Ihre Organisation von der Mitte nach außen ändern

Als Berater bin ich gefragt – mal direkt, mal auf Umwegen – Menschen dabei zu helfen, ihr Geschäft zu verändern. In einigen Fällen sind die gewünschten Änderungen klein und zielgerichtet. In anderen sind sie bedeutsam und weitreichend. In fast allen Fällen werden Veränderungen aus der Mitte der Organisation vorangetrieben. Ich höre oft Leute frustriert kommentieren, dass nichts getan wird, wenn es nicht von oben kommt. In gewisser Weise haben sie Recht, aber unterschätzen Sie nicht die wichtige Rolle des mittleren Managements, wo die meisten organisatorischen Veränderungen erst richtig beginnen.

Abbildung 1. Ein Überblick darüber, wie Sie eine Organisation von Anfang an verändern können.

Senior Manager konzentrieren ihre Bemühungen darauf, den strategischen Weg der Organisation zu lenken. In Bezug auf die Führung des Unternehmens orientieren sie sich hauptsächlich am mittleren Management. Laut Dr. Jonathon Byrnes, Senior Lecturer am MIT, ist das mittlere Management entscheidend für den Erfolg. Er sagt, dass die Entwicklung und Unterstützung des mittleren Managements der wichtigste Faktor ist, den Senior Manager beeinflussen können, um den Erfolg in ihren Unternehmen zu steigern. Seine Worte und Ansichten über die Rentabilität eines Unternehmens schwingen mit und stimmen mit meinen eigenen Erfahrungen und empirischen Beobachtungen überein.

Die meisten wirklichen Veränderungen, die Gewinne antreiben, treten in einem, wie ich es nenne, "Middle-out"-Muster auf, einer Abkehr von der uralten Argumentation darüber, ob Veränderungen von oben nach unten oder von unten nach oben erfolgen. Mittlere Manager sind nah genug am Feuer, um die Probleme und Chancen klar zu erkennen, und nah genug am Geld, um die gewinnbringenden Feuer mit der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens in Verbindung zu bringen. Die Art und Weise, wie erfolgreicher Wandel stattfindet, ist sehr klar:

• Ein mittlerer Manager stellt sich eine Initiative vor, von der er glaubt, dass sie sich auf die Rentabilität des Unternehmens auswirken wird.

• Er oder sie verkauft es an leitende Angestellte, die Anleitung/Sponsoring bieten und die Initiative an andere mittlere Manager weiterleiten, die wiederum die Initiative unter der Basis mit Coaching und Mentoring-Unterstützung durch den mittleren Manager, der die Veränderung zuerst konzipiert hat, umsetzen (Abbildung 1).

Senior Manager sind zu weit von den Bränden entfernt, um Veränderungen zu bewirken. Die Leute in der Basis sind oft zu nah dran, um den Wald von den Bäumen aus zu sehen, oder sie haben keinen Zugang zur Geschäftsleitung und können die Initiative nicht durchsetzen. Gute Dinge passieren (oder passieren nicht) von der Mitte an.

Klingt einfach? Ich habe drei Bereiche skizziert, in denen Dinge häufig schief gehen.

1) Keine Dollarisierung: Ein häufiger Fehler mittlerer Manager beim Verkauf ihres vorgeschlagenen Projekts an das Management besteht darin, dass sie die Initiative nicht in wirtschaftlichen Begriffen ausdrücken. Ich sehe viele gescheiterte Änderungsvorschläge, die dem Management mit langwierigen technischen Details vorgelegt werden, aber einem völligen Mangel an Details über die wirtschaftlichen Auswirkungen auf das Unternehmen. Oft kommen die Vorschläge von mittleren Führungskräften der Fertigung – häufig Ingenieuren oder anderen technisch versierten Personen, denen in vielen Fällen eine Grundausbildung im Finanzwesen oder die Erfahrung fehlt, um wirtschaftlich argumentieren zu können.

Unabhängig von Hintergrund und Ausbildung ist eine Person, sobald sie die Führungsebene erreicht hat, ihre einzige technische Einheit in Dollar und Cent. Es obliegt Ihnen, dem mittleren Manager, Ihren Vorschlag so zu formulieren. Abstrahieren Sie die technischen Details und betonen Sie das Geld. Die Dollarisierung des Projekts ist die Art und Weise, wie Sie Führungskräften die Konzepte verkaufen, die Sie in und durch die Organisation vorantreiben möchten.

2) Der horizontale Schub: Einige mittlere Manager bringen ihren Fall nie zu höheren Managern. Vielleicht haben sie Angst, mit leitenden Angestellten zu sprechen. Vielleicht hat das Senior Management Team die Botschaft von Dr. Byrnes nicht verstanden, wie wichtig die mittleren Führungskräfte für die Gesundheit und den Wohlstand des Unternehmens sind, und sie isolieren sich in den Büros.

Auf jeden Fall scheitern viele gute Initiativen, weil der mittlere Manager, der den Wandel vorantreibt, versucht, die Initiative horizontal auf seine Kollegen in anderen Funktionsgruppen innerhalb der Organisation zu übertragen. Dies ist ein Problem, da es keine Kraft gibt, die "organisatorische Homöostase" zu durchbrechen, die die Menschen in ihren Verhaltensmustern festhält, die manchmal als "psychologische Trägheit" bezeichnet werden. Diese Muster werden oft durch Belohnungsstrukturen aufrechterhalten, die Einzelpersonen und Gruppen dazu veranlassen, ihre Bemühungen innerhalb ihres funktionalen Silos zu konzentrieren, obwohl die meisten Initiativen funktionsübergreifende Veränderungen erfordern. Dies ist mit der Unterstützung des Senior Managements kompliziert und ohne sie fast unmöglich. Einen Kollegen zu bitten, sein Verhalten in einer Weise zu ändern, die sich nachteilig auf eine Leistungsbeurteilung und einen Bonus auswirkt, ist ein absolutes No-Go.

3) Von unten nach oben erzwingen: Ein großer Prozentsatz der mittleren Führungskräfte verkauft ihr Konzept lieber an die Basis des Unternehmens als an die oberen Führungskräfte und/oder ihre Kollegen im mittleren Management. Sie wenden "Trickle-up"-Logik bei ihren Versuchen an, Veränderungen herbeizuführen, und verlassen sich auf ihre Beziehungen zur Basis, um das Konzept an die Kollegen der Change Agents im mittleren Management zu verkaufen.

Dieser Ansatz funktioniert selten. Abgesehen davon, dass die Botschaft durcheinander gebracht wird, die Verwirrung über die vorgeschlagene Änderung und/oder die erwarteten Vorteile stiftet, kann der Ansatz hinterhältig erscheinen, was die Konflikte zwischen den Funktionslinien innerhalb einer Organisation weiter verstärkt. Ich habe viele Gelegenheiten erlebt, bei denen ein mittlerer Manager ein Pilotprogramm in die Reihen schmuggelte und unter den Radarschirm der mittleren Manager flog, die für den Veränderungsbereich verantwortlich oder stark davon betroffen waren. Die meisten Menschen reagieren schlecht darauf, blind zu sein. Auch hier passieren diese Dinge, weil der mittlere Manager, der die Änderung vorschlägt, kein Vertrauen in das Projekt hat, nicht gut mit Kollegen oder Vorgesetzten kommunizieren kann (und daher beschließt, sie zu umgehen) oder einfach nicht versteht, was die Leute antreibt.

Die Wahrheit ist, dass die Änderung einer Organisation kompliziert ist, insbesondere wenn die Änderung funktionsübergreifend ist, was normalerweise der Fall ist. Aber Sie können nicht warten, bis die leitenden Manager plötzlich "verstehen", um Veränderungen in Ihrem Unternehmen zu bewirken. Führungskräfte nehmen oft die großen Veränderungen vor – Verkauf einer Abteilung, Erwerb einer Abteilung, Hinzufügen einer Produktlinie, Eintritt in einen neuen Markt usw. – und gehen davon aus, dass sie für alle Veränderungen verantwortlich sind. In Wirklichkeit sind es die mittleren Manager, die operative Exzellenz schaffen (oder nicht schaffen).

Wenn Sie ein mittlerer Manager sind, liegt es an Ihnen, Veränderungen herbeizuführen. Aber Sie müssen verstehen, wie Sie Ihre Erfolgschancen maximieren können. Denken Sie daran:1) die Initiative zu dollarisieren; 2) die Initiative an die Geschäftsleitung verkaufen; 3) bereit zu sein, anderen mittleren Managern zu helfen, zu verstehen, warum die Veränderung gut für die Organisation und für die Funktionsbereiche ist, die sie beaufsichtigen; und 4) bereit zu sein, die gesamte Organisation zu unterstützen, indem sie die Mitarbeiter der Organisation coachen und betreuen.

Veränderung findet von der Mitte an statt, was bedeutet, dass alles bei dir beginnt.

Referenzen: Byrnes, J. (2005) "Middle Management Excellence", Working Knowledge for Business Leaders, Harvard Business School Archives.