BPO &Robotic Process Automation:Implementierungsrisiken

Business Process Outsourcing (BPO) ist der Service, bei dem ein Unternehmen einen Anbieter nutzt, um seine sich wiederholenden, regelgesteuerten Betriebsprozesse durchzuführen, normalerweise mit kostengünstigen Arbeitskräften in einem ausländischen Lieferzentrum. Diese Arten von Prozessen eignen sich auch für automatisierte Workflow-Software, was einige hoch angesehene Beratungsunternehmen dazu veranlasst, das Aufkommen neuer transformierender Outsourcing-Angebote für Geschäftsprozesse vorherzusagen. Allerdings gibt es Herausforderungen für solche Angebote, und diese Herausforderungen können verhindern, dass sie so transformierend oder allgegenwärtig werden, wie Branchenexperten uns glauben machen wollen.

BPO-Automatisierung:4 Herausforderungen, aber große Chancen

Abgesehen von der gemeinsamen Grundlage der Anwendung von Technologie zur Erzielung von Kosten-, Skalierbarkeits- und Leistungsvorteilen, die über das hinausgehen, was in menschlichen Arbeitskräften möglich ist, stehen BPO-Anbieter ganz anderen Herausforderungen und Risiken gegenüber als Unternehmen, die

„Insourcen“ Sie die Prozessautomatisierung, indem Sie die Technologie selbst einsetzen.

Verträge und Zeitrahmen

Zwei der größten Unterschiede zwischen dem Outsourcing und Insourcing der Prozessautomatisierung liegen in Art und Umfang der beiden Aktivitäten. Outsourcing beginnt fast immer mit einer RFP des Unternehmens, und ein daraus resultierendes Engagement verkörpert typischerweise RFP-Eigenschaften:Es ist groß genug, um die Investition in RFP-Zeit und -Geld zu rechtfertigen; es ist lang genug, um die Nachteile der Organisationsstörung zu absorbieren und erhebliche Vorteile zu erzielen; Der Zuschlag erfolgt durch Ausschreibungen mit einer Lösung, die auf begrenzten RFP-Informationen basiert.

Die Insource-Initiative eines Unternehmens ist mit diesen RFP-Eigenschaften nicht belastet. Es kann klein sein (und ist es normalerweise auch) – ein Pilotprojekt, das sich nur auf wenige Prozesse konzentriert; es kann aus kurzen, iterativen Zyklen bestehen – wobei jeder die aus dem vorherigen Zyklus gewonnenen Erkenntnisse anwendet; Es greift auf ein tiefes Wissen über die Geschäftsprozesse des Unternehmens zurück und steht nur unter dem Wettbewerbsdruck, um verfügbare Budgetgelder zu kämpfen.

Der Unterschied zwischen operationellen und finanziellen Risiken ist enorm. Der Outsourcing-Anbieter muss langfristig auf Preis- und Leistungsgarantien setzen, die auf unvollständigen Informationen und begrenzter Lösungsentwicklungszeit basieren. Da alle RFP-Vergaben sehr wettbewerbsintensiv sind, erhöhen Maßnahmen zur Platzierung von bedingten Formulierungen oder Ausschlüssen in diesen Zusagen das Risiko des Scheiterns.

Technologie

Obwohl sowohl das Outsourcing als auch das Insourcing von automatisierten Arbeitsabläufen den Einsatz von Robotersoftwaretechnologie beinhalten, sind die Risiken und Herausforderungen sehr unterschiedlich. Angesichts des großen Umfangs von RFP-basierten Engagements erfordert die vom Outsourcing-Anbieter verwendete Software nicht nur robuste Funktionen auf Roboterebene, sondern auch Fähigkeiten auf Unternehmensebene über ein globales Bereitstellungsmodell hinweg. Darüber hinaus konzentrieren sich Bereitstellungszentren auf standardisierte Technologien, um Qualität und Ressourcennutzung zu fördern, sodass Anbieter wahrscheinlich auf Anbieteroptionen beschränkt wären, die sich leicht auf große Bereitstellungen skalieren lassen. Bei neuen Technologien können Einschränkungen für qualifizierte Anbieter oft zu einer glanzlosen Auswahl führen.

Die Insourcing-Initiativen eines Unternehmens, die kleiner und flexibler als RFP-Engagements sind, haben den Luxus, innovativen Desktop-Roboterfunktionen eine höhere Priorität und weniger Unternehmensfunktionen zuzuweisen – zumindest am Anfang. Der bescheidene Umfang ermöglicht es einem Unternehmen auch, langfristige Verpflichtungen gegenüber einer kleinen Auswahl von Anbietern zu vermeiden. Tatsächlich fördern kleine Initiativen Experimente und Vergleiche.

Arbeitsrollen und Standorte

Outsourcer von Geschäftsprozessen sehen sich mit einem sehr disruptiven Übergang von bestehenden Arbeitsrollen und Standorten in die neue Welt der automatisierten Workflows konfrontiert. Derzeit findet der Großteil ihrer Arbeit in kostengünstigen, gut organisierten, hochskalierbaren Offshore-Lieferzentren statt. Die Einführung von Angeboten zur Automatisierung von Geschäftsprozessen wird bestehende Arbeitsrollen und -standorte in mehrfacher Hinsicht radikal verändern.

Ein Weg ist das virtuelle Verschwinden geringwertiger Rollen. Sobald die Robotersoftware für die Prozessautomatisierung konfiguriert ist, wird diese „virtuelle“ Belegschaft beginnen, die Betriebskosten um bis zu 65 % zu senken, während sie rund um die Uhr ohne Erhöhung der Lebenshaltungskosten läuft. Aber hochwertige Rollen werden nicht nur bleiben, sie werden unverzichtbar sein. Ohne Personen mit Geschäftskenntnissen und Kenntnissen zur Lösung von Ausnahmen von Aktivitätsregeln, die in das Workflow-Design eingebettet sind, kann die Software nicht funktionieren. Outsourcer müssen mehr qualifizierte Arbeitskräfte als in der Vergangenheit anwerben und halten.

Eine weitere Änderung betrifft die Arbeitsorte. Da Geschäftskenntnisse und der Umgang mit Ausnahmen Schlüsselaufgaben für die verbleibenden Arbeitnehmer sein werden, könnten Nearshore-Arbeitsorte – in oder neben den Zeitzonen der Kunden – zu einem effektiveren Bereitstellungsmodell werden als Offshore-Zentren. In den letzten fünf Jahren hat die Outsourcing-Branche die Reduzierung der Lieferkosten betont, indem sie ihre Vor-Ort- und Nearshore-Präsenz reduziert hat. Wenn Robotersoftware ein Liefermodell mit bedeutenden Nearshore- und Vor-Ort-Rollen erstellt, wird es eine Herausforderung sein, aktive Trends in die entgegengesetzte Richtung umzukehren.

Verwaltung

Es wird einen radikalen Unterschied zwischen den Governance-Anforderungen für herkömmliche Business Process Outsourcing-Dienste und denen für automatisierte Workflows geben.

Derzeit basiert die Bereitstellung von Anbieterdiensten auf klar definierten Übergaben von Ergebnissen aus Kundenprozessen an externe Bereitstellungszentren. Sobald die Übergabe erfolgt ist, hat das externe Lieferzentrum die volle Kontrolle über die Aktivitäten, die zur Erstellung von Kundenleistungen erforderlich sind. Tatsächlich ist diese vollständige Kontrolle über die Prozesse und Aktivitäten der externen Lieferzentren für die Effizienz, die Anbieter benötigen, um die Anforderungen der Service Level Agreements (SLA) und die internen Rentabilitätsziele einzuhalten, von entscheidender Bedeutung.

In einem Szenario mit automatisierten Arbeitsabläufen sind jedoch viele Aktivitäten außerhalb des Lieferzentrums unnötig - in Bezug auf menschliche Arbeitskräfte. In diesem Szenario sind die Outsourcing-Vorteile für Kunden ergebnisbasiert und nicht VZÄ-basiert; Menschliche Prozesse und Aktivitäten werden minimiert.

Entscheidend ist, dass die Robotersoftware und das Workflow-Design, die dieses ergebnisbasierte Bereitstellungsmodell vorantreiben, sehr eng in die vor- und nachgelagerten Geschäftsprozesse der Kunden integriert werden. Jede unvorhergesehene Änderung in diesen vor- und nachgelagerten Geschäftsprozessen hat das sehr reale Potenzial, das automatisierte Workflow-Bereitstellungsmodell zum Erliegen zu bringen.

Aus diesem Grund muss die Workflow-Governance-Struktur so gestaltet und strukturiert sein, dass sie die vollständige Transparenz von Geschäftsprozessänderungen auf Kundenseite fördert.

Darüber hinaus muss die Governance-Struktur Ressourcen mit dem Fachwissen umfassen, um die Folgen geplanter Prozessänderungen genau zu erkennen und Robotersoftwarekonfigurationen anzupassen.

Schließlich müssen Eskalationsverfahren für schnelle Reaktionen und Minderungstaktiken vorhanden sein, wenn unvorhergesehene Prozessänderungen Betriebsunterbrechungen verursachen.