Risiken in BPO und RPA-Implementierung mindern

Business Process Outsourcing (BPO) ist der Service, bei dem ein Unternehmen einen Anbieter beauftragt, seine repetitiven, regelbasierten operativen Prozesse durchzuführen – meist mit Low-Cost-Labor in einem ausländischen Delivery Center. Diese Prozesse eignen sich auch für automatisierte Workflow-Software, was einige hochangesehene Beratungsfirmen dazu veranlasst, das Entstehen neuer transformationaler BPO-Angebote vorherzusagen. Doch es gibt Herausforderungen für solche Angebote, und diese könnten verhindern, dass sie so transformational oder pervasiv werden, wie Branchenkenner uns glauben machen wollen.

BPO-Automatisierung: 4 Herausforderungen, aber große Chancen

Abseits eines gemeinsamen Bodens – Technologie einzusetzen, um Kostenvorteile, Skalierbarkeit und Performance zu erzielen, die über das hinausgehen, was mit menschlichen Belegschaften möglich ist – stehen BPO-Anbieter vor sehr unterschiedlichen Herausforderungen und Risiken als Unternehmen, die

Prozessautomatisierung „insourcen“, indem sie die Technologie selbst einsetzen.

Verträge und Zeitrahmen

Zwei der größten Unterschiede zwischen Outsourcing und Insourcing von Prozessautomatisierung liegen in der Natur und dem Umfang der beiden Aktivitäten. Outsourcing beginnt fast immer mit einer Unternehmens-Ausschreibung (RFP) und ein resultierendes Engagement verkörpert typischerweise RFP-Merkmale: Es ist groß genug, um den Aufwand an RFP-Zeit und -Geld zu rechtfertigen; es ist lang genug, um die Nachteile organisatorischer Disruption zu absorbieren und signifikante Vorteile zu ernten; es wird durch wettbewerbsorientiertes Bieten gewonnen mit einer Lösung, die auf begrenzten RFP-Informationen basiert.

Eine Insourcing-Initiative eines Unternehmens ist nicht mit diesen RFP-Merkmalen belastet. Sie kann klein sein (und meist ist sie das) – ein Pilot, fokussiert auf nur wenige Prozesse; sie kann aus kurzen, iterativen Zyklen bestehen – jeder wendet Lektionen aus dem vorherigen Zyklus an; sie handelt auf Basis tiefen Wissens über Unternehmensprozesse und sieht nur den Wettbewerbsdruck um verfügbare Budgetmittel.

Der Unterschied in operativen und finanziellen Risiken ist enorm. Der Outsourcing-Anbieter muss eine langfristige Wette auf Preis- und Performance-Garantien eingehen – basierend auf unvollständigen Informationen und begrenzter Lösungsdesign-Zeit. Da alle RFP-Vergaben hochkompetitiv sind, erhöhen Maßnahmen, bedingte Sprache oder Ausschlüsse in diese Verpflichtungen aufzunehmen, das Risiko des Scheiterns.

Technologie

Wiederum: Während sowohl Outsourcing als auch Insourcing automatisierter Workflows den Einsatz roboter Softwaretechnologie beinhalten, sind Risiken und Herausforderungen sehr verschieden. Angesichts des großen Umfangs RFP-basierter Engagements erfordert die vom Outsourcing-Anbieter genutzte Software nicht nur robuste Funktionalität auf Roboterebene, sondern auch Enterprise-Level-Fähigkeiten über ein globales Delivery-Modell. Zudem fokussieren Delivery Center auf standardisierte Technologien, um Qualität und Ressourcennutzung zu fördern, sodass Anbieter wahrscheinlich auf Vendor-Optionen beschränkt sind, die leicht auf große Deployments skalieren können. Bei aufstrebenden Technologien können Beschränkungen bei qualifizierten Anbietern oft zu mangelhaften Selektionen führen.

Insourcing-Initiativen eines Unternehmens – kleiner und flexibler als RFP-Engagements – haben den Luxus, höhere Priorität auf innovative Desktop-Roboter-Features zu legen und weniger auf Enterprise-Funktionalität – zumindest am Anfang. Der bescheidene Umfang erlaubt es einem Unternehmen auch, langfristige Verpflichtungen zu einem kleinen Anbieterspektrum zu vermeiden. Tatsächlich fördern kleine Initiativen Experimente und Vergleiche.

Arbeitsrollen und Standorte

Business Process Outsourcer stehen vor einem sehr disruptiven Übergang von bestehenden Arbeitsrollen und -standorten in die neue Welt automatisierter Workflows. Derzeit findet der Großteil ihrer Arbeit in Low-Cost, gut organisierten, hochskalierbaren Offshore-Delivery-Centern statt. Die Einführung von Business-Process-Automation-Angeboten wird bestehende Arbeitsrollen und -standorte in mehreren Weisen radikal verändern.

Eine Weise ist das virtuelle Verschwinden von Low-Value-Rollen. Einmal für Prozessautomatisierung konfiguriert, wird diese „virtuelle“ Belegschaft beginnen, Betriebskosten um bis zu 65 % zu senken, während sie 24/7 ohne Lebenshaltungskostenerhöhungen läuft. Aber High-Value-Rollen werden nicht nur bleiben – sie werden unverzichtbar. Ohne Menschen mit Business-Skill und Wissen, um Ausnahmen von Aktivitätsregeln, die im Workflow-Design eingebettet sind, aufzulösen, kann die Software nicht performen. Outsourcer müssen qualifiziertere Arbeiter rekrutieren und halten als zuvor.

Eine weitere Veränderung werden Arbeitsstandorte sein. Weil Business-Wissen und Exception Handling Schlüsselverantwortungen für verbleibende Arbeiter sein werden, könnten Nearshore-Arbeitsstandorte – in oder adjacent zu Kundenzonen – ein effektiveres Delivery-Modell werden als Offshore-Center. In den letzten fünf Jahren hat die Outsourcing-Industrie betont, Lieferkosten zu senken, indem sie Onsite- und Nearshore-Präsenz reduzierte. Wenn robotische Software ein Delivery-Modell mit signifikanten Nearshore- und Onsite-Rollen schafft, werden aktive Trends in die entgegengesetzte Richtung umzukehren, eine Herausforderung sein.

Governance

Es wird einen radikalen Unterschied zwischen Governance-Anforderungen für herkömmliche BPO-Services und denen für automatisierte Workflows geben.

Derzeit basiert die Lieferung von Anbieter-Services auf wohldefinierten Übergaben von Outputs aus Kundenprozessen an Offsite-Delivery-Center. Einmal erfolgt die Übergabe, hat das Offsite-Delivery-Center volle Kontrolle über die Aktivitäten, die zur Erstellung von Kundenergebnissen erforderlich sind. Tatsächlich ist diese volle Kontrolle über Offsite-Delivery-Center-Prozesse und -Aktivitäten essenziell für die Effizienzen, die Anbieter benötigen, um Service-Level-Agreement (SLA)-Anforderungen und interne Profitabilitätsziele einzuhalten.

In einem Szenario mit automatisierten Workflows wird jedoch ein großer Teil der Offsite-Delivery-Center-Aktivitäten unnötig – in Bezug auf menschliche Arbeiter. In diesem Szenario werden Kundenvorteile aus Outsourcing ergebnisbasiert statt FTE-basiert sein; menschliche Prozesse und Aktivitäten werden minimiert.

Kritisch: Die robotische Software und das Workflow-Design, die dieses ergebnisbasierte Delivery-Modell antreiben, werden sehr eng mit sowohl upstream als auch downstream Kunden-Geschäftsprozessen integriert sein. Jede unvorhergesehene Änderung in diesen upstream und downstream Geschäftsprozessen hat das sehr reale Potenzial, das automatisierte Workflow-Delivery-Modell zum Stillstand zu bringen.

Aus diesem Grund muss die Workflow-Governance-Struktur so entworfen und strukturiert sein, dass sie volle Transparenz von Geschäftsprozessänderungen auf Kundenseite fördert.

Weiterhin muss die Governance-Struktur Ressourcen mit der Expertise einbeziehen, die Konsequenzen geplanter Prozessänderungen genau zu erkennen und Roboter-Software-Konfigurationen anzupassen.

Schließlich müssen Eskalationsverfahren für schnelle Reaktionen und Milderungstaktiken vorhanden sein, wenn unvorhergesehene Prozessänderungen operative Störungen verursachen.