Warum TPM-Initiativen manchmal scheitern

In einem kürzlich erschienenen Artikel habe ich meine Ansichten zur Einbeziehung von Betreibern in die Gleichung des Anlagenzuverlässigkeitsmanagements dargelegt. Ich schlug vor, dass der beste Ausgangspunkt darin besteht, die Bediener durch Standardisierung der Abläufe korrekt und konsistent zu arbeiten.

Der nächste Schritt besteht darin, die Bediener in die Zuverlässigkeit mit Inspektionen, proaktiver Arbeitsidentifizierung, Arbeitspriorisierung und -planung einzubeziehen. Wenn es dann gut aussieht, können Sie mit der Wartung durch den Bediener fortfahren, bei der Bediener bestimmte Wartungsaufgaben anstelle des herkömmlichen Wartungspersonals ausführen.

Für diejenigen, die bedienergesteuerte Zuverlässigkeit als Teil Ihrer Lean Manufacturing-Reise implementieren, nennen Sie dies wahrscheinlich Total Productive Maintenance (TPM). Um Ihnen zu helfen, häufige Fallstricke zu vermeiden, gebe ich einige meiner Beobachtungen dazu, warum TPM-Initiativen manchmal scheitern. Es ist keineswegs erschöpfend.

1) Das Betriebsmanagement (Produktionsmanagement) besitzt keine OEE: Dies ist wohl das wichtigste Element. Wenn das Betriebs-/Produktionsmanagementteam nicht für die Steigerung der Gesamtanlageneffektivität oder des OEE (Verfügbarkeit x Ertrag x Qualität) verantwortlich ist, funktioniert TPM nicht.

Lean- und Plant-Reliability-Management-Initiativen funktionieren im Allgemeinen nicht, wenn dies der Fall ist. Zuverlässigkeit und OEE haben nichts mit "Wartung" zu tun und waren es auch nie. Der Betrieb muss erkennen, wie TPM die Zuverlässigkeit fördert, wie Zuverlässigkeit zu Lean führt und wie Lean den Gewinn steigert. Sie sollten ein Gefühl der Dringlichkeit haben, die Betreiber in die TPM-Initiative einzubeziehen.

2) Das Team ist nicht über das Was und Warum von TPM informiert: Wie bereits erwähnt, ist Zuverlässigkeit entgegen der landläufigen Meinung nicht nur ein Synonym für Wartung. Bei der Wartung geht es darum, Geräte wieder in einen betriebsbereiten Zustand zu versetzen. Zuverlässigkeit bedeutet, Funktionsverluste von vornherein zu vermeiden. Für ein Wartungsteam, das sich in der Vergangenheit als die "Fix-it"-Leute definiert hat, fordert Zuverlässigkeit ihre Selbstwahrnehmung heraus. Psychologie ist starkes Zeug.

Sie denken:"Wenn die Dinge nicht scheitern, was ist dann mein Wertbeitrag?" Trotz der offensichtlichen Bedeutung der Einbeziehung von Operationen in die Zuverlässigkeitsgleichung haben Bediener manchmal Schwierigkeiten, dies zu erkennen. Wir brauchen Eigentum von beiden Seiten.

3) Versäumnis, mit der Wartung durch den Bediener zu beginnen: TPM-Initiativen werden oft von Wartungsabteilungen vorangetrieben und überspringen die Verbesserung des Betriebs und der vom Bediener betroffenen Zuverlässigkeit. Leere Betriebsleiter und Bediener sehen dies oft als Trick - die Wartung versucht, den Betrieb dazu zu bringen, seine Arbeit zu erledigen.

Selbst wenn die Initiative von der Stelle des Instandhaltungsleiters ausgeht, kann der Betrieb dazu neigen, die Instandhaltung zu beschuldigen und zu behaupten, dass sie versuchen, sich ihrer Verantwortung zu entziehen und sie abzugeben. Es ist am besten, mit der Standardisierung der ordnungsgemäßen Abläufe zu beginnen.

Beziehen Sie von dort aus die Bediener in die Zuverlässigkeit ein, indem Sie sie Inspektionen durchführen, sich an der Festlegung der Prioritäten für den Arbeitsabschluss beteiligen und die Ausrüstung reinigen (damit die Inspektion einfacher ist). Steigen Sie allmählich in die bedienerbeteiligte Wartung ein, wo sie tatsächlich Wartungsarbeiten durchführen.

4) Inspektionen werden zu technisch und zu schnell zu kompliziert: Unternehmen sind fasziniert von coolen vorausschauenden Wartungstechnologien wie Vibrationsanalyse, Thermografie usw. Daher überspringen sie oft die grundlegenden visuellen und messgerätebasierten Inspektionen und steigen zu schnell auf High-Tech-Zeugs um.

Dies funktioniert nicht sehr gut, insbesondere auf Betreiberebene. Die Organisation verschwendet am Ende große Geld- und Zeitsummen für die Schulung von Bedienern für hochtechnisches Material. Sie werden überfordert und entmutigt.

Es ist am besten, sich mit der hochtechnischen Überwachung zu befassen und den größten Teil Ihrer Bemühungen auf die Grundlagen zu konzentrieren. Als Tipp:Machen Sie alle Ihre Inspektionen binär - ja oder nein. Sogar quantitative Daten können auf diese Weise behandelt werden. Beispiel:"Die Temperatur liegt zwischen 130 und 135 Grad Fahrenheit - ja oder nein." Halte es einfach.

5) Die TPM-Bereitstellung ist oberflächlich: In Anlagen sehen wir oft sehr oberflächliche Implementierungen von TPM. Anstelle von Total Productive Maintenance erhalten wir also "total lackierte Maschinen" (wie ich gehört habe Reliable Plant Kolumnist John Schultz so oft sagen).

Normalerweise sind dies kurzfristige Initiativen, die keinen dauerhaften Wert haben und die Organisation verunsichern Sachen, und es hat nicht funktioniert."

6) Inspektionsergebnisse und proaktive Arbeitsidentifikation gehen nirgendwo hin: Es ist kontramotivierend für ein Team, Inspektions- und Arbeitsidentifikationsprozesse auf Bedienerebene einzuführen, nur um die Ergebnisse zu ignorieren. Auf diese Weise können Sie eine TPM-Initiative schnell beenden. Ihre Bediener werden das Interesse verlieren und entweder die Arbeit nicht abschließen oder die Inspektionen "peitschen".

Kannst du es ihnen wirklich verdenken? Niemand macht gerne Arbeit, die effektiv bedeutungslos ist. Stellen Sie sicher, dass Sie über die Back-End-Fähigkeit verfügen, um auf die Inspektionen zu reagieren und die proaktive Arbeit abzuschließen, die Ihre Bediener identifizieren, um zu vermeiden, dass Ihr TPM-Programm vor Frustration zum Stillstand kommt.

7) Fehlausrichtung in der Belohnungsstruktur: Seit Jahrzehnten haben wir Probleme mit dem Belohnungssystem und Fehlausrichtungen. Designteams werden dafür belohnt, die Funktionalität zum niedrigsten Kaufpreis zu erreichen; Ganz zu schweigen von den nachgelagerten Problemen, die es für Betriebs- und Wartungsmanager schafft, und den wahren Lebenszykluskosten des Eigentums.

Produktionsteams werden belohnt, wenn sie eine Produktionsnummer erreichen, unabhängig davon, ob das Produkt nachgefragt wird oder nicht, und ohne Rücksicht auf die Auswirkungen ihres Handelns auf den Anlagenzustand. Wartungsteams wurden immer für Fehler belohnt, nicht für Zuverlässigkeit.

Sie bekommen einen Zuschlag, wenn die Ausrüstung kaputt ist (Überstunden) und "Atta-Boys" vom Management dafür, dass sie zu ungünstigen Zeiten vorbeikommen, um es zu reparieren (natürlich werden Überstunden bezahlt). Wenn Sie für Scheitern belohnt würden, würden Sie sich dann Zuverlässigkeit wünschen? Würden Sie einsteigen und sich freiwillig für eine Gehaltskürzung von 10 oder 20 % einsetzen?

Die Leute schenken dem, was ihre Führer mit ihren Worten sagen, nicht annähernd so viel Aufmerksamkeit wie dem, was sie mit ihren Taten tun. Wenn das Führungsteam sagt, dass es Verlässlichkeit will, aber für Fehler bezahlt wird, sowohl äußerlich als auch intrinsisch, werden Sie scheitern – das System ist kaputt und muss repariert werden. TPM kann nicht in einer falsch ausgerichteten Belohnungsstruktur leben.

Ich hoffe, diese Erkenntnisse helfen Ihnen bei der Implementierung von TPM als Teil Ihrer Lean Manufacturing-Reise.