Lieferkettensynergien freisetzen: Hindernisse überwinden für resilientes Wachstum

Während die Pandemie die Evolution des Unified Commerce beschleunigt hat, hat sie auch beunruhigende Probleme nicht-resilienter Lieferketten, weitreichender Störungen und steigender Cost of Goods Sold (COGS) offengelegt. Deshalb kartieren immer mehr Unternehmen ihre globalen Lieferketten und schaffen Transparenz über den Warenfluss von der Quelle bis zum Kunden.

Nächste Schritte: Risikominderung und COGS-Senkung

Als Nächstes gilt es, Lösungen zu finden, die Risiken mindern und COGS senzen. Das erfordert Zusammenarbeit mit allen Handelspartnern, um zu kollaborieren und sich darauf zu verständigen, was Wert für alle Parteien verteilt.

Paradigmenwechsel, die durch COVID-19-Störungen hervorgehoben wurden, veranlassen Supply-Chain-Leiter, ihre End-to-End- (E2E) und nationalen Netzwerke, Praktiken und Supply-Demand-Probleme genau zu untersuchen. Das berühmte Aristoteles-Zitat – „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ – hat alles mit der Art zu tun, wie wir die Lieferkette neu denken müssen. Eine entscheidende Modifikation ist nötig: Der Output des Ganzen muss den Output der Teile übersteigen.

Synergie entsteht, wenn der kombinierte Wert mehrerer Unternehmen größer ist als die Summe dieser Unternehmen. Daher ist es beim Neudenken der Lieferkette essenziell, den kollektiven Wert einzufangen, der entsteht, wenn alle Unternehmen in der Kette harmonisch und kongruent zusammenarbeiten.

Die Evolution der Lieferketten hat sich über drei Jahrzehnte von Effizienz zu Effektivität entwickelt. Doch die Pandemie hat uns die Augen geöffnet für das Bedürfnis nach mehr. Die Synchronisation von Angebot und Nachfrage wurde gestört – heute brauchen wir Netzwerke, die effizient, effektiv, respektiert und resilient sind.

Vier Schlüssel zur synergistischen Lieferkette

• Netzwerk. Die Knoten und Verbindungen der kompletten Lieferkette müssen Synergie aus E2E-Operationen erzielen.
• Synergie. Sie müssen im besten Interesse des gesamten Netzwerks handeln.
• Harmonie. Sie müssen auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.
• Orchestrierung. Sie müssen auf derselben Information operieren, bereitgestellt vom „Dirigenten“ in möglichst Echtzeit.

Diese Kriterien bestimmen die Synergien der modernen Lieferkette. Und sie befähigen, mit Komplexität, Unsicherheit, Volatilität und Ambiguität umzugehen – all das charakterisiert die Lieferketten von heute und morgen.

Warum Zusammenarbeit nicht gelingt

Die Notwendigkeit der Kollaboration unter Handelspartnern ist nicht neu, hat sich aber nicht durchgesetzt, wie es sollte. Zwei Hauptursachen für diese Blockade:

1. Unfähigkeit, den zu verteilenden Wert zu bestimmen

Corporate Finance wurde von Supply-Chain-Leitern nicht gut verstanden; somit scheiterten Initiativen für E2E-Ketten und Handelspartner an Hürdenrenditen für ROI und andere Ressourcenallokationsentscheidungen.

Wert wird heute auf verschiedene Weise gemessen. Gängige Maßstäbe: Aktienkurs und Gewinn pro Aktie (EPS). Viele Faktoren, die durch Supply-Chain-Performance beeinflusst werden, tragen zu diesen Marktkennzahlen bei: COGS, optimiertes Working Capital, Free Cash Flow, Bruttobetriebsmargen, Cash-to-Cash-Zykluszeit, Gesamt-Lieferketten-Lieferzeiten, Produkt- und Servicequalität, Total Delivered Cost.

Wichtig: Die meisten, wenn nicht alle dieser Faktoren werden durch die E2E-Lieferkette bestimmt – von der Quelle bis zur Auslieferung, also von den Lieferanten der Lieferanten bis zu den Kunden der Kunden. Alle Handelspartner in der Kette, einschließlich Dienstleister, schaffen oder mindern Gesamtwert. Synergistische Lieferketten sind das wahre Ziel.

Die Handlungen von Supply-Chain-Leitern beeinflussen zentrale Geschäftsziele: profitables Wachstum, Margenverbesserung, Kapitaleffizienz. Diese bestimmen wiederum den Shareholder Value.

Das Total-Delivered-Cost-Modell (TDC) veranschaulicht dies am besten. Die E2E-Lieferkette besteht aus mehreren Unternehmen, die jeweils ihre eigenen Prozesse – planen, kaufen, herstellen, bewegen, vertreiben, verkaufen – durchführen. Wenn Kosten anfallen oder allokiert werden, addieren sie sich zum TDC. Agieren alle unabhängig und maximieren ihre eigenen Margen, ist das Ergebnis suboptimal. Arbeiten alle harmonisch mit gemeinsamen Zielen, basierend auf einer „Single Version of the Truth“, kann der gesamte TDC optimiert werden. Gleiches gilt für andere Werttreiber: Gesamt-Lieferketten-Zeit, Working-Capital-Effizienz, ökonomischer Gewinn.

Die Erkenntnis, dass E2E-Lieferketten existieren, Handelspartner aber ihre eigenen Unternehmen optimieren statt des Ganzen, ist nicht neu. Geschäftsleiter realisieren dies seit Jahren. Als Lieferketten zunehmend global wurden, wurde vertikale Integration zu teuer. Offshore-Vertragsfertiger, Co-Packer und Lieferanten boten niedrigere Material- oder Produktkosten, die nicht ignoriert werden konnten. Synergismus und Vorteile gemeinsamer Ziele und „verteilter Wert“ galten als zu komplex, zu herausfordernd, nicht möglich – mangels Echtzeit-verlässlicher Daten.

2. Traditionelle Gräben zwischen Operations und Finance

Sprache, Terminologie, Definitionen und Zielsetzung waren eine große Barriere für synergistische Lieferketten. Eine weitere: divergierende Prioritäten. Finance und Accounting getrieben von Erträgen und Aufwendungen, Operations-Leiter von Kundenservice, Lieferkettenrisiken, Störungen und Betriebskosten.

Fünf primäre Barrieren für E2E-Integration

• Komplexitäten. Globale Lieferketten brachten neue, herausfordernde Komplexitäten – doch heutige Technologie, befeuert durch die digitale Revolution, kann Echtzeitdaten und -informationen für alle Handelspartner bereitstellen. Ein verwandter Einwand: Kleinere Lieferanten werden von größeren Unternehmen und deren wechselnden Forderungen dominiert, ausgedehnte Zahlungsziele und Vertragsänderungen mitten in Produktionsläufen unterworfen. Diese Komplexitäten sind beherrschbar und sollten vom Orchestrator kontrolliert werden.
• Prozesse. Gängige Praxis besagt, Geschäftsprozesse müssten vor Einführung neuer Technologien und synergistischer Lieferketten reengineered werden. Das ist nicht mehr nötig. Hochgradiges Umdenken und Vorbereitung genügen, gekoppelt mit kollaborativen Vereinbarungen unter Handelspartnern.
• Technologien. Gegenwind resultiert aus riesigen Investitionen in ERP und Pointsolutions, ohne Appetit auf E2E-Systeme. Diese Haltung mag verständlich sein, ist aber nicht verteidigbar. Wenn der wichtigste ROI eines E2E-Systems die Optimierung von COGS und die Erzeugung höherer Wertfaktoren ist, wird es zu wichtig, um es zu verzögern oder sich übermäßig um Vorabinvestitionen zu sorgen.
• Investitionen. Ähnlich wie bei Technologien: Hürdenrenditen, ROI, Skepsis, Bedenken bezüglich Komplexität der E2E-Kette. Operations-Leiter müssen ihre Initiativvorschläge und Business Cases verbessern, indem sie Investitionen mit Corporate Finance und Enterprise Value verknüpfen.
• Widerstand gegen Veränderung. Das digitale Zeitalter lässt jene zurück, die unfähig oder zu langsam sind, sich anzupassen. Geschwindigkeit zählt, Kundenzufriedenheit ist jetzt der Geschäftstreiber. E2E-Lieferketten müssen orchestriert werden, um Kunden besser zu bedienen und deren Bedürfnis nach Geschwindigkeit, Kosten und Qualität zu erfüllen.

In den letzten 30+ Jahren haben wir gesehen, wie sich Lieferketten von Kostenstellen zur Anerkennung von E2E-Potenzial entwickelten. Synergistische E2E-Ketten zu erreichen, befähigt Organisationen, zu Profitcentern und wichtigen Beitragenden zum Unternehmenswert zu werden. Das gilt für alle Handelspartner in der E2E-Kette. Während sich Lieferketten und Volkswirtschaften weiterentwickeln, ist es kritisch, den Fokus auf die E2E-Kette zu legen und den höheren Wert und Nutzen an alle Handelspartner und Anbieter zu verteilen.

James A. Tompkins ist CEO und Chairman, Gene Tyndall ist Executive VP und Chief Strategy Officer bei Tompkins International.