Vertriebszentren für das moderne Omnichannel-Zeitalter revolutionieren

Das vergangene Jahrzehnt hat einen monumentalen Wandel in den Anforderungen an Distributionszentren (DCs) gesehen. Da Kunden weiterhin Online-Verkäufe bevorzugen und schnellere Lieferzeiten fordern, spüren Händler und Großhändler den Druck.

Händler müssen bestehende Store-Volumen managen, während sie den Shift zu höheren Direct-E-Commerce-Leveln accommodieren. Großhändler hingegen werden oft gedropshipped im Namen von Händlern direkt an Kunden oder Store-Fronts. Zusätzlich verursachen Inventarplanungssysteme und Technologie Veränderungen in der Art, wie Produkte bestellt und gelagert werden. Diese Shifts haben sich allmählich zusammengefügt und beeinflussen die Lieferkette jetzt dramatisch.

Vom Single-Channel zum Multi-Channel

Vor diesen Ereignissen waren DCs häufig Single-Channel-Anlagen, die in Bulk-Mengen lagerten und pickten. Inbound-Ladungen bestandenmostly aus Vollpaletten-Lkw-Ladungen oder bodenbeladenen Containern. Reserve-Lager bestand aus Vollpaletten, die in relativ dichten Palettenregal-Formen gelagert waren; Outbound-Aufträge bestanden aus effizienten Vollkarton- oder Paletten-Picks, und Lagerlayouts, Prozesse und Systeme waren um diese sehr spezifischen Charakteristika designed.

Zehn Jahre später, mit entsprechenden technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen, sehen diese DC-Anforderungen substantiell anders aus. Lean-Planungsprozesse haben Inbound-Ladungen von reinen Paletten zu partiellen oder Mixed-SKU-Paletten verschoben. Die Änderungen betreffen nicht nur den Wareneingangsprozess, sondern haben auch die Anforderungen für das Management von Reserve-Lager verändert. Viele DCs picken immer noch Bulk-Aufträge zur Unterstützung traditioneller Kanäle, haben aber Auftragskomplexität durch Direct-to-Consumer- und Customer-Dropship-Anforderungen hinzugefügt. Unternehmen, die traditionelle DCs unter diesen neuen Anforderungen betreiben, erleben steigende Kosten, Kapazitätsherausforderungen, Service-Probleme und Qualitätsrisiken.

Strategische Entscheidung: Multi-Channel vs. getrennte Facilities

Die meisten Unternehmen haben versucht, ihre DC-Strategien inkrementell an diese sich ändernden Anforderungen anzupassen. Während das im Moment ein guter Plan sein kann, führt es oft zu suboptimalen längerfristigen Ergebnissen. Unternehmen könnten auf einen spezifischen Katalysator stoßen, der sie zwingt, einen Schritt zurückzutreten und das große Bild zu betrachten. Es könnten Stückkosten sein, die einen Schwellenwert überschreiten, Service-Level, die unter Zielwerte fallen, Platzprobleme, die Offsite-Lager erfordern, oder ein anderer Stimulus.

Wenn man diesen Schritt zurückmacht, ist die erste strategische Frage, ob man den DC als Multi-Channel-Operation beibehält oder erwägt, die Kanäle in separate Facilities aufzuteilen. Die Antwort wird oft durch die aktuellen und projizierten Volumen dieser Kanäle in Kombination mit dem Wert diktiert, der aus getrennten Lageroperationen gezogen werden kann. Für Aufträge, die für den Endkonsumenten bestimmt sind, kann die Platzierung eines neuen DCs an einem strategischen Standort Vorteile innerhalb der Facility treiben sowie schnellere und kosteneffektivere Lieferung an den Konsumenten resultieren.

Optimierung des Multi-Channel DC

Fällt die Entscheidung für den Multi-Channel DC, wird der Trick, wie man aktuelle Verfahren optimiert, um völlig unterschiedliche Verarbeitungsanforderungen zu erfüllen, während die Facility operational bleibt. Diese Änderungen können in einige Kategorien gebuckett werden: physisches Layout, Prozesse und Systeme, und Betriebspläne. Die Komplexität des Aufwands ist oft an das Level der bestehenden Automatisierung im DC gebunden, wobei höhere Level Kosten und Koordinationsanforderungen erhöhen.

Physische Layout-Optimierung

Physische Änderungen für optimales Lagerlayout erfordern granulare Analysen sowohl aktueller als auch projizierter operativer Anforderungen, die in nötige Layout-Verfeinerungen im DC übersetzt werden. Beispielsweise für Inbound-Operationen: Eine Bewertung der Ladecharakteristika könnte den Bedarf an einem Small-Sort-Loop oder mehr offener Bodenfläche diktieren. Für Reserve-Lager: Ein detaillierter Blick auf das Inventarprofil nach SKU (z. B. Anzahl Paletten pro SKU) wird bestimmen, ob Anpassungen an Regaltypen oder Trägern Speicherdichte und Kapazität verbessern können. Für Outbound-Operationen: Ein genauer Blick auf gesamt Handling-Unit-Volumen könnte Änderungen in Förderstrecken, Sortierpunkten oder Flusskapazitäten diktieren. Es gibt viele Bereiche zu erkunden, die substanzielle Vorteile treiben oder Risiken mindern können.

Prozessoptimierung durch Lean-Analyse

Der beste Weg, operative Ineffizienzen und Angriffschancen aufzudecken, ist eine Lean-Prozessanalyse. Detaillierte Prozessreviews können unnötige Prozessschritte, Koordinationsherausforderungen bei Übergaben, inkrementellen Reiseaufwand oder Gelegenheiten, Dinge anders zu machen, aufdecken. Ein oft übersehenes Beispiel für Piece-Pick-Operationen ist das Batching von Einzelstück-Aufträgen, was es einem einzelnen Associate ermöglicht, alle Pick-Aufgaben in einem Durchgang durch den Pick-Bereich in einen Hopper zu erledigen. Das treibt signifikante Produktivität in Pick-Operationen, und Einzelstück-Aufträge können dann einzeln an einer nachgelagerten Packstation verarbeitet werden.

Operating Plans und Management

Typischerweise vom lokalen Management-Team diktiert, können die Änderungen weitreichende Auswirkungen haben. Fokusbereiche sind Outbound-Wave-Management, Workforce-Balancing und SKU-Slotting-Programme. Manche erfordern oder profitieren von Investments in DC-Reporting-Tools, um proper Visibility zu bieten, aber der Payoff kann substantiell sein, sobald operative Verfeinerungen eingespielt sind. Beispielsweise kann eine Bewertung der Balancierung von Arbeitskräften über funktionale Aufgaben hinweg massiv über- oder unterausgelastete Ressourcen aufdecken, mit verbesserter Berichterstattung und strategischem Plan, der diese Chance schnell adressiert, um Produktivität und Effizienz zu steigern.

Alles in einen kohärenten Plan zusammenführen

Mit aufgedeckten DC-Optimierungschancen ist es Zeit, alles in einen kohärenten Plan zusammenzuführen. Ihr Audit-Team sollte Chancen nach Kosten und Nutzen priorisieren, um zu bestimmen, wie man durch die Änderungen sequenziert und Quick Wins wo möglich erzielt, während man auch mit strategischeren Zügen fortschreitet. Die Aktionen erfordern möglicherweise sorgfältige Koordination, um den Impact auf den Betrieb zu minimieren, daher sollten Change-Management-Strategien berücksichtigt werden, um sicherzustellen, dass die signifikantesten Innovationen in der Operation verankert werden.

Wenn neue Verfahren implementiert werden, beginnen DC-Metriken sich zu verbessern, und das gesamte Personal wird den Unterschied spüren. Frühe Ergebnisse sollten dann als Katalysator dienen, um Continuous Improvement als Mindset in der Facility zu erhalten. Das gezielte Endergebnis ist ein DC, der stärker auf „neue Normalität“-Geschäftsprofile zugeschnitten ist, operative Ergebnisse, die das Omnichannel-Business befeuern, und eine Belegschaft, die sich der Aufrechterhaltung fortlaufender Verbesserungen verpflichtet fühlt.

Trevor Howard ist Senior Director of DC Design Solutions bei enVista.