Bestandsmanagement neu denken: Moderne Strategien für Hersteller

Innovative Supply-Chain-Strategien, die so perfekt auf aktuelle Kaufmuster abgestimmt schienen, entpuppen sich als weit riskanter, als ihre Schöpfer je ahnten.

Nehmen Sie Just-in-Time-Lieferung von Teilen ans Fließband. Als Mittel zur Reduzierung von Stehbeständen und Entlastung der Bilanz sah JIT auf Papier großartig aus. Tatsächlich brachte die Strategie – besonders kombiniert mit Lean-Konzepten zur Verschwendungsbeseitigung – weit höhere Effizienz in Fabriken und Lieferlinien. Aber was passiert, wenn ein Werk ausfällt, ein Lieferant versagt oder die Produktnachfrage plötzlich explodiert? Ein lagerleichter Betrieb hat wertwenig Pufferbestand oder alternative Quellen als Rückfall.

Ähnlich unbeabsichtigte Folgen kann eine Retail-Strategie treffen, die sich auf Produkttypen-Expansion verpflichtet: Konsumenten ein schwindelerregendes Array an Größen, Farben, Stilen, Inhaltsstoffen bietet. Resultat: hugely komplexe Supply Chain, weit verwundbarer für plötzliche Nachfrageshifts oder Produktflussunterbrechungen.

Fügen Sie jetzt eine globale Pandemie hinzu: sporadische Werksschließungen, Lieferantenausfälle, Nachfragespitzen bei manchen Produkten, Einbrüche bei anderen – und all diese bestens gelegten Pläne sind plötzlich hinfällig. „Hersteller können ihre Supply Base nicht synchronisieren, um die richtigen Teile zu bekommen, wenn sie sie brauchen“, sagt Richard Lebovitz, President und CEO von LeanDNA, Anbieter von Software für Analytics und Inventory Management.

Fallout: Workforce Disruption & War Rooms

Zu den Pandemie-Folgen gehört massive Workforce-Disruption. Hersteller, die wieder hochfahren, brauchen Arbeiter am Fließband. Gleichzeitig kämpfen sie mit Koordination der remote arbeitenden Mitarbeiter – physische Produktion mit Planung & Procurement zu synchronisieren wird schwierig. Resultat: Die „War Rooms“, die Unternehmen in Krisenzeiten aufsetzen, funktionieren schwer.

Wenn Supply Lines verstopfen, baut sich Inventar in der Fabrik auf – die nicht mehr Raum/Ressourcen für große Komponentenmengen hat. Doch Fehlen eines einzigen Artikels, so geringfügig auch immer, kann Produktion stoppen. Kritisch: Upstream-Supply-Transparenz erlangen, dann Produktion dessen priorisieren, was Käufer JETZT am dringendsten brauchen. So vieles, das in Stein gemeißelt schien – Produktionsplanung, Maschinenauslastung, Min-Max-Level, Safety Stock – ist nun flüssig geworden.

Sich ständig wandelndes Problem

Die Natur des Problems ändert sich ständig. Pandemiefrühphase: Hersteller suchten Rohmaterialzukäufe zu erhöhen, um Procurement-Lücken zu schließen. Als diese Vorräte schwanden, verlagerte sich Fokus auf Work-in-Progress und On-Time-Delivery. „Wenn Dinge wieder anlaufen, geht es um Priorisierung und Resync der Teile für Order Fulfillment“, so Lebovitz.

Mehr Aufwand fließt in Supplier-Kollaboration – doch Fabriken kämpfen weiterhin mit Kommunikation präziser Bedarfe, mangels klarer Direction von Downstream-Kunden. Resultat: Key Suppliers haben wenig Idee, welche Teile tatsächlich im Werk sind und welche out-of-stock. Fabriken selbst müssen Teile-Engpässe täglich reprioritisieren – während ihnen Infos fehlen, wann Items geliefert werden.

Zu viel Inventar: Auch ein Problem

Lebovitz: Fabriken und Lieferanten müssen komplexe Kalkulationen basierend auf „Value and Criticality to Delivery“ anstellen. Dazu: Bewerten, welche Orders pushed, split oder gecancelt werden müssen. Lieferanten bewältigen Flut solcher Nachrichten – vielleicht hunderte täglich –, aus denen sie die Handvoll kritischster Teile für Lieferung filtern müssen.

Das wahre Bild ist noch komplexer – gegeben die multi-tiered Natur globaler Supply Chains. Mit jeder weiteren Sub-Supplier-Ebene wird Sichtbarkeit, Kontrolle, reguläre Kommunikation schwieriger. LeanDNA-Kunden arbeiten über vier Lieferantenebenen, so Lebovitz – Bedarf, der in komplexen Fertigungssektoren wie Auto & Aerospace üblich ist.

Keine temporären Anpassungen

Es wäre ein Fehler anzunehmen, die erzwungenen Anpassungen seien temporär. Die Pandemie hat bestimmte Praktiken für immer verändert. JIT und Lean bleiben Schlüsselelemente effizienter Supply-Chain-Strategie in den kommenden Jahren – aber Unternehmen, die durch diese Krise geläutert sind, werden sie wahrscheinlich mit Safety Stock und flexibleren Inventory-Management-Strategien ergänzen. „Es geht nicht so sehr um: Lasst uns mehr Lager aufbauen“, sagt Lebovitz, „sondern: Lasst uns besser darin werden, Verbrauchsraten zu analysieren, Safety Stocks und Order Policies zu resizen – damit wir das richtige Level von dem halten, was wir brauchen und nicht brauchen.“

Manche Mitarbeiter bleiben remote – was bessere interne Kommunikation in Fertigungsorganisationen nötig macht. In allen Fällen: Mehr Automatisierung grundlegender Prozesse wird essenziell.

„Unternehmen fangen an zu merken: Es funktioniert“, sagt Lebovitz, „aber es braucht mehr Digital Transformation – mehr online, weniger Papier und Spreadsheets. Menschen werden gezwungen, produktiver zu sein, kollaborativ mit Daten zu arbeiten.“