Einen effektiven Change-Management-Prozess aufbauen: Ein bewährter Fahrplan

Veränderung ist ein ständiger Zyklus, den Organisationen im Laufe ihrer Lebenszeit durchlaufen. Ob es um die Automatisierung von Prozessen, die Einführung spezialisierter Ausrüstung, die Straffung redundanter Aufgaben und der sie ausführenden Personen oder schlicht um die Verlagerung eines physischen Standorts geht – Veränderungen sind unvermeidlich.

Ein Whitepaper zum Change Management von CEB, einem Unternehmen für Best-Practice-Erkenntnisse und Technologie, bestätigt diese Sicht. Demnach hat die durchschnittliche Organisation in den letzten drei Jahren fünf signifikante Veränderungen erlebt, und 73 % der Organisationen erwarten in den nächsten drei Jahren weitere Change-Initiativen.

Das Papier identifiziert folgende häufige Unternehmensveränderungen:

• 78 % – Kulturwandel
• 69 % – Restrukturierung
• 61 % – Marktexpansion
• 52 % – Führungswechsel
• 29 % – Fusion oder Akquisition

Unter den 400 untersuchten Change-Initiativen waren nur 34 % klare Erfolge, 50 % klare Misserfolge und 16 % zeigten gemischte Ergebnisse.

Einen funktionierenden Change-Management-Prozess schaffen

Die Fertigungsindustrie ist aufgrund der Verbreitung fortschrittlicher Technologien besonders anfällig für ständige Veränderungen – dies macht Change Management in der Fertigung unverzichtbar. Dass Leitfäden und Werkzeugkästen für das Management von Prozess- und Maschinenänderungen wichtig sind, steht außer Frage. Sie bieten klare Anweisungen, wie neue Prozesse und Anlagen zum Laufen gebracht werden.

Doch Menschen stehen im Mittelpunkt eines erfolgreichen Change-Management-Ansatzes.

Widerstand ist die erste und unmittelbare Reaktion auf tiefgreifende Veränderungen. Wie bringt man die Belegschaft dazu, einen funktionierenden Change-Management-Prozess mitzugestalten?

Mitarbeiter auf die Veränderung vorbereiten

Diese erste Phase des Veränderungsprozesses ist meist der stressigste Schritt. Es geht darum, eine überzeugende Botschaft zu vermitteln, warum der Status quo nicht aufrechterhalten werden kann und dass der Wandel zum Wohle aller und des Unternehmens geschieht.

Machen Sie Ihren Mitarbeitern verständlich, dass sich Dinge ändern müssen.Sinkende Umsatzzahlen, beunruhigende Kundenzufriedenheitsumfragen, Bedrohungen der Arbeitsplatzsicherheit und andere kritische Entwicklungen sind eindringliche Signale, die die Notwendigkeit des Wandels erfolgreich kommunizieren.

Mitarbeiter in die Change-Management-Planung einbeziehen

Die Einbeziehung der Mitarbeiter – insbesondere jener, deren Arbeitsplätze betroffen sind – motiviert sie, sich zu engagieren und proaktiv an der Change-Initiative teilzunehmen. Eine offene Umgebung, in der sie Gehör finden und einen gewissen Gestaltungsspielraum haben, ist ein partizipativer, inklusiver Ansatz, der vielfältige Perspektiven und Expertise liefert.

Implementierungsfortschritt durch ständige Kommunikation überwachen

Change-Management-Verantwortliche und Mitarbeiter müssen häufig und konsistent über Veränderungsaktivitäten kommunizieren – über diverse Kanäle: persönliche Treffen, schriftliche Mitteilungen, E-Mails, Video- und Audioformate, Schulungen und Schwarze Bretter. Noch wichtiger: Kommunikation muss Raum bieten, um zu sprechen und zuzuhören, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten, neue Ideen oder Optionen einzubringen und frei zuzustimmen oder zu widersprechen.

Kritiker frühzeitig und kontinuierlich einbinden

Die Chance, alle Mitarbeiter an Bord zu holen, ist nie zu 100 % garantiert. Klagen, Unkooperativität, Fernbleiben von wichtigen Meetings und das Vorenthalten angeforderter Informationen oder Ressourcen sind typische Symptome von Widerstand. Dagegen anzugehen, verbessert die ablehnende Haltung mancher Mitarbeiter nicht.

Change-Management-Führungskräfte müssen den tieferen Ursachen des Widerstands auf den Grund gehen. Widerstand leistende Mitarbeiter wissen möglicherweise nicht, warum die Veränderung nötig ist, fürchten negative Auswirkungen auf ihren aktuellen Job oder vermissen sichtbare Unterstützung ihrer Vorgesetzten.

Da Widerstand im Kern eine individuelle Angelegenheit ist, muss er auf individueller Ebene durch sinnvolle Gespräche zwischen Vorgesetzten und betroffenen Mitarbeitern adressiert werden.

Veränderung managen, indem man Menschen managt

Zwar sind Prozesse, Techniken, Maschinen und Werkzeuge wichtig, doch der Fokus auf Menschen ist entscheidend für ein funktionierendes Change Management in der Fertigungsindustrie. Schließlich sind es Menschen, die Prozesse ausführen und Maschinen bedienen. Der beste Ansatz für einen reibungslosen Übergang zu neuen Arbeitsweisen ist daher, Führungskompetenz einzusetzen, um eine Kultur zu schaffen, die Veränderung begrüßt.