Ihren CFO für Automatisierung gewinnen: Ein strategischer Leitfaden (Teil 3)

Diese Artikelserie taucht tief in ein Gespräch ein, das in Vorstandsetagen weltweit geführt wird: Wie groß und wie schnell können wir bei der Automatisierung vorgehen? Chief Financial Officers (CFOs) erkennen zu Recht, dass Automatisierung Wert schafft, und die meisten haben bereits in Robotic Process Automation (RPA) investiert. Maureen Fleming, eine IDC-Analystin, die Software-Roboter verfolgt, sagte: „Ich habe mit niemandem gesprochen, der Automatisierung nicht als Weg nutzt, wettbewerbsfähiger und widerstandsfähiger zu werden.“ Gartner berichtete kürzlich in einer Pressemitteilung, dass die Ausgaben für RPA 2021 um fast 20 % gegenüber 2020 steigen und 1,89 Milliarden Dollar erreichen werden.

Und doch...

Es gab noch keine allgemeine Einigung darüber, wie der Wert von Automatisierung kommuniziert und gemessen werden soll. Das ist problematisch, denn wenn Menschen verwirrt sind, wie sie Wert beschreiben sollen, zögern sie, mehr Finanzierung zu beantragen. Dieser Artikel bietet einen Automatisierungs-Wertrahmen, der es Ihnen ermöglicht, Ihren CFO mit Überzeugung und Vertrauen einzubinden, um die Genehmigung für die nächste Finanzierungsstufe auf Ihrem Weg zum vollständig automatisierten Unternehmen™ zu erhalten.

Mit dem Ziel vor Augen beginnen: Die Cashflow-Prognose

Um Ihrem CFO bei diesen Investitionsentscheidungen zu helfen, sind Daten und eine durchdachte Analyse erforderlich, die zeigt, wie investiertes Kapital heute künftig mehr Kapital generiert. Das folgende Beispiel zeigt ein konservatives gegenüber einem aggressiven Szenario für eine Investition in ein umfassendes Transformationsprogramm, in dem Automatisierung eine bedeutende Rolle spielt.

Zunächst wird ein CFO dieses Modell betrachten und sofort erkennen, dass die Finanzprognosen Cash-Zuflüsse von 25 bis 40 Millionen Dollar im Jahr 5 vorhersagen. Um die Frage zu beantworten: „Wie bald wird die Organisation bereit sein, den von der Automatisierung versprochenen Wert zu liefern?“, wird der CFO schnell feststellen, dass die Wertrealisierung bereits im Jahr 1 beginnt. In diesem Beispielmodell beginnen die positiven Cash-Zuflüsse im Jahr 2.

CFOs wissen, dass Investitionen nötig sind, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Der CFO findet die Antwort auf „wie viel es kostet, diese Fähigkeit aufzubauen“, indem er Jahr 0 betrachtet, und wie viel das Programm über die Zeit kostet, indem er dem fünfjährigen Investitionsanstieg folgt. Natürlich werden Sie alle unterstützenden Details dieser Investition parat haben – Personal, Software, Beratung, technologische Infrastruktur und Change-Management-Kosten. Eine vorhersehbare Kostenstruktur wird für den CFO wichtig sein.

Der Automatisierungs-Wertrahmen

Hier kommt der Automatisierungs-Wertrahmen ins Spiel. Der im Modell gelieferte Wert im Jahr 5 beträgt 80 bis 115 Millionen Dollar. Dies wird vorhersehbar zur Frage führen: „Wie sicher sind wir, dass wir den prognostizierten Wert liefern können?“

Viele machen den Fehler, dem CFO Finanzierungsentscheidungen nur auf Basis einer Total Cost of Operations (TCO)-Bewertung zu präsentieren – was ich „Level 1“ nenne. Der CFO möchte Wert sehen, der im gesamten Unternehmen geliefert wird – nicht nur in der IT und bei Total-Cost-of-Ownership-Werten.

Indem Sie Produktivitätsvorteile (Level 2) und Auswirkungen auf die Geschäftseffektivität (Level 3) ermitteln und bewerten, steigt die Wahrscheinlichkeit der Finanzierung erheblich. Letztlich möchte der CFO dem Vorstand und dem CEO zeigen, dass das Programm Wettbewerbsvorteile liefert. Die Grafik unten zeigt die drei Ebenen des Automatisierungswerts im Rahmen.

Eine größere Version dieser Grafik zum Automatisierungs-Wertrahmen (erstellt von UiPath) ansehen.

Es geht nicht darum, dass Sie nicht über TCO sprechen sollten – das sollten Sie. Sie sollten nur nicht ausschließlich über TCO sprechen. Level-1-Wert wird erreicht, wenn Sie einen manuellen Schritt durch RPA-Automatisierung ersetzen – was Kosten entfernt, die Geschwindigkeit erhöht und die Fehlerquote an diesem Prozessschritt reduziert. Level-3-Wert hingegen wird erreicht, wenn End-to-End-Prozesse mithilfe von Automatisierung neu gedacht werden und grundlegend verändern, wie das Geschäftsergebnis erzielt wird.

Betrachten Sie einen Prozess, der mit der Kundenbestellung im Front Office beginnt. Wenn manuelle Schritte im hochvolumigen Order-to-Shipping-Prozess existieren, wird der Prozess zu einem Produktivitätshindernis und verlangsamt die Fähigkeit des Debitorenmanagements, Zahlungen einzuziehen.

Unten sehen Sie eine vereinfachte Darstellung der Prozessschritte, die den End-to-End-Order-to-Cash-Prozess ausmachen.

Wie Sie sehen, kommen auch die Produktivitätsverbesserungen im Front-Office-Revenue-Betrieb der Finanzabteilung zugute. Diese Level-2-Verbesserungen durch Automatisierung konzentrieren sich auf die Metriken im Diagramm unten für jede Abteilung.

Wert jenseits von TCO

An der Schnittstelle von Level 2 und Level 3 des Automatisierungswerts liegt ein Wettbewerbsvorteil, der aus Talentoptimierung resultiert. Ein Grund, warum Automatisierung zur C-Suite-Priorität geworden ist, sind die greifbaren Ergebnisse bei der Neugestaltung von Arbeit und Mitarbeiteraktivitäten. Führungskräfte nennen oft einen Mangel an Talenten als eine der größten Bedrohungen für ihr Geschäft, doch sie haben ungenutztes Potenzial im Unternehmen. Viele der täglichen Aufgaben ihrer Mitarbeiter umfassen repetitive, wertarme Tätigkeiten, die Talente ersticken.

Menschen sind Kraftmultiplikatoren – wenn sie an dem arbeiten, was zählt, können sie den Markteintritt in neue Märkte beschleunigen, neue Produkte einführen und ein besseres Kundenerlebnis schaffen.

Weiterführende Lektüre: Entdecken Sie, wie Roboter Menschen glücklicher machen, Unternehmen produktiver und Arbeit besser.

Das obige Order-to-Cash-Beispiel basiert auf einem echten Kunden. Der Level-3-Wert, den sie letztendlich erreichen konnten, war ein besseres Kundenerlebnis für ihre besten Kunden. Indem sie Mitarbeiter von transaktionaler Arbeit im Revenue Operations (wie der Verwaltung von Bestellsperren) befreiten, konnten sie diese Rollen in kundenorientierte Rollen transformieren. Die Organisation erhält nun höhere Kundenzufriedenheitswerte von ihren besten Kunden dank ihres High-Touch-Modells.

Erfahren Sie, wie andere Kunden Automatisierung nutzen, um ihre Organisationen zu transformieren.

Szenarioanalyse

Wenn wir zum Beispiel am Anfang dieses Artikels zurückkehren: Was denken Sie, was der CFO wirklich denkt, wenn er Ihre Cashflow-Rechnung sieht? Es wäre leicht zu glauben, der CFO denke: „Okay, wenn ich etwa 20 Millionen Dollar investiere, erhalte ich in fünf Jahren etwa 100 Millionen Dollar an Wert.“ Und unser Projekt würde genehmigt.

Fallen Sie nicht in diese Falle.

Stattdessen antizipieren Sie Einwände und seien Sie bereit für Szenarioanalysen.

Während Sie Ihren 100-Millionen-Dollar-Wert präsentieren, entwickelt der CFO basierend auf Erfahrung eine Bandbreite erwarteter Wertszenarien, wie im Diagramm unten dargestellt.

Beispielsweise könnte der CFO Ambitionen haben, den 100-Millionen-Dollar-Nutzen zu übertreffen und ein neues Best-Case-Szenario von 120 Millionen Dollar aufbauen (Szenario 1). Szenario 2 ist der CFO, der eine 40-prozentige Reduzierung des Werts zur Vorsicht bei einer 60-Millionen-Dollar-Projektion in Betracht zieht. Das untere Ende der Bandbreite, das der CFO in Betracht ziehen könnte, ist kein Wert und ein Verlust der Anfangsinvestition (Szenario 3). Schlimmer noch, wenn vergangene Erfahrungen den CFO gelehrt haben, Wertprognosen skeptisch zu sehen, könnte es ein Szenario 4 in ihrem Kopf geben: ein Verlust von 30 Millionen Dollar. Dies ist ein Szenario ohne Wert, 20 Millionen Dollar Verlust der Anfangsinvestition durch Projektversagen plus 10 Millionen Dollar negativer Spillover-Effekt.

Die Lektion: Die von Ihnen präsentierten Szenarien (in diesem Fall konservativ vs. aggressiv) sind nur zwei Datenpunkte und stellen keineswegs alle möglichen Ergebnisse dar. Es ist wichtig, diese anderen Szenarien – vom Worst Case bis zum Best Case – zu antizipieren und darauf eingehen zu können.

Das vollständig automatisierte Unternehmen

In Teil eins dieser Serie sprach ich über die Notwendigkeit, das Bewusstsein für die große Vision der Automatisierung beim CFO zu schaffen, lange bevor eine Finanzierungsentscheidung ansteht.

Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Finanzierung für Automatisierung zu erhalten, indem Sie die große Vision mit der breiteren Ausrichtung verbinden, die in Teil zwei dieser Artikelserie behandelt wurde.

Der Automatisierungs-Wertrahmen wird ein wichtiges Element sein, um beim CFO für Automatisierung zu werben. Ich schätze, dass TCO oder Level-1-Wert maximal 40 % des vollen Unternehmensautomatisierungswerts ausmacht.

Der verbleibende Wert kommt aus Produktivitätsgewinnen, die entstehen, wenn repetitive Aufgaben an Software-Roboter übergeben werden und das volle Potenzial der Menschen freigesetzt wird. Hier entstehen neue Fähigkeiten, neue Kapazitäten und neue Qualitätsinitiativen. Level-3-Transformationen resultieren oft aus dieser freigesetzten Bandbreite, die Menschen haben, um Innovation voranzutreiben. Verwalten Sie alle drei Ebenen, um ein vollständig automatisiertes Unternehmen zu werden.

Möchten Sie das Interesse Ihres CFOs an Automatisierung weiter fördern? Laden Sie sie ein, sich unser Reboot Work Festival Unplugged für Finanzentscheider anzusehen. Es ist jetzt on demand verfügbar.