Gallonen). 55 % der Produktion werden in Mexiko verkauft, 45 % international.

Wissenswert: Jährlich besuchen über 30.000 Touristen die Brauerei. Die Marke Tecate wurde 1954 eingeführt.

EINE LOHNENDE INVESTITION

Vorausschauende Wartung (PdM) ist zum Eckpfeiler von CCM Tecates Erfolg geworden. Die Integration von PdM in MAD verknüpft es mit allen sechs Säulen und stellt sicher, dass Ressourcen richtig eingesetzt, kontinuierliche Verbesserung vorangetrieben und messbare Ergebnisse erzielt werden.

Das PdM-Programm umfasst derzeit Schwingungsanalyse, Infrarotthermografie, Ölanalyse und Ultraschall.

„Vorausschauende Wartung ist eine Investition in Zuverlässigkeit“, sagt Diaz, der das Programm mit Carlos Valdez überwacht.

Die Schwingungsanalyse überwacht 1.137 Elektromotoren mit DLI Engineerings Watchman DCX-Datensammlern und ExpertALERT-Software für Hochleistungsmotoren sowie Pruftechnik AGs Vibrotip-Sammler für kleinere Motoren.

Infrarotthermografie nutzt Rayteks ThermoView Ti30-Wärmebildkamera auf Routen und identifizierte über drei Jahre 222 Hotspots.

Ölanalyse setzt SKFs OilCheck TMEH 1 Handgerät für schnelle Checks ein, mit umfangreichen Labortests durch Mobil und Lubrication Engineers für kritische Anlagen. Dieser Ansatz hat den Schmierstoffverbrauch signifikant reduziert, indem von kalenderbasierten zu zustandsbasierten Ölwechseln gewechselt wurde.

Ultraschallanalyse detektiert Lecks in Druckluft-, CO₂- und Dampfleitungen und identifiziert elektrische Lichtbögen und Lagerschwingungen mit SDT North Americas 170M Digital Detektor. Diese Maßnahmen senken Energieverbrauch und -kosten.

„Wir verlängern Anlagenlebensdauer und reduzieren korrektive und vorbeugende Wartung durch PdM“, berichtet Diaz.

Das Eliminieren unnötiger vorbeugender Wartung sparte 2.600 Mannstunden – 90 % der Lager-PMs und 100 % der Motor-PMs –, was eine Umverteilung der Ressourcen auf höherwertige Aktivitäten ermöglichte.

CCM TECATE NUTZT EINE JUNGE BELEGSCHAFT OPTIMAL

Produktions- und Wartungsarbeiter bei CCM Tecate sind durchschnittlich etwa 30 Jahre alt. Sanchez merkt an, dass zwar die Erfahrung variiert, die technikaffine Natur und Energie der Belegschaft aber organisatorischen Wandel vorantreiben.

EIN UNTERSCHIED, DER ZÄHLT

Ob MAD oder TPM genannt – CCM Tecates High-Performance Maintenance hat messbare Ergebnisse geliefert:

• ETE Planta (traditionelles OEE) stieg in zwei Jahren um 6,48 Punkte (von 69,77 % im Jan 2006 auf 76,25 % im Dez 2007);
• ETE Total (OEE + Nachfrage) erhöhte sich um 17,06 Punkte (von 23,79 % im Jan 2006 auf 40,85 % im Dez 2007);
• Volumen wuchs seit 2001 um 35 % (2,97 Mrd. Hektoliter 2001 auf 4,0 Mrd. 2007);
• Wartungskosten pro Einheit sanken über drei Jahre um 26 % (22,72 Pesos pro Hektoliter 2004 auf 16,92 2007);
• Energieverbrauch pro Hektoliter fiel um 11 % (7,8 kWh 2003 auf 6,97 kWh 2007);
• Stillstandszeiten sanken um über 33 % (von 15 % auf 5–10 %);
• Kapitalinvestitionen beliefen sich über sechs Jahre auf 50 Mio. $ – eine Bestätigung von TPMs Wert.

„Top-Manager erkennen MAD als mächtige Philosophie, die Ergebnisse liefert“, stellt Sanchez fest. „Es ist mehr als Kultur; es sind greifbare Leistungsgewinne.“

Zukünftige Pläne umfassen die Ausweitung von Reliability-Centered Maintenance, Verbesserung der Ersatzteillagerstrategien und Erweiterung der PdM auf Motorstromkreisanalyse, Lagerschmierungsüberwachung und Best-Practice-Schmierprogramme.

Comprende?

Für alle, die das Gefühl haben, TPM-Initiativen hätten ihren Weg verloren, ist die Lösung die Rückkehr zur ursprünglichen Vision – ein dauerhafter Weg zu besserer Fertigung, fokussiert auf Wertschöpfung.

ALLE SPRECHEN DIESELBE SPRACHE

Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma betont Bedienerausbildung zum Verständnis von Anlagenkomponenten, wodurch Bediener Probleme präzise an Techniker kommunizieren und die Zusammenarbeit verbessern können.

SIND SIE EIN ÜBERSETZER?

Ordnen Sie die spanischen Wartungsbegriffe unten ihren deutschen Übersetzungen zu. Lösungen finden Sie im CCM-Artikel auf ReliablePlant.com.

Aceite                                  Verfügbarkeit

Ahorros                                Zuverlässigkeit

Bombas                                Schraubenzieher

Causa raíz                            Öl

Confiabilidad                       Wartung

Destornillador                       Maschinen

Disponibilidad                       Engineering

Equipos                             Lager

Ingeniería                       Reinigung

Limpieza                            Sicherheit

Mantenimiento                       Grundursache

Máquinas                       Ausrüstung

Rodamientos                       Einsparungen

Seguridad                       Pumpen

Lösungen: Aceite (Öl); Ahorros (Einsparungen); Bombas (Pumpen); Causa raíz (Grundursache); Confiabilidad (Zuverlässigkeit); Destornillador (Schraubenzieher); Disponibilidad (Verfügbarkeit); Equipos (Ausrüstung); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Reinigung); Mantenimiento (Wartung); Máquinas (Maschinen); Rodamientos (Lager); Seguridad (Sicherheit).

DURST NACH MEHR?

Laut Drew: Reliable Plant-Kolumnist Drew Troyer nennt sieben Hauptgründe, warum TPM-Initiativen scheitern.

Laut Toyota: TPM ist ein grundlegendes Element des Toyota-Produktionssystems, wie David McBride in diesem Artikel erklärt.