Optimierung von DCs für eine sich ändernde Omnichannel-Landschaft

In den letzten zehn Jahren haben sich die Anforderungen an Verteilzentren enorm verändert. Da die Kunden weiterhin zum Online-Verkauf tendieren und schnellere Lieferzeiten fordern, spüren Einzelhändler und Großhändler den Druck.

Einzelhändler müssen die bestehenden Ladenvolumina verwalten und gleichzeitig der Verlagerung auf ein höheres Maß an direktem E-Commerce Rechnung tragen. Großhändler hingegen müssen oft im Auftrag von Einzelhändlern direkt an Kunden oder an die Ladenfronten liefern. Darüber hinaus führen Bestandsplanungssysteme und -technologie zu Veränderungen in der Art und Weise, wie Produkte bestellt und gelagert werden. Diese Veränderungen kommen allmählich zusammen und wirken sich nun dramatisch auf die Lieferkette aus.

Vor diesen Ereignissen waren DCs in der Regel Einkanal-Einrichtungen, in denen große Mengen gelagert und kommissioniert wurden. Die eingehenden Ladungen bestanden meist aus vollen Hubwagenladungen oder bodenbeladenen Containern. Die Reservelagerung bestand aus vollen Paletten, die in relativ dichten Formen von Palettenregalen gelagert wurden; Ausgehende Bestellungen setzten sich aus effizienten Kommissionierungen von Vollkartons oder Paletten zusammen, und Lagerlayouts, Prozesse und Systeme wurden auf diese sehr spezifischen Eigenschaften ausgerichtet.

Im Zeitraffer von 10 Jahren mit entsprechenden technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen sehen diese EZ-Anforderungen ganz anders aus. Schlanke Planungsprozesse haben dazu geführt, dass eingehende Ladungen von reinen Paletten auf Teilpaletten oder gemischte SKU-Paletten verlagert wurden. Die Änderungen wirken sich nicht nur auf den Annahmeprozess aus, sondern haben auch die Anforderungen an die Verwaltung von Reservespeichern geändert. Viele DCs kommissionieren auch weiterhin Massenbestellungen zur Unterstützung traditioneller Kanäle, haben jedoch die Bestellkomplexität durch Direktversand an Verbraucher und Kunden-Dropship-Anforderungen erhöht. Unternehmen, die herkömmliche DCs unter diesen neuen Anforderungen betreiben, sehen sich steigenden Kosten, Kapazitätsproblemen, Serviceproblemen und Qualitätsrisiken ausgesetzt.

Die meisten Unternehmen haben versucht, ihre DC-Strategien schrittweise an diese sich ändernden Anforderungen anzupassen. Dies kann zwar im Moment ein guter Plan sein, führt jedoch oft zu suboptimalen längerfristigen Ergebnissen. Unternehmen können auf einen bestimmten Katalysator stoßen, der sie dazu veranlasst, einen Schritt zurückzutreten, um das Gesamtbild zu betrachten. Dies können Einheitskosten sein, die einen Schwellenwert überschreiten, Servicelevel unter das Zielniveau fallen, Platzprobleme, die eine externe Lagerung erforderlich machen, oder andere Anreize.

Bei diesem Rückschritt stellt sich zunächst die strategische Frage, ob das DC als Mehrkanalbetrieb beibehalten oder die Kanäle in separate Einrichtungen aufgeteilt werden sollen. Die Antwort wird oft durch das aktuelle und prognostizierte Volumen dieser Kanäle in Kombination mit dem Wert bestimmt, der aus separaten Lagervorgängen abgeleitet werden kann. Bei Bestellungen, die für den Endverbraucher bestimmt sind, kann die Platzierung eines neuen DC an einem strategischen Ort Vorteile innerhalb der Einrichtung bringen und zu einer schnelleren und kostengünstigeren Lieferung an den Verbraucher führen.

Fällt die Entscheidung für die Weiterführung des Mehrkanal-DCs, besteht der Trick darin, die aktuellen Verfahren für die unterschiedlichsten Verarbeitungsanforderungen zu optimieren und gleichzeitig den Betrieb der Anlage aufrechtzuerhalten. Diese Änderungen können in einige Kategorien eingeteilt werden, darunter physisches Layout, Prozesse und Systeme sowie Betriebspläne. Die Komplexität des Aufwands hängt oft mit dem Grad der bestehenden Automatisierung innerhalb des DC zusammen, wobei höhere Ebenen die Kosten und den Koordinationsaufwand erhöhen.

Physische Änderungen für ein optimales Lagerlayout erfordern granulare Analysen sowohl der aktuellen als auch der prognostizierten Betriebsanforderungen, die sich in erforderlichen Layoutverfeinerungen innerhalb des DC niederschlagen. Bei eingehenden Vorgängen kann beispielsweise eine Bewertung der Lasteigenschaften die Notwendigkeit einer kleinen Sortierschleife oder mehr offener Bodenfläche vorschreiben. Bei der Reservelagerung wird ein detaillierter Blick auf das Bestandsprofil nach SKU (z. B. Anzahl der Paletten pro SKU) feststellen, ob Anpassungen an Regaltypen oder Trägern die Lagerdichte und -kapazität verbessern können. Bei ausgehenden Vorgängen kann ein genauer Blick auf das Gesamtvolumen der Ladeeinheiten Änderungen der Förderrouten, Sortierpunkte oder Durchflusskapazitäten erforderlich machen. Es gibt viele Bereiche zu erkunden, die erhebliche Vorteile bringen oder Risiken mindern können.

Der beste Weg, um betriebliche Ineffizienzen und Angriffsmöglichkeiten aufzudecken, ist eine schlanke Prozessanalyse. Detaillierte Prozessüberprüfungen können unnötige Prozessschritte, Koordinationsherausforderungen bei Übergabeaktivitäten, inkrementelle Reisen oder Möglichkeiten, Dinge anders zu machen, aufdecken. Ein Beispiel für eine häufig übersehene Gelegenheit für Stückkommissioniervorgänge ist die Stapelverarbeitung von Einzelbestellungen, die es einem einzelnen Mitarbeiter ermöglicht, alle Kommissionieraufgaben in einem Durchgang durch den Kommissionierbereich in einem Trichter zu erledigen. Dies führt zu einer erheblichen Produktivität im Kommissionierbetrieb, und Einzelaufträge können dann an einer nachgeschalteten Packstation einzeln verarbeitet werden.

Die Änderungen werden in der Regel vom lokalen Managementteam diktiert und können weitreichende Auswirkungen haben. Zu den Schwerpunkten gehören das Outbound-Wellen-Management, der Arbeitskräfteausgleich und SKU-Slotting-Programme. Einige könnten Investitionen in DC-Berichterstellungstools erfordern oder davon profitieren, um eine angemessene Transparenz zu gewährleisten, aber die Auszahlung kann beträchtlich sein, sobald operative Verfeinerungen vorgenommen werden -genutzte Ressourcen mit verbesserter Berichterstattung und einem strategischen Plan, der diese Chance zur Steigerung der Produktivität und Effizienz schnell nutzt.

Nachdem die Möglichkeiten zur DC-Optimierung aufgedeckt wurden, ist es an der Zeit, alles in einem zusammenhängenden Plan zusammenzuführen. Ihr Prüfungsteam sollte Chancen sowohl nach Kosten als auch nach Nutzen priorisieren, um zu bestimmen, wie die Änderungen sequenziert und nach Möglichkeit schnelle Erfolge erzielt werden können, während gleichzeitig strategischere Schritte unternommen werden. Die Maßnahmen erfordern möglicherweise eine sorgfältige Koordinierung, um die Auswirkungen auf den Betrieb zu minimieren. Daher sollten Änderungsmanagementstrategien in Betracht gezogen werden, um sicherzustellen, dass die wichtigeren Innovationen in den Betrieb eingebettet werden.

Wenn neue Verfahren implementiert werden, werden sich die DC-Metriken verbessern und das gesamte Personal wird den Unterschied spüren. Frühe Ergebnisse sollten dann als Katalysator verwendet werden, um die kontinuierliche Verbesserung als Denkweise innerhalb der Einrichtung zu erhalten. Das angestrebte Endergebnis ist ein DC, das besser auf „neue normale“ Geschäftsprofile zugeschnitten ist, operative Ergebnisse, die das Omnichannel-Geschäft vorantreiben, und eine Belegschaft, die sich für kontinuierliche Verbesserungen einsetzt.

Trevor Howard ist Senior Director für DC-Designlösungen bei enVista.