Aufbau eines leistungsstarken Zuverlässigkeitsteams

Vor kurzem habe ich gerne einen Podcast von Phil McKinney, Vice President und Chief Technical Officer von Hewlett-Packard, über den Aufbau leistungsstarker Innovationsteams gehört. Ich denke, dass wir Zuverlässigkeitsprofis viel von Phils Ideen zu diesem Thema lernen können.

Während Innovation häufig im Zusammenhang mit der Produktentwicklung diskutiert wird, gelten dieselben grundlegenden Managementprinzipien für Geschäftsprozessinnovationen, wie z

Ich denke, Phils Gedanken und Vorschläge sind für Ihren Weg zur Veränderung äußerst wichtig und revolutionieren in vielen Fällen Ihr Anlagenzuverlässigkeitsmanagement (siehe einen Link zu seinem Podcast am Ende dieses Artikels).

Ich habe Phils Framework zum Aufbau eines Hochleistungs-Innovationsteams übernommen und mit meinen Philosophien zur Erzielung einer Veränderung von Geschäftsprozessen für die Anlagenzuverlässigkeit kombiniert - angefangen mit den Regeln des Engagements für Innovation bis hin zur Strukturierung Ihres Hochleistungs-Zuverlässigkeitsmanagement-Geschäftsprozesses Innovationsteam.

Zu den Regeln des Innovationsengagements gehören:

Schaffe dir ein kühnes, empörendes Ziel (BOG): Jede Innovationsinitiative muss ein kühnes, unerhörtes Ziel haben – etwas, das dem Senior Management Team „Homerun“ sagt. Und Sie dürfen (nicht sollten) dieses Ziel in finanzieller Hinsicht darstellen.

Senior Manager verwenden eine einzige gemeinsame technische Einheit - das Dollarzeichen (oder eine andere Währung). Ihr kühnes Ziel muss zum Beispiel zeigen, wie die Steigerung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) Ihre Gewinne verbessert, den wirtschaftlichen Mehrwert (EVA) und den Unternehmenswert (z. B. den Aktienkurs) in GROSSER Weise steigert.

Andernfalls werden Sie die psychologische und soziologische Trägheit nicht überwinden, die sich dem innovativen Wandel der Geschäftspraktiken widersetzt.

Identifiziere einen Feind: Jede bedeutende Innovation erfordert einen "Feind", um ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen. Der Feind kann extern (Konkurrenten) oder intern sein (Angst vor Entlassungen, Werksschließungen usw.), aber wir müssen einen haben.

Es ist erwiesen, dass Ehrgeiz (wir möchten mehr Geld verdienen) bei weitem nicht so motivierend ist wie Angst. Auf der Führungsebene müssen wir also den Drachen definieren, den wir mit der Initiative zur Innovation von Geschäftsprozessen für Zuverlässigkeit töten wollen.

Freiheit vom Firmenhaarball: Der Corporate Hairball ist das, was Sie immer getan haben - zum Beispiel die vorbeugenden Wartungsaufgaben (PMs), die vor 10 Jahren in das System eingegeben wurden, obwohl keine Ursachenanalyse durchgeführt wurde, um sie zu rechtfertigen.

Ihr derzeitiges "Business as usual" wird ein großer "Haarball" sein, der der Entwicklung Ihres "neuen, profitableren Business as usual" im Wege steht.

Weise die "richtigen" Ressourcen zu: Ressourcen sind wie Stress – zu wenig ist ein Problem und zu viel ein Problem. Sie möchten, dass Ihr Innovationsteam schlank und gemein arbeitet.

Wenn Sie sie überbesetzen, stellen sie zu viele Leute ein, die letztendlich aufeinandertreffen, zu viele Spielsachen kaufen und den Fokus verlieren. Es müssen jedoch ausreichende Ressourcen vorhanden sein, um die festgelegten Ziele zu erreichen.

Der richtige Team-Mix: Sie benötigen eine Ergänzung von Teammitgliedern, von denen jeder seine jeweiligen Rollen kennt. Manager machen häufig den Fehler, sich immer wieder neu einzustellen.

Innovationserfolg erfordert eine Ergänzung von Teammitgliedern, die über ihre eigenen speziellen Fähigkeiten und Verhaltensweisen verfügen, die zur Erreichung des Ziels erforderlich sind. Die Teammitglieder müssen eine Vision-Ausrichtung haben, aber Gruppendenken vermeiden. Das ist eine schwierige Balance zu finden und aufrechtzuerhalten.

Das Hochleistungs-Zuverlässigkeits-Innovationsteam sollte Folgendes umfassen:

Ein starker Visionär: Die visionäre Führungskraft ist die Person, die wirklich sieht, wie die Initiative der Organisation zugute kommt. Diese Person muss die Fähigkeit besitzen, Jahre in die Zukunft zu sehen, die Initiative zu einem Elevator Pitch (A3-Denken) zu verdichten und die Vision zu verkaufen - zumindest an die Early Adopters.

Normalerweise ist diese Person der Leiter des Hochleistungsteams. Er oder sie muss der "Rattenfänger" sein, dem die Leute folgen wollen. Dieser Anführer muss dem Team aggressiv den Erfolg zuschreiben und ihn widerstrebend für sich selbst akzeptieren. Er oder sie muss das Team vor "Unternehmensantikörpern" schützen, die versuchen, die Initiative zu sabotieren.

Ein "Radar O'Reilly": Radar O'Reilly, entlehnt aus der beliebten Film- und Fernsehsendung MASH, ist der Typ oder das Mädchen, der die Organisation so gut kennt, dass sie mehr oder weniger alles reparieren oder fast alles erledigen können. Sie kennen den Typ.

Ein oder zwei "Mavericks": Mavericks sind die verrückten Wissenschaftler, die revolutionäre oder zumindest dynamisch kontinuierliche Innovationen für schwierige Geschäftsprobleme entwickeln.

Das sind die Leute, die immer wieder Ideen haben, die auf den ersten Blick lächerlich erscheinen, aber Monate oder Jahre später durchaus Sinn ergeben. Sie unterscheiden sich von den Visionären, die dazu neigen, einen zukünftigen Zustand für das Geschäft zu sehen.

Die Querdenker denken über den Tellerrand hinaus und machen es wirklich gerne. Diese Leute sind oft nicht sehr gut in Mainstream-Betriebs- oder Managementrollen.

Ein Elternteil: Hochleistungsteams können und werden sich, wenn es erst einmal ins Rollen kommt, bis zur Selbstzerstörung arbeiten. Die Eltern sind die Person in der Organisation, die erkennt, wann es Zeit ist, sich zurückzuziehen, wegzugehen, sich zu entspannen und an einem anderen Tag erfrischt und oft mit einer neuen Perspektive zurückzukehren.

Eine Handvoll Hinrichtungsdämonen: Sobald Pläne festgelegt sind, brauchen Sie Leute, die sie ausführen können. Diese Leute mögen den Prozess des "Herausfindens" nicht, aber sobald der Plan steht, sind sie begierig, ihn zu übernehmen, umzusetzen und Feedback darüber zu geben, was funktioniert und was nicht.

Eine Handvoll Übersetzer: Sie brauchen glaubwürdige Leute innerhalb der Organisation (außerhalb des Innovationsteams und des Managements), die dem Rest der Organisation übersetzen können, was passiert und warum. Normalerweise haben diese Leute informelle Macht innerhalb der Organisation.

Sie haben zwar keine hohen Positionen inne, aber sie werden sehr respektiert und vertrauenswürdig. Sie brauchen sie, um den Massen zu erklären, was passiert, die nicht verstehen, was vor sich geht und die Angst vor dem Veränderungsprozess haben könnten. Betrachten Sie sie als Gegengift für die Organisation.

Veränderungen sind für Organisationen nicht einfach. Um die im „kühnen, unverschämten Ziel“ beschriebenen Ergebnisse zu erreichen, müssen Sie ein Team zusammenstellen, das aus einem leeren Blatt Papier ausführbare Geschäftsprozesspläne zur Verbesserung der Zuverlässigkeit machen und die Pläne dann effektiv ausführen kann.

Kein Mensch oder Persönlichkeitstyp besitzt alle Fähigkeiten und Verhaltensmerkmale, die erforderlich sind, um Innovation zu erreichen. Berücksichtigen Sie meine Gedanken und befolgen Sie den weisen Rat von Phil McKinney, um sicherzustellen, dass Sie Ihr Team zur Verbesserung der Geschäftsprozesse für das Zuverlässigkeitsmanagement mit Bedacht auswählen.

REFERENZ

McKinney, P. (2006) "Podcast für Hochleistungs-Innovationsteams", www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html