Zuverlässigkeitsführer drängen die Problemlösung auf ihre Mitarbeiter

Ein Freund von mir wuchs mit Fußball in Junior-Ligen auf, dann durch die High School und das College. Er wurde kein Profi, aber aus Liebe zum Spiel wurde er Schiedsrichter für High-School-Spiele. In einem seiner ersten Spiele als Schiedsrichter wurde der Ballträger getroffen und fummelte den Ball direkt vor die Füße meines Freundes. Mehr als 12 Jahre intensives Training begannen und im Nu sprang er auf den Ball und „erholte“ sich den Fumble. Das Spiel stoppte und einer der Spieler fragte „Hey, Schiedsrichter! Können wir den Ball zurückhaben?“

Die Welt um uns herum verändert sich ständig – mehr Menschen, mehr Technologie, mehr Informationen. In diesem immer dynamischeren Umfeld steigt der Druck auf Führungskräfte und Manager, Probleme schnell zu lösen. Nachdem ich beobachtet hatte, wie mein Freund auf den Ball sprang, wurde mir klar, dass Anführer regelmäßig einen sehr ähnlichen Fehler machen. In Organisationen ist das „Fummeln“ jedoch kein lockerer Fußball, sondern ein dringendes Problem, das auftaucht. Wenn ein Problem erkannt wird, geht die Führungskraft zu oft, ohne nachzudenken, sofort in den Problemlösungsmodus über. Leider haben nur wenige Organisationen jemanden, der aufsteht und fragt:„Können wir den Ball zurückhaben?“ Tatsächlich haben die meisten Organisationen eine systemische Lernbehinderung bei der Verbesserung der Problemlösungsfähigkeiten und oft schafft die „Lösung“ zusätzliche Probleme.

Vor kurzem hörte ich, wie ein leitender Angestellter elegant eine sehr effiziente Lösung für ein Produktionsproblem in seinem Werk vorlegte – nur um nach der Präsentation der Lösung mit mehreren Gewerkschaftsbeschwerden stecken zu bleiben. Wenn ich über meine eigene Erfahrung in der Arbeit mit Organisationen bei der Implementierung von Reliability Excellence nachdenke, werden zwei konsequente Fehler gemacht – der erste in der Philosophie und der zweite in der Ausführung. Der erste Fehler – der philosophische – ist ein grundlegendes Missverständnis der Rolle des Leiters/Managers/Vorgesetzten bei der Lösung von Problemen. Dies kann daran liegen, dass die Rolle sowohl kontraintuitiv als auch oberflächlich widersprüchlich ist.

"Löse keine Probleme, sondern arbeite sehr hart daran, sie zu lösen."

Die Führungskraft spielt eine entscheidende Rolle bei der Lösung von Problemen, aber selten bei der Bereitstellung der Lösung. Um eine gängige Führungsregel zu paraphrasieren:„Eine ‚B‘-Lösung mit einer ‚A‘-Ausführung ist besser als eine ‚A‘-Lösung mit einer ‚B‘-Ausführung.“ Da es selten die Führungskraft ist, die die Lösung am Ende umsetzt, führt die Einbeziehung der Personen, die sie ausführen, zu einer viel besseren Umsetzung. Die Bemühungen der Führungskraft sind am effektivsten, wenn sie sich auf den Problemlösungsprozess konzentrieren einschließlich:

• Sicherstellen, dass das Problem eindeutig identifiziert wird. Kann die Existenz des Problems anhand von Daten nachgewiesen werden? Kann der Sollzustand genau gemessen werden?
• Hat das Team 5-Warum-Denken verwendet, um sicherzustellen, dass die Ursache angegangen wird (und nicht nur die Symptome)?
• Stellt die Lösung sicher, dass dieses Problem in Zukunft verhindert wird?
• Ist das Team sowohl mit dem Problem als auch mit der eventuellen Lösung direkt verbunden?
• Ist es jetzt Zeit für eine Entscheidung? Wenn das Team keinen Konsens oder eine andere Form der Einigung erzielen kann, liegt es an Ihnen als Leiter, eine Entscheidung zu treffen und zu erklären, warum. Wenn dies richtig erfolgt, können diejenigen, die eine andere Lösung unterstützt haben, dem ausgewählten Kurs „nicht zustimmen und sich verpflichten“.

Der zweithäufigste Fehler besteht darin, sich ausschließlich auf die technischen Aspekte der Lösung zu konzentrieren. Innerhalb von Organisationen liegt das Haupthindernis für die Umsetzung einer Lösung nicht in der Entwicklung der technischen Lösung (das „harte“ Zeug), sondern im politischen und/oder emotionalen Bereich (das „weiche“ Zeug). Führungskräfte müssen sensibel sein, um sicherzustellen, dass Interessengruppen (z. B. Betrieb, Wartung, Gewerkschaft usw.) ausreichend eingebunden und informiert sind, damit sie sich nicht überrascht oder auf die Schippe genommen fühlen. Führungskräfte müssen sich auch bewusst sein, dass die Aufforderung an jemanden, etwas anderes zu tun, stillschweigend impliziert, dass das, was sie zuvor getan haben, „falsch“ war, was einen emotionalen Widerstand gegen die Veränderung erzeugt. Organisationen verfügen über viel technisches Know-how zur Problemlösung. Es ist die Aufgabe der Führung, sich auf die Menschen (oder „das weiche Zeug“) zu konzentrieren, denn mit den Worten des verstorbenen Michael Hammer:
„Das weiche Zeug ist das harte Zeug.“

Durch die Konzentration auf den Problemlösungsprozess und das Management der personellen Seite des Implementierungsprozesses erhöht die Führung die Problemlösungskapazität und -effektivität der Organisation. Mit anderen Worten, wenn Sie in Ihrer Organisation führend sind, behalten Sie den Ball im Spiel und managen das Spiel, aber Ihre Tage mit Ballspielen liegen hinter Ihnen.

Über den Autor:
Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Organisationsdesign, Change Management und einem engagierten Fokus auf nachhaltige Verbesserungen ist Scott Franklin ein angesehener Experte für organisatorische Veränderungen, der sich auf die Führungsaufgaben des Change Managements spezialisiert hat. Scott, Senior Vice President bei Life Cycle Engineering, bringt spezifisches Fachwissen in den Bereichen des Aufbaus einer kombiniert lernenden Organisation parallel zu einer auf Stärken basierenden Organisation ein und schafft gleichzeitig eine Kultur der Umsetzung. Sie erreichen Scott unter [email protected]. Weitere Informationen zum Life Cycle Engineering finden Sie unter www.lce.com.