Die Schlüssel zur Synergie in der Lieferkette und was im Weg steht

Während die Pandemie die Entwicklung des einheitlichen Handels beschleunigt hat, sind auch beunruhigende Probleme mit nicht widerstandsfähigen Lieferketten, weit verbreiteten Störungen und steigenden Kosten der verkauften Waren (COGS) aufgetreten. Infolgedessen gehen immer mehr Unternehmen dazu über, ihre globalen Lieferketten abzubilden und den Warenfluss von der Quelle bis zum Kunden transparent zu machen.

Als nächstes steht die Suche nach Lösungen zur Risikominimierung und Reduzierung der COGS auf der Agenda. Das erfordert die Zusammenarbeit mit allen Handelspartnern, um gemeinsam herauszufinden, was den Wert an alle Parteien verteilt.

Paradigmenwechsel, die durch die Störungen von COVID-19 hervorgehoben wurden, haben dazu geführt, dass Lieferkettenführer ihre End-to-End (E2E) und inländischen Netzwerke, Praktiken und Angebots-Nachfrage-Probleme genau untersuchen. Das berühmte Zitat von Aristoteles – „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ – hat alles damit zu tun, wie wir die Lieferkette überdenken müssen. Aber eine wichtige Änderung ist erforderlich:Dass die Leistung des Ganzen die Leistung der Teile übersteigt.

Synergie entsteht, wenn der gemeinsame Wert mehrerer Unternehmen größer ist als die Summe dieser Unternehmen. Wenn wir die Lieferkette überdenken, ist es daher wichtig, dass wir den kollektiven Wert erfassen, der entsteht, wenn alle Unternehmen in der Kette auf harmonische und kongruente Weise zusammenarbeiten.

Die Entwicklung der Lieferketten hat sich über drei Jahrzehnte von Effizienz zu Effektivität entwickelt. Doch die Pandemie hat uns die Augen dafür geöffnet, dass wir mehr brauchen. Die Synchronisation von Angebot und Nachfrage wurde gestört, und heute müssen Netzwerke effizient, effektiv, angesehen und widerstandsfähig sein.

Dieses Umdenken erfordert die Adressierung von vier Schlüsseln für eine synergetische Lieferkette:

• Netzwerk. Die Hubs und Glieder der gesamten Lieferkette müssen Synergien aus E2E-Operationen erzielen.
• Synergie. Sie müssen im besten Interesse des gesamten Netzwerks arbeiten.
• Harmonie. Sie müssen zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
• Orchestrierung. Sie müssen mit den gleichen Informationen arbeiten, die der „Dirigent“ so in Echtzeit wie möglich zur Verfügung stellt.

Diese Kriterien bestimmen die Synergien der modernen Supply Chain. Und sie ermöglichen den Umgang mit Komplexität, Unsicherheit, Volatilität und Mehrdeutigkeit, die die Lieferketten von heute und morgen prägen.

Die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zwischen Handelspartnern ist zwar keine neue Idee, aber sie hat sich nicht so durchgesetzt, wie sie sollte. Lassen Sie uns zwei Hauptursachen für diese Blockade untersuchen.

Einer davon ist die Unfähigkeit, den zwischen den Handelspartnern zu verteilenden Wert zu bestimmen. Die Unternehmensfinanzierung wurde von den Führungskräften der Lieferkette nicht gut verstanden; Daher haben Initiativen zum Umgang mit E2E-Ketten und Handelspartnern die Hürden für die Kapitalrendite und andere Entscheidungen zur Ressourcenzuweisung nicht überschritten.

Der Wert wird heute auf verschiedene Weise gemessen. Zu den allgemein anerkannten Messgrößen zählen der Aktienkurs und der Gewinn pro Aktie (EPS). Viele Faktoren, die von der Lieferkettenleistung beeinflusst werden, tragen zu diesen Marktmaßen bei, darunter COGS, optimiertes Betriebskapital, freier Cashflow, Bruttobetriebsmargen, Cash-to-Cash-Zykluszeit, Gesamtlieferkettendurchlaufzeiten, Produkt- und Servicequalität und gelieferte Gesamtmenge kosten.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die meisten, wenn nicht sogar alle dieser Faktoren von der E2E-Lieferkette bestimmt werden – von der Quelle bis zur Lieferung oder von den Lieferanten der Lieferanten bis zu den Kunden der Kunden. Alle Handelspartner in der Kette, einschließlich der Dienstleister, schaffen oder verringern den Gesamtwert. Synergistische Lieferketten sind das wahre Ziel.

Die von den Lieferkettenführern ergriffenen Maßnahmen wirken sich auf wichtige Geschäftsziele aus, darunter profitables Wachstum, Margenverbesserung und Kapitaleffizienz. Diese wiederum bestimmen den Shareholder Value.

Das Modell der Gesamtlieferkosten (TDC) veranschaulicht dies am besten. Die E2E-Lieferkette besteht aus mehreren Unternehmen, von denen jedes seine eigenen Lieferkettenprozesse durchführt – planen, kaufen, herstellen, bewegen, verteilen und verkaufen – und wenn Kosten anfallen oder zugewiesen werden, addieren sie sich zum TDC. Unabhängig davon strebt jedes Unternehmen danach, seine Margen zu maximieren, aber wenn alle im Einklang mit gemeinsamen Zielen arbeiten, basierend auf einer „Single Version of the Truth“, kann der Gesamt-TDC optimiert werden. Dasselbe gilt für andere Werttreiber, wie die gesamte Lieferkettenzeit, die Effizienz des Betriebskapitals und den wirtschaftlichen Gewinn.

Die Erkenntnis, dass es E2E-Lieferketten gibt, Handelspartner jedoch daran arbeiten, ihr eigenes Geschäft zu optimieren, anstatt das Ganze, ist nicht neu. Unternehmensführer haben dies seit Jahren erkannt, und als Lieferketten immer globaler wurden, wurde die vertikale Integration zu kostspielig. Offshore-Auftragshersteller, Co-Packer und Zulieferer boten niedrigere Material- oder Produktkosten, die nicht ignoriert werden konnten. Die Synergie und der Nutzen gemeinsamer Ziele und des „verteilten Werts“ wurden als zu komplex, zu anspruchsvoll und aufgrund des Mangels an zuverlässigen Echtzeitdaten nicht möglich erachtet.

Die traditionellen Lücken zwischen Betrieb und Finanzen in Bezug auf Sprache, Terminologie, Definitionen und Zielsetzung waren ein Haupthindernis für die Schaffung synergistischer Lieferketten. Eine andere waren divergierende Prioritäten, wobei Finanzen und Rechnungswesen von Einnahmen und Ausgaben getrieben wurden und Betriebsleiter von Kundenservice, Lieferkettenrisiken, Störungen und Betriebskosten.

Führungskräfte, die E2E-Lieferketten integrieren möchten, nennen fünf Haupthindernisse für diese Bemühungen:

• Komplexitäten. Während globale Lieferketten neue und herausfordernde Komplexitäten mit sich gebracht haben, kann die heutige Technologie, angetrieben durch die digitale Revolution, allen Handelspartnern Echtzeitdaten und -informationen zur Verfügung stellen. Ein damit verbundener Pushback betrifft kleinere Lieferanten, die von größeren Unternehmen und deren sich ändernden Anforderungen dominiert werden, wodurch sie während der Produktion verlängerten Zahlungsbedingungen und Vertragsänderungen ausgesetzt sind. Diese Komplexitäten sind überschaubar und sollten vom Orchestrator kontrolliert werden.
• Prozesse. Allgemein anerkannte Praktiken schreiben vor, dass Geschäftsprozesse neu gestaltet werden müssen, bevor neue Technologien und synergetische Lieferketten eingeführt werden. Dies ist nicht mehr erforderlich. Umdenken und Vorbereitung auf hoher Ebene sind angemessen, verbunden mit Kooperationsvereinbarungen zwischen den Handelspartnern.
• Technologien . Der Pushback resultiert hier aus enormen Investitionen in Enterprise Resource Planning (ERP) und Punktlösungen, ohne Appetit auf E2E-Systeme. Diese Einstellung mag verständlich sein, ist aber nicht zu rechtfertigen. Wenn der wichtigste ROI eines E2E-Systems darin besteht, die COGS zu optimieren und höherwertige Faktoren zu erzeugen, wird es zu wichtig, frühere Investitionen zu verschieben oder sich übermäßig Sorgen zu machen.
• Investitionen. Ähnlich wie bei den Technologien geht es bei diesem Pushback um Hürden, ROI, Skepsis und Bedenken hinsichtlich der Komplexität der Arbeit der E2E-Kette. Betriebsleiter müssen ihre Initiativvorschläge und Geschäftsfälle verbessern, indem sie Investitionen mit der Unternehmensfinanzierung und dem Unternehmenswert verknüpfen.
• Widerstand gegenüber Veränderungen. Das digitale Zeitalter wird diejenigen zurücklassen, die sich nicht oder zu langsam anpassen können. Geschwindigkeit zählt, und Kundenzufriedenheit ist heute der Motor des Geschäfts. E2E-Lieferketten müssen orchestriert werden, um die Kunden besser zu bedienen und ihren Bedarf an Geschwindigkeit, Kosten und Qualität zu erfüllen.

In den letzten über 30 Jahren haben wir gesehen, wie sich Lieferketten von Kostenstellen bis hin zur Anerkennung des Potenzials von E2E entwickelt haben. Das Erreichen synergistischer E2E-Ketten ermöglicht es Unternehmen, Profitcenter zu werden und wichtige Beiträge zum Unternehmenswert zu leisten. Dies gilt für alle Handelspartner in der E2E-Kette. Da sich Lieferketten und Volkswirtschaften weiterentwickeln, ist es wichtig, sich auf die E2E-Kette zu konzentrieren und den höheren Wert und die Vorteile an alle Handelspartner und Anbieter zu verteilen.

James A. Tompkins ist Chief Executive Officer und Chairman, und Gene Tyndall ist Executive Vice President und Chief Strategy Officer bei Tompkins International.