Wie Customer Insights die Supply Chain Planning von morgen formen

Der Druck, eine kundenorientierte Supply Chain zu entwickeln, wächst seit Jahren – ein Zeitplan, der durch die globale COVID-19-Pandemie drastisch beschleunigt wurde. Infolgedessen haben Unternehmen quer durch Branchen begonnen, ihre Lieferketten als Reaktion auf neue Kundenanforderungen neu auszurichten. Jetzt und in einer Post-Pandemie-Welt erwarten Menschen: proaktive, maßgeschneiderte Produktempfehlungen, Möglichkeit, Orders mit Echtzeit-Status zu monitoren, und „fit-for-purpose“ Fulfillment-Optionen. Unternehmen, die bei diesen neuen Bedürfnissen hintenanstehen, werden von Wettbewerbern dominiert.

Betrachten Sie folgende Stats:

• 90 % der Kunden tracken den Status ihrer Online-Bestellungen.
• 81 % der Kunden zahlen heute nicht mehr als 5 USD für Same-Day-Delivery.
• 27 % der Kunden brachen eine Bestellung ab oder stornierten sie, weil Same-Day-Delivery nicht verfügbar war.

Das Kundenerlebnis ist jetzt das Differenzierungsmerkmal – historisch lag der Fokus auf dem Produkt als alleinigem Werttreiber. Indem sie eine agile Supply Chain ermöglichen, die das Kundenerlebnis bereichert und neue Wege der Erfüllung von Kundenwünschen eröffnet, können Unternehmen sich für Erfolg aufstellen, indem sie Kunden in den Mittelpunkt ihres Geschäftsmodells stellen.

Hier wird Supply-Chain-Evolution vital. Sie erlaubt Unternehmen, sich an aktuelle Business Demands anzupassen und die Belastung zu lindern, die diese gesteigerten Kundenerwartungen und -erlebnisse für sie schaffen.

Durch Betonung segmentierter Supply-Chain-Modelle können Unternehmen weg von Designs, die auf Produktvolumen bei niedrigsten Kosten fokussierten, hin zu Bereitstellung des richtigen Services für die segmentierten strategischen Ziele über die gesamte Kundenbasis.

Dieses neue Modell sollte wiederum die Loyalität fördern und stärken, die Unternehmen von bestehenden Kunden ableiten wollen, und sie motivieren, neue zu gewinnen – bei gleichzeitiger Kontrolle operativer Kosten und Margenerhalt. Um diese Ergebnisse zu erreichen, müssen bestimmte Business-Bereiche untersucht und verändert werden.

Herausforderungen fragmentierter Planung

In den meisten Unternehmen ist Planung fragmentiert und siloiert über Sales, Marketing, Finance und Supply-Chain-Funktionen. Fehlende Synergie und Transparenz in andere Workstreams führt oft zu negativen Outcomes, die die Gesamtperformance untergraben.

Beispiel: Wenn Kommunikation zwischen Abteilungen scheitert, kann zu wenig Supply für tatsächliche Demand da sein – Stockouts, verzögerte Orders, potenziell verlorene Sales. Umgekehrt bedeutet zu viel Supply hohe Inventarkosten und Waste.

Die fundamentale Herausforderung, Supply und Demand auszubalancieren, existiert seit Beginn der Supply Chain – Prozesse und Technologien haben sich weiterentwickelt, um sie zu lösen. Der Unterschied heute ist dreifach:

• Unternehmen haben jetzt Zugriff auf riesige Datenmengen, wie Consumer Trends, Demografie, Kanäle, Kunden, Inventar und Supply über die Extended Supply Chain.
• Enorme Fortschritte in Analytics Capabilities, inkl. Machine Learning und KI, ermöglichen, diese Daten für wertvolle Insights zu nutzen – auf nie dagewesene Weise.
• Leistungsstarke neue Tools sind verfügbar, die Unternehmen Transparenz in Operations geben, kontinuierliches Planen für breite Szenarien via Digital Twin ermöglichen, und manuelle, zeitaufwändige Aktivitäten automatisieren.

Bausteine kundenorientierter Planung

Planung spielt eine vitale Rolle in der Fähigkeit eines Unternehmens, Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Um größere Kundenorientierung in diesen wichtigen Prozess zu infundieren, müssen Unternehmen transformieren, *wie* sie ihn angehen – nicht nur indem sie fragmentierte, unabhängige Fähigkeitstaschen zusammenbringen, sondern auch indem sie langfristige strategische Planung mit kürzerem operativem Horizont und Execution verbinden.

Diese Evolution wird durch vier Schlüsselmerkmale markiert:

• Micro-Segmentation. Es beginnt mit Erstellung verschiedener Segmente: spezifische Kombinationen aus Kunde, Sales Channel (Retail/Wholesale, Physical/Online), Produkt/SKU, geografische Märkte. Jedes Micro-Segment hat distinkte Bedürfnisse, Kaufverhalten, Produkt- und Channel-Präferenzen – die bei Planung berücksichtigt werden müssen.
• Technische und Datenarchitektur. Cloud-basierte, KI-gestützte integrierte Planungsfähigkeiten – ein „kognitiver Brain Layer“ – sitzen im Zentrum der Planung, verbinden Informationen aus disparaten Planungslösungen und Enterprise Transactional Systems. Das ermöglicht nahtlosen Datenaustausch über Funktionen und gesamte Supply Chain. Am Ende können Unternehmen eine breite Palette interner Daten aus Legacy-Lösungen und ERP-Systemen ingestieren und integrieren.
• Zentralisiertes und autonomes Operating Model. Während Tech- und Dateninfrastruktur für „Access from Anywhere“ innerhalb oder sogar cross-company evolvieren, werden wir den Aufstieg zentralisierterer Planungs-Operating-Models sehen. Gleichzeitig wird Planung zunehmend automatisiert. Je mehr Entscheidungen, die Planner treffen, kodifiziert werden können, desto mehr werden Maschinen diese Entscheidungen treffen – zusätzlich zu Routineaufgaben.
• Ein „Living Plan“. Zukünftig werden Pläne und ihre Targets dynamisch, nicht statisch. Sie werden „living“ – kontinuierlich und in Echtzeit aktualisiert, basierend auf dem stetigen Strom an Intelligence, den der kognitive Layer über jeden Node der Supply Chain gewinnt. Das befähigt Businesses, Pläne kontinuierlich zu optimieren, um Demand und Supply in jedem Moment widerzuspiegeln – und Kunden genau das zu geben, was sie wollen, wann, wie, wo sie es wollen – bei richtigen Kosten fürs Unternehmen.

Der Weg in die Zukunft

Die Zukunft der Planung ist vielversprechend – und mit ihr kommen überzeugende Chancen für Unternehmen, neu zu definieren, wie sie ihr Versprechen einlösen, tiefe Kundenorientierung in alles zu integrieren, was sie tun. Doch dieser Weg wird nicht schnell oder einfach. Für jedes Unternehmen, das diesen Pfad einschlagen will, ist der erste Schritt: den „North Star“ definieren: Wie soll Planung in fünf Jahren aussehen?

Eine klare Vision ist kritisch, um anschließend die richtige technische und Datenarchitektur zu etablieren. Davon ausgehend müssen Companies die Impacts auf Planungsorganisation, benötigte Skills und Prozesse identifizieren, die die Arbeit leiten.

Die Vision hilft auch, Planungs-Use-Cases zu priorisieren und zu sequenzieren, die über Zeit executed werden – für den Übergang von heutigen tentativen Ideen zu dem, was morgen möglich ist. Die Evolution zum North Star erfordert auch Innovation Capability mit richtigen funktionalen und technischen Skills, Infrastruktur, Leadership und Funding Support, um die Vision fundamentalen Wandels zu realisieren.

Mit intensivierendem Druck quer durch Branchen, die Supply Chain kundenorientierter zu machen um Wachstum zu treiben, ist die Frage, vor der Supply-Chain-Leader stehen, nicht *ob* sie ändern müssen, *wie* sie planen. Es ist: *Wie* sie Planung transformieren – und *wie schnell* sie das jahrzehntelange Problem lösen, das die Supply Chain seit Jahrzehnten plagt: Supply und Demand optimal auszubalancieren.

Leader haben die Daten und Tools. Jetzt müssen sie handeln.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen und Prashant Sanghvi sind Managing Directors of Supply Chain Operations bei Accenture.