Wie digitale Transformation Lieferketten neu formt: Lehren aus COVID-19 und Ausblick

Digitalisierung im Turbogang

Die digitale Transformation von Lieferketten läuft seit 2010, aber COVID-19 hat sie in den Turbo-Modus versetzt.

Die brutale Realität: Single-Sourcing als Achillesferse

Die Pandemie deckte gnadenlos die Mängel einer fast vollständigen Abhängigkeit von Single-Sourcing bei Rohstoffen und Fertigwaren auf. Lieferketten waren unvorbereitet und erlitten totale Lieferstopps durch Werksschließungen. Gleichzeitig stürzte die Kundennachfrage für viele Produkte ab, während sie für andere – Desinfektionsmittel, Reiniger, Toilettenpapier – explodierte. Ein ohnehin fragiles System wurde mit enormer Nachfragevariabilität konfrontiert. Fehlende Schlüsseldaten brachten Nachfragemanagement-Modelle – einschließlich KI- und ML-basierter – ins Wanken.

Die Jetzt-Reaktion: Was Unternehmen tun

Als Antwort ergreifen Unternehmen folgende Maßnahmen:

• Multi-Sourcing der Supply. Globale Alternativquellen suchen, verschiedene Fertigungsmethoden evaluieren, Designs modifizieren zur Teile-Reduktion, Ersatzmaterialien identifizieren.
• Investition in alternative Materialien und Fertigungsprozesse. Zusammenarbeit mit internationalen Lieferanten an risikoärmeren Alternativen, „at-risk“-Komponenten identifizieren, Fertigungs- und Distributionsfähigkeit verfeinern – alles zur maximal möglichen Entlastung der Supply.
• Reaktion auf Handelskriege. Aktuelle Handelsspannungen begrenzen Warenflüsse. Hersteller und Lieferanten, die jahrelang stabile Supplies kultivierten, sehen plötzliche Nachfrageeinbrüche und müssen mit weniger Ressourcen neue Märkte erschließen. Dies belastet die bestehende Lieferkette enorm, mit Unsicherheiten von Produktion bis Endlieferung.
• Fokus auf flexible, resiliente Lieferketten. Redundante Prozesse eliminieren, wo möglich automatisieren, elektronisch mit Lieferanten und Distributoren verknüpfen für Near-Real-Time-Order-Status.
• Technologieeinsatz erhöhen. Cloud-Tools für On-Demand-Kosten- und Fertigungsintelligenz in der Designphase; Kunden und Netzwerke über plötzliche Variabilitäten bei regionalen Lieferantenbasen alerten; Technologie zum Mapping und Verknüpfen gestufter Lieferantennetzwerke nutzen.

Treiber schon vor der Pandemie

Während COVID-19 den Bedarf an schnellerem, fokussierterem Handeln katalysierte, war die Transformation schon vorher gut im Gange aufgrund von Faktoren wie:

• Gestiegene Kundenansprüche. Internet-Giganten wie Amazon, Uber, Airbnb haben die Latte bei personalisierter Customer Experience höher gelegt. Verschiedene E-Commerce-Fulfillment-Modelle (Click & Collect, Direktlieferung) erfordern schnellere Koordination zwischen Händlern, Großhändlern, Distributoren, Herstellern. Die gesamte Lieferkette wird von anspruchsvolleren Einkaufspräferenzen getrieben – Fokus auf digitale Fähigkeiten.
• Technologie-Trends. Schnellere, günstigere Prozessorleistung, Cloud-Fähigkeiten, Datenmodellierung und Analytik ermöglichen engere Koordination zwischen Supply-Chain-Partnern. Software-Anbieter verbessern Anwendungen in Bereichen wie Sendungsverfolgung, Datenintegration an Übergabepunkten, Alerts zu lokalen Supply-Störungen, gestuftes Lieferantennetzwerk-Mapping, Gesamt-Supply-Chain-Transparenz.
• Rohstoffpreise und Landekosten. Der Druck, Rohstoffpreise zu senken und Alternativbeschaffung zu suchen, treibt häufige Reviews von Rohstoffen, Produktion, Distribution voran. Dies führt zu weiteren App-Verbesserungen für bessere Lieferanteninformationen.
• Speed-to-Market bei neuen Produkten/Services. Produktlebenszyklen verkürzen sich kontinuierlich. Damit wird es kritischer, dass Lieferketten präzise Infos zu Design-, Material-, Fertigungs- und Servicekosten liefern.
• Globale Volatilität und Handelsunsicherheit. Über das letzte Jahrzehnt umfangreiche geopolitische Unsicherheit. Organisationen müssen kontinuierlich Änderungen in Systemen, Prozessen, regulatorischen Rahmenwerken und technischen Wartungsanforderungen überwachen. Der Aufwand erhöht Supply-Chain-Management-Kosten und motiviert Unternehmen, digitale Fähigkeiten zur Minimierung zu adoptieren.

Die Nächsten Schritte: Call to Action

Für Unternehmen, die Lieferketten-Resilienz aufbauen und schnell auf Nachfrage-, Technologie- und Handelsverschiebungen reagieren wollen, was sollte ihre Handlungsaufforderung sein? Folgende Bereiche zu berücksichtigen:

• Supply-Chain-Mapping. Existieren Karten für die Organisation? Sind sie vollständig, mehrere Stufen abdeckend? Richtig gemacht, kann Mapping Geschäftsrückgewinnung und Wiederaufbau signifikant unterstützen. Technologie kann den Prozess automatisieren.
• Stärkere Lieferanten-Allianzen. Ziel: Keiretsu- oder Chaebol-ähnliche Hersteller-Lieferanten-Allianzen entwickeln – nicht nur für normale Produktion und Support, sondern auch für Krisenmanagement. Mit starker Struktur kann ein Hersteller sein Lieferantennetzwerk während Pandemie oder anderer Störung schnell rebalancieren. Erfordert Zeit und kollektiven Willen, oft unterstützt durch Regierung oder lokale Organisationen.
• Supply-Chain-Digitalisierung. Digitale Transformation anwenden, um Lieferketten zu mappen und zu managen; Near-Real-Time-Transparenz alternativer Beschaffung erlangen; digitale Zwillinge Schlüsselprozesse erstellen; Zusammenarbeit mit Lieferanten durch EDI und Value-Added Networks fördern; Control Towers für End-to-End-Sicht auf Sendungen, Bestände, potenzielle Risiken schaffen.

Fazit: Stoßdämpfer für die Lieferkette bauen

Alles sind herausfordernde, aber notwendige Aufgaben. Wer sie meistert, schafft die entscheidenden Stoßdämpfer, die Lieferketten so verzweifelt brauchen.

Shubho Chatterjee ist Digital-Transformation-, Strategie-, Technologie- und Operations-Executive.