Wie Kunden die Zukunft der Planung beeinflussen

Der Druck, eine kundenorientierte Lieferkette zu entwickeln, wächst seit Jahren, ein Zeitrahmen, der durch die globale COVID-19-Pandemie drastisch beschleunigt wurde. Infolgedessen haben Unternehmen aller Branchen damit begonnen, ihre Lieferketten als Reaktion auf neue Kundenanforderungen neu auszurichten. Heute und in einer Welt nach der Pandemie erwarten die Menschen proaktive maßgeschneiderte Empfehlungen für den Kauf von Artikeln, die Möglichkeit, ihre Bestellungen mit dem Echtzeitstatus zu überwachen, und zweckdienliche Erfüllungsoptionen. Unternehmen, die bei diesen neuen Anforderungen in Rückstand geraten, werden von ihren Konkurrenten dominiert.

Berücksichtigen Sie die folgenden Statistiken:

• 90 % der Kunden verfolgen den Status ihrer Online-Bestellungen.
• 81 % der Kunden sind heute nicht bereit, mehr als 5 $ für eine Lieferung am selben Tag zu zahlen.
• 27 % der Kunden haben eine Bestellung abgebrochen oder storniert, weil keine Lieferung am selben Tag möglich war.

Das Kundenerlebnis zeichnet Unternehmen heute aus, während in der Vergangenheit das Produkt als alleiniger Werttreiber im Vordergrund stand. Durch eine agile Lieferkette, die das Kundenerlebnis bereichert und neue Wege zur Erfüllung der Kundenanforderungen ermöglicht, können Unternehmen erfolgreich sein, indem sie die Kunden in den Mittelpunkt ihres Geschäftsmodells stellen.

Hier ist die Evolution der Lieferkette von entscheidender Bedeutung. Es ermöglicht Unternehmen, sich an den aktuellen Geschäftsanforderungen auszurichten und die Belastung zu verringern, die diese gestiegenen Kundenerwartungen und -erfahrungen für sie bedeuten.

Durch die Betonung segmentierter Supply-Chain-Modelle können sich Unternehmen von Supply-Chain-Designs, die auf das Produktvolumen zu den niedrigsten Kosten ausgerichtet waren, entfernen und sich wieder darauf konzentrieren, den richtigen Service zu bieten, um die segmentierten strategischen Ziele des Unternehmens insgesamt zu erreichen des Kundenstamms.

Dieses neue Modell sollte wiederum die Loyalität fördern und stärken, die Unternehmen von ihren bestehenden Kunden ableiten möchten, und sie motivieren, neue Kunden zu gewinnen, während sie gleichzeitig die Betriebskosten und die Margen im Auge behalten. Um diese Ergebnisse zu erzielen, müssen bestimmte Geschäftsbereiche überprüft und verändert werden.

Die Herausforderungen einer fragmentierten Planung

In den meisten Unternehmen ist die Planung fragmentiert und auf Vertriebs-, Marketing-, Finanz- und Lieferkettenfunktionen isoliert. Ein Mangel an Synergie und Transparenz in anderen Arbeitsabläufen führt oft zu negativen Ergebnissen, die die Gesamtleistung des Unternehmens beeinträchtigen können.

Wenn beispielsweise die Kommunikation zwischen den Abteilungen fehlschlägt, kann es sein, dass das Angebot zu gering ist, um den tatsächlichen Bedarf zu decken, was zu Fehlbeständen, verzögerten Bestellungen und möglicherweise verlorenen Verkäufen führt. Umgekehrt führt ein zu großes Angebot zu hohen Lagerkosten und Verschwendung.

Die grundlegende Herausforderung, Angebot und Nachfrage auszubalancieren, besteht seit Beginn der Lieferkette, und Prozesse und Technologien wurden kontinuierlich weiterentwickelt, um sie zu lösen. Der Unterschied heute ist dreifach:

• Unternehmen haben jetzt Zugriff auf riesige Datenmengen B. Verbrauchertrends, Demografie, Kanäle, Kunden, Inventar und Angebot in der erweiterten Lieferkette.
• Bei den Analysefunktionen wurden enorme Fortschritte erzielt einschließlich maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz, wodurch es möglich wird, diese Daten zu nutzen, um wertvolle Erkenntnisse auf eine noch nie dagewesene Weise zu gewinnen.
• Leistungsstarke neue Tools sind jetzt verfügbar die Unternehmen dabei helfen, Einblick in ihre Abläufe zu gewinnen, durch den Einsatz eines digitalen Zwillings kontinuierlich eine Vielzahl von Szenarien zu planen und manuelle und zeitaufwändige Aktivitäten zu automatisieren.

Die Bausteine ​​der kundenzentrierten Planung

Die Planung spielt eine entscheidende Rolle für die Fähigkeit eines Unternehmens, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Um diesem wichtigen Prozess mehr Kundenorientierung zu verleihen, müssen Unternehmen ihre Herangehensweise ändern, indem sie nicht nur die fragmentierten, unabhängigen Kapazitäten zusammenführen, sondern auch langfristige strategische Planung mit kurzfristiger operativer Planung und Ausführung verbinden.

Diese Entwicklung ist durch vier Schlüsselmerkmale gekennzeichnet:

• Mikrosegmentierung. Alles beginnt mit der Erstellung verschiedener Segmente mit spezifischen Kombinationen aus Kunde, Vertriebskanal (z. B. Einzelhandel oder Großhandel, Ladengeschäft oder Online), Produkt oder SKU und geografischen Märkten. Jedes dieser Mikrosegmente hat unterschiedliche Bedürfnisse, Kaufgewohnheiten sowie Produkt- und Kanalpräferenzen, die ein Unternehmen bei der Planung berücksichtigen muss.
• Technische und Datenarchitektur. Cloud-basierte, KI-gestützte integrierte Planungsfunktionen – eine „kognitive Gehirnschicht“ – werden im Zentrum der Planung stehen und Informationen aus unterschiedlichen Planungslösungen und Unternehmenstransaktionssystemen verbinden. Dies ermöglicht einen nahtlosen Datenaustausch über Funktionen und die gesamte Lieferkette hinweg. Letztendlich sind Unternehmen in der Lage, eine Vielzahl von internen Daten in Legacy-Lösungen und ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) aufzunehmen und zu integrieren.
• Zentralisiertes und autonomes Betriebsmodell. Während sich die Technologie- und Dateninfrastruktur weiterentwickelt, um innerhalb oder sogar unternehmensübergreifend „Zugriff von überall“ zu ermöglichen, werden wir die Zunahme zentralisierter Planungsbetriebsmodelle erleben. Gleichzeitig wird die Planung zunehmend automatisiert. Da Unternehmen mehr Entscheidungen von Planern kodifizieren können, werden diese Entscheidungen zunehmend von Maschinen zusätzlich zu Routineaufgaben getroffen.
• Ein „Lebensplan“. In Zukunft werden Pläne und ihre Ziele dynamisch und nicht statisch sein. Sie werden „lebend“ sein – kontinuierlich und in Echtzeit aktualisiert, und basierend auf dem stetigen Informationsfluss gewinnt die kognitive Schicht über das, was in jedem Knoten der Lieferkette passiert. Dies wird es Unternehmen ermöglichen, ihre Pläne kontinuierlich zu optimieren, um Nachfrage und Angebot zu jedem Zeitpunkt widerzuspiegeln und den Kunden genau das zu bieten, was sie wann, wie und wo sie wollen, und das zu den richtigen Kosten für das Unternehmen.

Der Weg in die Zukunft

Die Zukunft der Planung ist rosig und bietet Unternehmen überzeugende Möglichkeiten, ihre Definition und Umsetzung ihres Versprechens, bei allem, was sie tun, kundenorientiert zu gestalten, neu zu gestalten. Aber der Weg in diese Zukunft wird nicht schnell oder einfach sein. Für jedes Unternehmen, das diesen Weg einschlagen möchte, ist der erste Schritt die Definition des „Nordsterns“:Wie soll das Unternehmen in fünf Jahren aussehen?

Eine klare Vision ist entscheidend, um anschließend die richtige technische und Datenarchitektur zu etablieren. Von dort aus müssen Unternehmen die Auswirkungen auf die Organisation der Planung, die erforderlichen Fähigkeiten und die Prozesse, die ihre Arbeit leiten, identifizieren.

Die Vision hilft Unternehmen auch, die Planungsanwendungsfälle, die sie im Laufe der Zeit ausführen werden, zu priorisieren und zu sequenzieren, um den Übergang von vorläufigen Ideen heute zu dem zu schaffen, was morgen möglich ist. Die Entwicklung hin zu dieser Nordstern-Vision erfordert auch Innovationsfähigkeit mit den richtigen funktionalen und technischen Fähigkeiten, Infrastruktur, Führung und finanzieller Unterstützung, um die Vision eines grundlegenden Wandels zu verwirklichen.

Angesichts des zunehmenden Drucks in allen Branchen, die Lieferkette kundenorientierter zu gestalten, um das Wachstum voranzutreiben, stellen sich Lieferketten-Führungskräfte nicht, ob sie ihre Planung ändern müssen. So verändern sie die Planung und lösen so schnell das uralte Problem, das die Lieferkette seit Jahrzehnten beschäftigt:Angebot und Nachfrage optimal auszubalancieren.

Führungskräfte haben die Daten und die Werkzeuge, um dies zu tun. Jetzt müssen sie handeln.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen und Prashant Sanghvi sind Geschäftsführer der Supply Chain Operations bei Accenture .