Zuverlässigkeitsführer stärken Teams: Prozess vor Schnellschüssen priorisieren

Ein Freund von mir wuchs mit Football in Junior-Ligen auf und pfiff später High-School-Spiele. Bei einem frühen Einsatz verlor ein Ballträger den Ball direkt vor seinen Füßen. Instinktiv, nach jahrelangem Training, sprang er, um den Ball zu sichern, und das Spiel lief weiter. Als ein Spieler fragte: „Hey Ref, können wir den Ball zurückhaben?“, erstarrte die Szene.

Die Parallele zur Führung

In unserer sich rasant wandelnden Welt – mehr Menschen, mehr Technologie, mehr Daten – stehen Führungskräfte unter enormem Druck, Probleme schnell zu lösen. Diese Football-Anekdote spiegelt einen häufigen organisatorischen Fehler wider: Wenn ein Problem auftaucht, springt die Führungskraft sofort in den „Lösungsmodus“, ohne das Team vollständig einzubinden oder die Ursache zu verstehen. Das Ergebnis sind oft Lösungen, die neue Probleme schaffen.

Beispiel aus der Praxis

Ein kürzliches Beispiel: Ein Manager präsentierte eine schicke Lösung für ein Produktionsproblem, löste aber nach der Einführung mehrere Gewerkschaftsbeschwerden aus. In meiner Arbeit mit Unternehmen, die Reliability Excellence anstreben, habe ich zwei konsistente Fallstricke identifiziert: ein philosophisches Missverständnis der Führungsrolle und eine übermäßige Abhängigkeit von technischen Fixes.

„Löse nicht Probleme, sondern arbeite sehr hart daran, sie lösen zu lassen.“

Die Rolle der Führungskraft

Der wertvollste Beitrag einer Führungskraft ist die Steuerung des Problemlösungsprozesses, nicht die Lieferung der fertigen Antwort. Man kann es sich so vorstellen: Sicherstellen, dass eine „B“-Lösung von einem „A“-Team fehlerfrei umgesetzt wird. Indem die Menschen, die den Fix tatsächlich implementieren werden, einbezogen werden, ermöglichen Führungskräfte eine überlegene Ausführung.

Schlüsselfragen des Prozesses

Der Prozess sollte diese Kernfragen adressieren:

• Ist das Problem klar definiert und durch Daten belegt? Können wir den Zielzustand messen?
• Hat das Team 5-Warum oder eine ähnliche Technik genutzt, um die Ursache zu finden, nicht nur das Symptom?
• Verhindert die Lösung, dass das Problem wiederkehrt?
• Sind die Teammitglieder direkt mit sowohl dem Problem als auch der Lösung verbunden?
• Wenn Konsens stockt: Liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, zu entscheiden und die Begründung zu erklären, um eine „disagree and commit“-Kultur zu ermöglichen?

Die „weiche“ Seite der Veränderung

Der zweite häufige Fehler ist die ausschließliche Fokussierung auf technische Details. Die wahre Hürde bei der Implementierung liegt oft in Politik und Emotionen – der „weichen“ Seite des Wandels. Führungskräfte müssen Stakeholder wie Betrieb, Instandhaltung und Gewerkschaften einbeziehen, damit sie sich informiert statt überrumpelt fühlen. Ein Prozess zu ändern impliziert, dass der alte Weg fehlerhaft war, was Widerstand hervorrufen kann. Der verstorbene Michael Hammer fasste es treffend zusammen: „The soft stuff is the hard stuff.“

Fazit

Indem sie sowohl den Problemlösungsprozess als auch die Menschendynamik beherrschen, steigern Führungskräfte die organisatorische Resilienz und Effektivität. Im Kern: Den Ball im Spiel halten und das Spiel lenken; die Zeiten, ihn selbst zu tragen, sind vorbei.

Über den Autor:
Mit über 20 Jahren Erfahrung in Organisationsdesign, Change Management und nachhaltiger Verbesserung ist Scott Franklin eine anerkannte Autorität für organisatorischen Wandel. Als Senior Vice President bei Life Cycle Engineering spezialisiert er sich auf den Aufbau lernender, stärkenbasierter Kulturen, die Execution treiben. Erreichbar unter sfranklin@LCE.com. Weitere Informationen unter www.lce.com.