Wie Sie sich bei Ihrem CFO für Automatisierung einsetzen (Teil 3)

Diese Artikelserie ist ein tiefer Einblick in ein Gespräch, das in Vorstandsetagen auf der ganzen Welt geführt wird:Wie weit und wie schnell können wir mit der Automatisierung vorankommen? Chief Financial Officers (CFOs) erkennen zu Recht, dass Automatisierung einen Mehrwert bietet, und die meisten haben bereits auf einer bestimmten Ebene in Robotic Process Automation (RPA) investiert. Maureen Fleming, eine IDC-Analystin, die Software-Roboter verfolgt, sagte:„Ich habe mit niemandem gesprochen, der Automatisierung nicht nutzt, um wettbewerbsfähiger und widerstandsfähiger zu werden.“ Gartner berichtete kürzlich in einer Pressemitteilung, dass die Ausgaben für RPA ab 2020 um fast 20 % steigen und 2021 1,89 Milliarden US-Dollar erreichen werden.

Und doch...

Es gab keine allgemeine Einigung darüber, wie der Wert der Automatisierung kommuniziert und gemessen werden kann. Dies ist problematisch, denn wenn Menschen verwirrt sind, wie sie Wert beschreiben sollen, zögern sie, um mehr Mittel zu bitten. Dieser Artikel bietet einen Wertrahmen für die Automatisierung, der es Ihnen ermöglicht, Ihren CFO mit Zuversicht und Überzeugung einzubeziehen, um die Genehmigung für die nächste Finanzierungsstufe auf Ihrem Weg zu einem vollständig automatisierten Unternehmen™ zu erhalten.

Beginnen Sie mit dem Ziel:der Cashflow-Prognose

Um Ihren CFO bei diesen Investitionsentscheidungen zu unterstützen, sind Daten und durchdachte Analysen zur jetzigen Geldanlage erforderlich, um in Zukunft mehr Geld zu generieren. Das folgende Beispiel zeigt ein konservatives gegenüber einem aggressiven Szenario für eine Investition in ein umfassendes Transformationsprogramm, bei dem die Automatisierung eine bedeutende Rolle spielt.

Zuerst wird sich ein CFO dieses Modell ansehen und sofort sehen, dass die Finanzprognosen im Jahr 5 Mittelzuflüsse in der Größenordnung von 25 Millionen bis 40 Millionen US-Dollar generieren werden. Um die Frage zu beantworten „wie bald Wird die Organisation bereit sein, den von der Automatisierung versprochenen Wert zu liefern?“ der CFO wird schnell feststellen, dass die Wertrealisierung in Jahr 1 beginnt. Die positiven Mittelzuflüsse beginnen in diesem Beispielmodell in Jahr 2.

CFOs wissen, dass Investitionen erforderlich sind, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Der CFO kann die Antwort auf „wie viel leicht finden wird es kosten, diese Fähigkeit aufrechtzuerhalten“, indem Sie sich das Jahr 0 ansehen und wie viel es kostet, das Programm im Laufe der Zeit zu unterstützen, indem Sie den fünfjährigen Investitionshochlauf verfolgen. Natürlich verfügen Sie über alle unterstützenden Details dieser Investition, einschließlich der Kosten für Mitarbeiter, Software, Beratung, Technologieinfrastruktur und Änderungsmanagement. Dem CFO wird es wichtig sein, eine vorhersehbare Kostenstruktur zu schaffen.

Das Automation Value Framework

Hier kommt nun das Automation Value Framework ins Spiel. Der in Jahr 5 gelieferte Wert beträgt 80 bis 115 Millionen US-Dollar im Modell. Dies wird vorhersehbar zu der Frage führen:„wie sicher sind wir, dass wir den prognostizierten Wert liefern können?“

Viele Leute machen den Fehler, dem CFO Finanzierungsentscheidungen nur auf der Grundlage einer Bewertung der Gesamtbetriebskosten (TCO) vorzulegen, oder was ich „Stufe 1“ nenne. Der CFO möchte, dass der Wert im gesamten Unternehmen bereitgestellt wird – nicht nur bei der IT und den Gesamtbetriebskosten.

Durch die Entdeckung und Bewertung von Produktivitätsvorteilen (Ebene 2) und Auswirkungen auf die Geschäftseffektivität (Ebene 3) steigt die Wahrscheinlichkeit einer Finanzierung erheblich. Letztendlich möchte der CFO dem Vorstand und dem CEO zeigen, dass das Programm einen Wettbewerbsvorteil bringt. Die folgende Grafik zeigt die drei Ebenen des Automatisierungswerts im Framework.

Sehen Sie sich eine größere Version dieser Grafik zum Automatisierungswert-Framework an (erstellt von UiPath) .

Es ist nicht so, dass Sie nicht über TCO sprechen sollten – Sie sollten es tun. Sie sollten nicht nur sprechen über TCO. Das Erreichen eines Level-1-Werts ist erreicht, wenn Sie einen manuellen Schritt durch eine RPA-Automatisierung ersetzen – was Kosten beseitigt, die Geschwindigkeit erhöht und die Fehlerrate bei diesem Prozessschritt reduziert. Ein Level-3-Wert wird jedoch erreicht, wenn die End-to-End-Prozesse mithilfe von Automatisierung neu konzipiert werden, wodurch die Art und Weise, wie das Geschäftsergebnis erzielt wird, grundlegend verändert wird.

Stellen Sie sich einen Prozess vor, der mit der Kundenbestellung im Front Office beginnt. Wenn der großvolumige Prozess von der Bestellung bis zum Versand manuelle Schritte umfasst, wird der Prozess zu einem Produktivitätsverlust und verlangsamt die Fähigkeit der Debitorenbuchhaltung, Zahlungen einzuziehen.

Nachfolgend finden Sie eine vereinfachte Ansicht der Prozessschritte, die den End-to-End-Order-to-Cash-Prozess umfassen.

Wie Sie sehen können, werden die vorgelagerten Produktivitätsverbesserungen im Front-Office-Umsatzbetrieb auch der Produktivität in der Finanzabteilung zugute kommen. Diese Automatisierungsverbesserungen der Ebene 2 konzentrieren sich auf die Metriken im Diagramm unten für jede Abteilung.

Wert über TCO hinaus

An der Schnittstelle von Level 2 und Level 3 ist der Automatisierungswert ein Wettbewerbsvorteil, der sich aus der Talentoptimierung ergibt. Ein Grund, warum die Automatisierung zu einer Priorität der C-Suite geworden ist, sind die greifbaren Ergebnisse, die sie bei der Neugestaltung von Arbeit und Mitarbeiteraktivitäten hat. Führungskräfte nennen den Mangel an Talenten oft als eine der größten Bedrohungen für ihr Unternehmen, obwohl sie innerhalb des Unternehmens noch ungenutztes Potenzial haben. Viele der täglichen Arbeiten ihrer Mitarbeiter beinhalten sich wiederholende, geringwertige Aktivitäten, die Talente unterdrücken.

Menschen sind Kraftmultiplikatoren, und wenn sie an wichtigen Dingen arbeiten, können sie den Eintritt des Unternehmens in neue Märkte beschleunigen, neue Produkte einführen und ein besseres Kundenerlebnis schaffen.

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Das obige Order-to-Cash-Beispiel basiert auf einem echten Kunden. Der Level-3-Wert, den sie letztendlich erreichen konnten, war ein besseres Kundenerlebnis für ihre besten Kunden. Indem sie die Mitarbeiter von der Transaktionsarbeit in Umsatzoperationen (z. B. der Verwaltung von Auftragssperren) befreiten, konnten sie diese Rollen in kundenorientierte Rollen umwandeln. Das Unternehmen erhält jetzt aufgrund seines High-Touch-Modells höhere Kundenzufriedenheitswerte von seinen besten Kunden.

Finden Sie heraus, wie andere Kunden die Automatisierung nutzen, um ihre Organisationen zu transformieren.

Szenarioanalyse

Wenn wir auf das Beispiel am Anfang dieses Artikels zurückkommen, was denken Sie, was der CFO wirklich denkt, wenn er Ihre Kapitalflussrechnung sieht? Wir könnten leicht glauben, dass der CFO denkt:„Okay, wenn ich also etwa 20 Millionen Dollar investiere, dann bekomme ich in fünf Jahren etwa 100 Millionen Dollar an Wert.“ Und unser Projekt würde genehmigt werden.

Tappen Sie jedoch nicht in diese Falle.

Rechnen Sie stattdessen mit Einwänden und seien Sie bereit für die Szenarioanalyse.

Während Sie Ihren Wert von 100 Millionen US-Dollar präsentieren, entwickelt der CFO meiner Erfahrung nach eine Reihe von erwarteten Wertszenarien, wie im folgenden Diagramm dargestellt.

Beispielsweise kann der CFO Ambitionen haben, den Vorteil von 100 Millionen US-Dollar zu überschreiten und ein neues Best-Case-Szenario von 120 Millionen US-Dollar zu erstellen (Szenario 1). Szenario 2 ist der CFO, der eine Wertminderung von 40 % als konservativ bei einer Wertprognose von 60 Mio. $ erachtet. Das untere Ende der Bandbreite, die der CFO in Betracht ziehen könnte, ist kein Wert und ein Verlust der ursprünglichen Investition (Szenario 3). Schlimmer noch, wenn frühere Erfahrungen den CFO gelehrt haben, Wertprognosen gegenüber skeptisch zu sein, kann es sein, dass er ein Szenario 4 im Kopf hat, bei dem er 30 Millionen US-Dollar verliert. Dies ist ein Szenario, in dem es keinen Wert gibt, 20 Millionen US-Dollar Verlust an Erstinvestition durch das Scheitern des Projekts plus einen negativen Spillover-Effekt von 10 Millionen US-Dollar.

Die Lektion, die Sie gelernt haben, ist, dass die von Ihnen vorgestellten Szenarien (in diesem Fall konservativ vs. aggressiv) nur zwei Datenpunkte sind und sicherlich nicht alle möglichen Ergebnisse darstellen. Es ist wichtig, diese anderen Szenarien vom Worst Case bis zum Best Case zu antizipieren und in der Lage zu sein, sie anzugehen.

Das vollautomatisierte Unternehmen

In Teil eins dieser Serie habe ich über die Notwendigkeit gesprochen, mit dem CFO ein Bewusstsein für die große Vision der Automatisierung zu schaffen, lange bevor er um eine Finanzierungsentscheidung bittet.

Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Finanzmittel für die Automatisierung zu erhalten, indem Sie die große Vision mit der breiteren Ausrichtung kombinieren, die in Teil zwei dieser Artikelserie behandelt wird.

Das Automation Value Framework wird ein wichtiges Element sein, um beim CFO für die Automatisierung einzutreten. Ich würde schätzen, dass TCO oder Level 1-Wert höchstens 40 % des gesamten Werts der Unternehmensautomatisierung ausmacht.

Der verbleibende Wert ergibt sich aus Produktivitätssteigerungen durch die Übergabe sich wiederholender Aufgaben an Softwareroboter und die Freisetzung des vollen Potenzials der Menschen. Hier entstehen neue Fähigkeiten, neue Kapazitäten und neue Qualitätsinitiativen. Die Transformationen der Ebene 3 werden oft aus dieser freigesetzten Bandbreite abgeleitet, die den Menschen zur Verfügung steht, um Innovationen voranzutreiben. Verwalten Sie alle drei, um ein vollständig automatisiertes Unternehmen zu werden.

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