Procurement & HR: Gemeinsam Supply Chain Exzellenz vorantreiben

Für all die Unterschiede zwischen Procurement – mit seinem pragmatischen, quantitativen Best-Price-for-Best-Supply-Mindset – und Human Resources, mit seinem qualitativen Ansatz für die Menschen und Beziehungen der Organisation, sollte weit mehr Gedanken darauf verwendet werden, wo sie zusammenkommen.

Tatsächlich haben die Funktionen weit mehr gemeinsamen Grund, als diese Stereotype suggerieren, und der Aufbau auf ihren Verbindungen kann wachsenden Unternehmen über Zeit große Vorteile bringen.

Das gilt besonders, da Supply-Chain-Strategie und -Management integraler Bestandteil der Organisation werden.

Eine effizient performende Supply Chain ist eine der Hauptaufgaben von Procurement, da es Verträge verhandelt und managt und sicherstellt, dass alle zugehörigen Tasks optimal performen. Soweit es Menschen braucht, um das zu bewirken, und das Finden und Halten dieser Menschen eine Kern-HR-Aufgabe ist, gibt es erheblichen gemeinsamen Boden für geteilte Interessen.

Wenn das Zusammenwirken nicht organisch erfolgt, wird es vom Senior Management gefördert – besonders in größeren Organisationen mit über 1.000 Mitarbeitern. Und wenn die beiden Teams lernen, *miteinander* statt *aneinander vorbei* zu arbeiten, kann das zu positiven Ergebnissen führen.

Wie kann das geschehen? Der offensichtlichste Startpunkt sind Verträge – besonders wichtig angesichts von HRs Notwendigkeit, organisatorische Kosteneindämmung zu unterstützen. Healthcare-Plan-Kosten steigen seit Jahren stetig, bei trüben Erwartungen, wie Employee-Benefit-Programme umgesetzt werden. Es wird kritisch, Broker mit nachweislicher Erfolgsbilanz bei Kostenkontrolle, Vertragsverhandlung und Management des Kleingedruckten zu evaluieren. Sowohl HR als auch Procurement haben hier viel Wert beizutragen.

Wenn HR-Leiter zögern, Procurement an diesen Tisch einzuladen, wurzelt das meist in Sorgen um die Fähigkeit, sich in der Mitte zu treffen, gegeben die scharf divergierenden Perspektiven der Teams. Procurements wahrgenommene Tendenz zu „lowest possible cost“ ist für ein Jahresvorrat an Widgets völlig in Ordnung. Die Verhandlung von Bedingungen für eine Geschäftsbeziehung erfordert jedoch nuanciertere Parameter.

Zudem betonen HR- und Legal-Spezialisten für Workplace Compliance: „Low-Cost“ kann ein gefährlicher Default sein, wenn er auf Employee Benefits angewendet wird. Laut Warnungen des US Department of Labor besteht das Risiko, dass dies die fiduzialen Verantwortungen des Plans unter ERISA-Regeln verletzt.

Die Nuancen der Verhandlung einer Broker- und Benefits-Beziehung könnten ein größeres Anliegen sein. Das macht es kritisch für HR, sicherzustellen, dass Procurement, wenn es seinen Platz am Tisch einnimmt, sein Team ausgestattet ist, die weniger greifbaren Qualifikatoren zu verstehen, die einen Deal machen oder brechen können. Ziele und Erwartungen sollten vor Broker-Präsentationen ausgehandelt werden, abdeckend:

• Qualifikationen, Erfahrung und Expertise des potenziellen Partners – besonders des Teamleads, aber auch anderer Mitglieder.
• Nachweisbares Wissen des Teams über Ihre Branche und die Position Ihrer Organisation darin – von Struktur und Finanzen über Belegschaftsgröße bis hin zu Bewusstsein für Ihre spezifischen Herausforderungen, besonders bei Employees & Benefits, Recruitment/Retention und mehr.
• Ihr Zugang zu einem soliden Netzwerk von Spezialberatern für Value-Added-Services wie Kommunikations- und Wellness-Programme. Solche Services finden sich nicht in Basis-Broker-Angeboten mit eingeschränkten Budgets.
• Plan Guidance, die qualitatives Denken, tiefes Wissen im Employee Benefits Space und starke strategische Lösungen demonstriert.
• Klar artikulierte Client Management Protokolle.
• Nutzung innovativer Analytics für maßgeschneiderte Benefits-Programme.
• Identifikation spezifischer Tools und Capabilities für Ihr Benefits-Programm.
• Ausdrückliche Service Fee Garantien.
• Erfahrung bei der Erstellung virtueller Open Enrollment Kampagnen.

Vorausschauende interne Planung, um solche Details zu fokussieren, hilft, eine starke, langfristige Partnerschaft zwischen HR und Procurement zu schaffen. Dies bietet Zeit, die jeweiligen Stärken kennenzulernen. Es ist auch eine Gelegenheit, zu identifizieren, wo maximaler Wert vor, während und nach dem Selektionsprozess geschaffen werden kann. Sicherlich kann Procurement unschätzbar sein, um Vertragsanforderungen – für Kosten und Service gleichermaßen – durchzusteueren, sobald der neue Berater ausgewählt ist.

Wenn nichts anderes: Organisationen können von einem gemischten, phasenweisen Ansatz im Request for Proposal (RFP) Prozess profitieren. Beispiel: HR-Spezialisten einer Organisation managten das Frontend des Broker RFP – inkl. Etablierung von Erwartungen an Deliverables und Beziehung. Procurement stieg in Phase zwei als integraler Teamplayer ein, übernahm Verantwortung für die finanziellen Vertragsbedingungen und internes Compliance-Management inkl. Vertraulichkeitsvereinbarungen.

Procurement hat definitiv eine Rolle als Partner für HR. Sehen Sie es als Hilfe, Stress abzubauen und eine extra Hand zu bieten. Wenn die Last geteilt wird, werden klar definierte gemeinsame Ziele erreichbarer. Am Ende öffnen sich Türen zur besten Chance für ein optimiertes HR- und Employee Experience – und eine reibungslos funktionierende Supply Chain.

Joseph Torella ist Präsident der Employee Benefits Division bei Hub International Northeast, einer Versicherungsbrokerage-Firma und Teil von Hub International Limited.