Keine Einheitslösung: Herausforderungen der Lebensmittelindustrie meistern

Unternehmen, die Lebensmittel und Getränke auf unsere Tische bringen, durchlaufen einen fundamentalen Wandel – beispiellos in Tempo und Umfang.

Historisch war die Lebensmittelindustrie fruchtbarer Boden für Innovation – ob in Fertigung, Konservierung, Verpackung, neuen Produktgruppen oder Handelsmodellen. Die Branche hatte die Kontrolle – und wurde oft dafür kritisiert. Doch nun müssen Unternehmen Gegenwinden navigieren, die nicht ihrer Wahl entspringen: signifikante Veränderungen in Verbraucherpräferenzen, Beschaffung und Lieferung, Absatzkanäle und neue Herausforderungen durch innovative Wettbewerber.

Viele Trends ziehen in unterschiedliche, konfligierende Richtungen. In einer Branche mit niedrigen Margen und hohen Volumen muss ein Trend nicht einmal großen Marktanteil erobern, um massiv disruptiv zu wirken.

Verbraucher sind in schwierigen Zeiten preissensibler, gleichzeitig steigt die Nachfrage nach Neuem, Ungewöhnlichem, nach „Authentizität“ und Herkunft, nach ethischen Produkten und weniger Verpackung. „Pflanzenbasierte“ Ernährung – von gelegentlichem Vegetarisch bis voll vegan – gewinnt massiv an Bedeutung, ebenso Frischprodukte. Bisher „Premium“-Produkte sind jetzt Mainstream. Das bietet Chancen für kleinere Spezialmarken – aber nur, wenn sie Kosten und Prozesse, besonders in der Logistik, an die Bedürfnisse großer stationärer und Online-Händler anpassen können.

Import/Export-Störungen durch Brexit mögen dauerhaft werden oder nicht; internationale Lieferwege wurden durch COVID massiv gestört. Doch tiefere Kräfte wirken auf Handelsgüter wie Weizen, Soja oder Zucker. Einige Fertigung wird „reshored“, um Risiken zu reduzieren und Lieferwege zu verkürzen – aber bei vielen Produkten, von frischen Zitrusfrüchten bis Dosentomaten, ist das keine Option.

Die größten Veränderungen zeigen sich im Einkaufsverhalten. E-Commerce und Heimlieferung erreichten in einem Jahr Niveaus, die man für ein Jahrzehnt erwartete. E-Commerce wird nicht der dominante Absatzkanal, aber er ist groß genug, um nicht mehr als „Loss Leader“ oder mit dem Filialsystem mitgelaufen zu werden.

Verbraucher erwarten schnelle, bequeme Lieferung zu geringen oder keinen Zusatzkosten – obwohl Kosten irgendwo hereingeholt werden müssen. Die Pandemie brachte aber auch einen signifikanten Anstieg bei lokalen Convenience-Läden. Diese haben höhere Bedienungskosten als große Supermärkte, traditionell in höheren Preisen reflektiert – doch diese Differenz wird von Verbrauchern möglicherweise nicht mehr akzeptiert. Auch das Sortiment muss erweitert werden.

Für Unternehmen im Hospitality- und Eventsektor besteht Ungewissheit: In welchem Umfang und Tempo „Auswärtsessen“ zurückkehrt, ist derzeit unvorhersagbar.

Heimlieferung ist zusätzliche, keine ersetzende Aktivität – und es wachsen Sorgen um die Kapazität des Landes: Mangel an physischen Assets wie geeignetem Lagerraum oder Standorten für Mikro-Fulfillment-Center, Mangel an Lagerpersonal (Einzelhandelsmitarbeiter umzuschulen ist nicht trivial), und besonders Fahrermangel.

Für etablierte Player entsteht neuer Wettbewerb – Discounter, Amazon, Direct-to-Consumer-Lieferanten, neue Lebensmittel-Fulfillment-Spezialisten. Und als ob das nicht genug wäre: Märkte sind in Bewegung – Asda bereits verkauft, Interessenten umkreisen Morrisons.

Vor diesem komplexen Hintergrund suchen Bis Hendersons Lebensmittelkunden Hilfe in drei Bereichen:

Physische Netzwerke

Unternehmen müssen ihre physischen Netzwerke neu bewerten: Wie reagibel sind sie auf Änderungen bei Kosten, Geschwindigkeiten, Volumen und Lieferantenbasis – insgesamt und über verschiedene Lanes und Kanäle? Gibt es Flexibilität für die Zukunft? Post-Brexit ist das Verständnis von Häfen, Knoten, Carriern in der EU wichtiger denn je. Datenanalytik ist der Schlüssel – wir helfen Unternehmen, ihr ideales Netzwerkmodell mit realen Restriktionen zu überlagern: Arbeitsverfügbarkeit, Eingangslieferwege, Lieferzeiten, Lieferbeschränkungen.

Operative Effizienz und Kapazität

Zweitens müssen Unternehmen operative Effizienz und Kapazität optimieren. Das umfasst Kapazitätserweiterung in einer Umgebung, in der zusätzlicher Lagerraum stark begrenzt ist. Gleiches gilt für Transportauslastung: LKW mögen da sein, aber Fahrer fehlen – Leerfahrten und Teilladungen (LFL) müssen adressiert werden. Könnte multimodaler Verkehr diesmal funktionieren?

Im Lager deuten Personalengpässe, der Bedarf an maximalem Flächenutzung und wachsende Auftragsvolumina – günstig, schnell, präzise – darauf hin, dass angemessene Automatisierung von Lagerprozessen und Geschäftsprozessen essenziell ist. Wir bringen Expertise across all types of automation and mechanisation ein, um Lösungen für spezifische Operationen zu identifizieren, die echten Mehrwert schaffen und weiterentwickelbar sind.

Wir helfen Firmen auch bei Ausschreibung, Neuausschreibung und Benchmarking ihrer 3PL-Verträge, um Kosten, Service und Flexibilität zu optimieren.

Der gesamte Ansatz zu operativer Effizienz und Kapazitätsgewinn muss auf der Kontrolle der Cost-to-Serve basieren – und so Preiswettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Kunden stützen.

E-Commerce-Operationen

Drittens suchen Kunden Beratung zur Entwicklung und Verfeinerung ihrer E-Commerce-Operationen. Die Herausforderung beginnt mit der Definition des Kundenangebots – Verbraucher wollen Geschwindigkeit und Frische, aber wie schnell genau und was zahlen sie direkt oder indirekt? Daraus leiten wir ab, wie fulfilled wird: über bestehende Netze und Filialen, Dark Stores oder Mikro-Fulfillment-Center. Und wieder: Cost-to-Serve im Fokus behalten – leicht verloren unter Bruttomargen und Marktanteilen.

Aktuelles Mandat, das viele dieser Faktoren illustriert: unsere Arbeit für Instacart. Der Name mag in Europa noch unbekannt sein, in den USA sind sie nach Walmart der größte Lebensmittel-Fulfillment-Anbieter.

Instacart ist ein schnell wachsendes US-Unternehmen mit signifikanter Markteinvestition, das Expansion durch automatisierte Lager nachhaltig gestalten will. Die Operationen reichen von Mikro-Fulfillment neben bestehendem Laden bis zu eigenständigen Dark Stores mit über 750.000 Artikeln pro Woche –mostly same-day.

Zwei Testanlagen in den USA für 2021 in Inbetriebnahme, potenzieller Roll-out weiterer Standorte folgt.

Wir sind seit Tag 1 dabei und zentral im Gesamtdesign: RFQ-Management für Automatisierungsanbieter, Gesamt-Ressourcen- und Anlagen-Design, CAPEX- und Betriebskostenkalkulation, Systemarchitektur-Empfehlungen.

In UK analysieren wir das Netzwerk eines großen Mehrfachhändlers. Durch explosives E-Commerce-Wachstum ist ihr alter, historischer Netzwerk unter enormem Druck. Zwei Jahre Optimierung von Netzwerkkonfigurationen und Lagereffizienz. Wir helfen, Geschäftsanforderungen in neue Flächen zu übersetzen und Automatisierung für einen Sprung in der Operation zu nutzen.

In der Lebensmittelherstellung hilft unsere Arbeit mit einem großen Molkereihersteller, ein weiteres historisches paneuropäisches Netzwerk bei rasant wechselnden Kosten- und Servicedruck zu bewältigen. Netzwerk-Review und Vereinfachung der Operationen zeigten Chancen für einen Sprung in Transporteffizienz durch neuen Carrier-Vertragsansatz, verbesserte Lageroperationen, Flüsse, Layouts und mehr Output aus bestehender Automatisierung.

Es gibt keinen „Silbernen Kugel“ für die Logistikherausforderungen der Lebensmittelindustrie – und bei sich stetig wandelnden Verbraucheranforderungen ist das wahrscheinlich richtig so. Wettbewerb verschiebt sich auf Kombinationen aus Preis, Qualität, Sortiment, Verfügbarkeit, Service und Werten, denen Unternehmen unterschiedliche Gewichte geben. Wir helfen, Logistik- und Fulfillment-Lösungen zu finden, die Wert freisetzen – jetzt und in Zukunft.

Louisa Hosegood, Digital and Strategy Director bei Bis Henderson Consulting | www.bis-hendersonconsulting.com